工程部工作计划.docx

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工程部工作计划

工程部工作计划

根据公司目前灌南加州水岸项目实际进展情况，在积极稳妥把现已施工程完成收尾工作的同时，逐步规划出下一步具体工作思路，具体计划安排如下：

一、人员具体分工及工作职责

1、张士泉:

工程、成本部负责人

2、施维民：

土建工程师，负责南方建安承包的8#、21#、33#楼及江天建安承包的22#、23#、31#、32#楼现场施工管理、协调及工程质量、进度、安全等管理工作。

3、仲启旺：

土建工程师，负责由正帮建安公司承包的27#、28#、30#楼现场施工管理、协调及工程质量、进度、安全等管理工作。

同时会同物业负责小区入户门、车库门和一期排屋区整修、二期4#、7#、9#、11#、12#、13#整修工作。

4、童亮亮：

负责工程部对外所有资料收发、整理保管工作，同时会同仲启旺负责由正帮建安公司承包的27#、28#、30#楼现场施工管理、协调及工程质量、进度、安全等管理工作。

5、水电工程师（未到位）：

负责本项目所有水、电、暖及配套安装工程现场施工管理、协调及工程质量、进度、安全等管理工作。

6、前期主管（未到位）：

负责所有工程的前期手续办理及工程备案工作。

7、徐明月负责与设计单位及公司联系对接，办理设计变更及现场交底工作。

8、张永翔：

造价管理人员，负责加州水岸工程现场核对工程量及工程结算、工程招标、材料设备询价及合同签订工作。

9、吴嫦娇：

造价管理人员，负责园区工程现场核对工程量及工程结算、工程招标、材料设备询价及合同签订工作，同时负责公司档案收发、整理及保管工作。

二、主要工作内容

1、8#楼室外临时道路、管网及绿化，

2、8#、21#、33#外墙石材的施工

3、二期工程2号配电房及3号配电房接电供电方案实施

4、22#、23#、31#、32#、33#楼电梯安装。

5、江天22#、23#、31#、32#的外墙保温、门窗施工。

6、正邦公司27#、28#、30#楼施工管理

7、10#、25#、26#楼开工前准备工作，（施工许可证办理）

8、二期4#、7#，9#、11#、12#、13#综合验收。

9、消防水泵采购及室外消防管网整修及4#、7#楼消防验收

10、二期室外管网绘制竣工图。

11、加州水岸总平图报审、盖章（反映规划实际面积）

12、南方公司及江天施工的外墙GRC线条实施

13、33#楼塔尖施工与图纸不一致增加GRC线条优化

14、29#楼（营销中心）没有验收手续，放在江天段，统一办理15、二期4#、7#，9#、11#、12#、13#造价结算备案。

16、27#、28#门窗招标，确定制作安装厂家

17、一期工程入户门、排屋车库门及土建维修

18、9#、11#、12#、13#楼门锁维修更换

19、排屋车库及地下车库增加环氧地坪面层

20、办理百叶窗改为栏杆、取消后阳台推拉门、多层住宅楼梯踏步面层变更、窗附框取消、28#、30#楼商业门面隔墙暂不施工工作联系单。

21、一、二期已完工门窗、栏杆、外墙保温、涂料等分包工程结算

22、已验收合格桩基工程结算

23、园区零星工程结算

三、工程部岗位职责

工程部工作事项：

1、负责工程开工前期准备、审查及竣工验收、备案工作。

2、负责加州水岸项目总进度、质量、安全及成本控制，制定工程进度计划；

3、制定、完善部门各项管理制度，包括对施工单位、总包、分包单位及监理单位的管控，确保工程保质保量完成；

4、负责协调与施工单位、监理单位以及各主管部门之间的关系。

工程部负责人岗位职责：

1、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程部各项管理规章制度；

2、对工程施工进度、质量、成本及安全施工情况，进行全面管理、控制、监督；

3、参与、配合项目前期方案的讨论与审定，处理好工程施工过程中各种技术问题；

4、参与相关施工合同的洽谈与签定，并督促、检查、落实合同的实施，配合成本部门做好成本控制与工程结算工作；

5、做好与各相关主管部门及与工程各相关业务单位的沟通、协调工作，维护良好的建设环境；

6、组织好相关的各种工程验收并做好资料收集、整理、归档工作。

7、参与、配合项目实施工程中各种工程手续的办理及项目完工后的备案及与物业部门的项目交接工作；

8、定期、不定期地采用书面、电话等方式，客观、实事求是的将现场工程运行情况向董事长进行工作汇报；

9、负责对部门人员进行合理分工，使本部门的工作及人员安排更加合理；

10、负责本部门年度、季度、月度工作计划的制订及组织实施，制订项目分阶段的进度计划并明确工程管理人员的进度管理职责；

11、定期召开部门例会，对工程部近期的工作进行总结;对照原工作计划检查员工工作执行情况，督促工程管理人员做好本职工作；

12、完成公司领导交办的其他工作，做好项目及公司的重要信息的保密工作。

每日工作内容：

1、主持召开部门早会，布置各人员每日工作重点；

2、督促和检查部门人员工作情况，及时提出意见和建议；

3、对现场工程进度、质量、安全进行日常检查；

