邢以群管理学第四版总复习资料每章重难点.docx
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邢以群管理学第四版总复习资料每章重难点
第一章管理和管理学
[1] 从管理的定义、管理的内容、管理有效性的衡量、管理的本质认识管理是什么——
管理是人们在一定的环境下，通过综合利用人力资源和其他资源，以有效的实现目标的过程。
管理工作的基本内容或核心内容都是相同的，那就是协调。
有效性的衡量：
可用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。
有效性包括效率和效益。
效率是指投入与产出之比。
讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标。
而效益是指目标的达成度，只有我们通过管理实现了既定的目标，我们的管理工作才是有效的。
有效的管理既讲求效益，又讲求效率。
本质：
管理从本质上而言是人们为了有效地实现目标而采取的一种手段
[2] 管理产生的原因
人们之所以需要管理，是因为管理有助于人的追丘