4、保持与监理单位、施工单位主要人员的联络，讨论工程施工中的问题；

5、督查监理单位及施工单位主要人员的到岗情况；

6、做好甲方分包单位与总包单位之间的协调工作；

土建工程师岗位职责：

1、熟悉开发项目工作程序，了解图纸设计，掌握各项施工工艺，质量标准及建筑行业的规范及技术要求；

2、参加开工前期准备工作（如图纸会审、三通一平等）；

3、监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收、工程材料、设备进场检查验收；

4、按合同中所要求工程质量、进度，严格控制分项分部工程验收标准，参加制定具体的工期进度计划与质量标准要求；

5、严把各工序的验收关，保证主体结构工程的质量标准，督促监理公司对工程质量进行全过程控制；

每日工作内容：

1、巡视现场了解各参建单位的信息，向主管领导汇报；

2、检查各施工单位工程施工质量情况，督促施工单位按时完成施工进度节点计划所要求完成的工程量；

3、监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收并对进场的施工建筑材料（甲定甲供材料）现场清点核实并做好书面记录；

4、督促土建施工单位及各分包单位对现场存在的质量问题整改并要求监理单位跟踪检查；

5、对现场工程量签证的审查确认，确保所签工程量的真实性；

6、认真完成领导所布置的各项任务；

水电工程师岗位职责：

1、水电配套工程的质量、进度、安全管理；

2、配合工程部经理做好所属项目安装工程的成本、质量、进度及安全文明生产的管控，做好安装工程的相关协调工作；

3、负责所属项目前期和技术部门、设计单位确定相关功能，明确设计要求、做好设计委托；

4、配合安装工程相关招投标工作，做好新技术新工艺的应用；

5、掌握现场地下管网的情况，收集相关资料，为综合管网的设计与施工提供基础数据；

6、负责施工过程中对监理单位、施工单位的督管，参与各项隐蔽工程的验收；

7、认真完成领导所布置的各项任务；

每日工作内容：

1、熟悉安装工程施工图纸；

2、做好现场巡视检查；

3、做好施工日志；

4、提供安装工程技术支持；

工程资料员岗位职责：

1、负责接收、发放及保管工程部的各类书函文件；

2、建筑图纸和设计变更的工程档案；

3、工程部档案归类管理；

4、收集、检查、核对建设工程竣工资料；

5、参加工程会议并做好记录工作；

工程项目管理若干暂行办法

一、工程管理基本原则

总原则：

工作有痕迹、考核有依据、落实有时限、全程有检查、事后有成果。

（一）统一管理、分工负责、按级负责。

1、公司统一管理工程建设项目各项工作，分管领导直接管理各工程项目部。

2、工程负责人作为公司工程管理的代表，对工程项目的所有问题向公司负最终责任。

3、公司对工程部有检查、有考核，部门对所属人员有检查、有考核，半年有总结，年终有讲评、有奖罚。

（二）计划方案先行。

1、所有项目均应建立“三级进度计划（总进度计划、阶段进度计划、周计划）”管理体系，包括总包项目、专业分包项目、配套项目、室外工程项目，既包括多项工程，也包括单项工程等。

2、计划应与方案同步，所有项目都要有图纸设计和施工计划、施工方案。

3、计划要体现时限要求。

4、所有施工计划、方案、措施等施工管理工作，均应按程序、规范由施工单位编制后经内部程序审核签字盖章，经监理单位审查，报建设单位审批确认后有效；每一分部、分项工程施工前，施工单位报审详细施工方案，经逐级审查审批后方可施工。

（三）统一安排、团队管理

1、所有项目要经工程部进行专题研究、讨论，做出统一详细安排后实施；

2、分工不分家，各专业工程师分工工作不是一个人的事，需要部门周密统筹计划，体现团队管理的力度和效能。

3、不论新开工项目的大小，包括各单项工程，分管工程师都要提出书面的开工请示（包括各项准备工作、计划、方案、费用等方面的准备情况），通常情况下部门召开专题会议研究讨论后，明确分工、配合及要求后，由分管工程师组织，并召开第一次工地会议（工程部全体、监理单位、施工单位项目经理、技术负责人、安全负责人等参加）。

4、把握好四个“先、后”原则：

即先设计后施工，先计算（费用）后施工，先商洽后施工，先审批后施工。

力争避免“新三边”工程，即边设计边施工、边谈价边施工、边审批边施工。

（四）全程跟踪管理：

（1）质量管理的核心原则是一次验收合格，避免返工；

（2）模式：

PDCA循环管理模式。

（P--工作计划，D--执行及控制执行过程，C--检查及评定，A—处理）模式控制质量。

（3）方法、手段：

同步跟踪管理，而不是通常意义的事后检查、返工，及时发现及时处理，问题不后延不积累。

严格工序控制，即上一工序未验收或验收不合格不得进入下一工序。

具体讲，即抓好“双控”，落实“三全”：

“双控”：

既要在“第一时间”，更要在“第一现场”；既要抓“施工单位”管理，又要抓好“监理单位”管理；既要抓“结果验收”控制，更要抓好“过程”控制；既要抓“实体”控制，同时要抓好“资料”管理；既要抓“质”，更要抓“量”，如要对所有进场材料，在进行质量检验的同时，一定要进行量的核实和统计，并且进行三方签认。

“三全”：

全程、全时、全员。

（五）流程：

1、检验批、分项工程工序流程：

施工单位自检→报监理检查→报甲方现场检查、预算工程师→报工程部经理审查→报工程负责人（管理中心）。

上一道工序未报验，不得进行下一道工序。

（六）费用控制质量的原则

费用计量与质量管理相一致，经检查验收施工部位存在质量问题，或工序验收不合格，或通知整改未整改的，监理单位、现场工程师、预算工程师对该部分工程应不予计量，施工单位已报的，监理单位不予签发支付证书，现场工程师、预算工程师不予计量。

（七）样板引路和材料、成品封样

每个分项工程或工种（特别是量大面广的分项工程）都要在开始大面积操作前做出示范样板，统一操作要求，明确质量目标。

1、工程样板包括：

材料样板、加工样板、工序样板间、装修样板间等。

2、材料、设备的选型、定货必须验收样板，根据检验合格的样板标准进行材料、设备进货检验，并经甲方和监理确认。

3.组织施工人员开现场会，参观样板工程、工序，明确该工序的操作方法和应达到的质量标准。

（八）公开透明、相互支持配合的原则

1、工程部工作对公司是公开透明，通过周报月报和工作记录（考核）表备案，公司领导及时了解工程进展和工作开展。

2、工程部与监理项目部、施工项目部是通过协作和共同努力来完成项目的，通过工地例会、专题会议、跟踪检查巡查、大检查等形式，及工作日志记录，经常与监理、施工单位交换意见，工程部及时掌握工程进展和开展；工程部工作计划、要求及时发送监理及施工单位。

3、工程部每一分工、每一专业、每一项目都是与其他专业密不可分的，不能“关起门”一个人去做，部门内部通过晨会、例会、专题会议的共同参与，相互以解、互相配合、相互支援，资源共享，通过团队的能力合作才能圆满完成任务。

二、会议制度

实行工程部计划会、工地例会和专题会议制度。

（一）暂定：

每周一下午（或晚上7：

00）为工程部计划会，每周五下午2：

30工地例会。

根据工作情况，召开专题工作会议。

（二）工地例会

1、每周工程例会，主持人为总监理工程师，总监工程师应常驻工地，有事应向工程部经理请假。

2、参加人员：

工程部全体人员，总监、专业监理工程师及监理员，施工单位项目经理、技术负责人、施工员、质量员、安全员，各方领导视情主动参加和应邀参加

3、工程部现场工程师根据现场情况，可以临时更改会议时间或提议召开会议。

4、会议由监理方记录人员整理会议记录，形成会议纪要，于会后第二日经总监理工程师、工程部经理审查后发送至各与会单位。

5、工地例会会议程序：

（1）施工单位项目经理提出书面《周报》，并对本周工程进度、质量、材料、合同、安全、资料情况进行说明，报告下周工作安排情况，提出本周工程施工中所遇到的设计、施工、材料供应等各方面存在的问题，以及自检、项目部和监理检查提出问题的答复和处理办法，并对有关重点工序的施工方法进行说明；

（2）监理单位、工程部对施工单位提出的问题进行答复，对本周施工过程中的施工质量、进度、材料供应、投资控制、安全生产情况进行说明，并发现的问题提出控制措施意见。

对各施工单位之间、各专业之间在施工中遇到的事项进行协调。

（3）总监理工程师、工程部经理分别进行例会总结，并对各与会人员提出的主要问题通过讨论做出结论，对本周工作进行总结，并对下一步工作进行部署。

（4）每月最后一个例会，还将本月工程建设情况及下月安排列入议程。

（5）工程例会的落实制度

①工程例会是对上周工程建设的总结，了解提出问题是否一一解决。

②监理人员在日常监理过程中，应把例会纪要所提出的施工、材料供应、投资控制以及各工种、各专业之间协调等问题作为监理的一项具体工作内容，并对各种问题的解决情况做监理记录，并督促施工单位落实，在下次会议上对上述问题的解决做出汇报；

③项目部现场工程师应督促监理人员和施工单位落实例会确定的工作事项。

④未经批准有关人员不得缺席、迟到。

三、跟踪检查巡查制度

1、施工单位项目管理人员应重视加强现场施工班组操作技术交底和跟踪检查巡查，应在施工班组第一线检查、督促。

2、监理单位、工程部工程现场管理人员应对施工现场每人每天应至少巡查两次，正在进行的工作面应全部巡查到位；一周内全部现场应至少巡查一遍。

并对巡查情况及时详细记录（楼栋、层、单元等），对巡查发现的问题应及时书面通知施工单位进行检查、处理，或当时通知责任单位管理人员现场处理，并形成书面情况反映到总监及业主项目部经理（副经理）。

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二0一七年五月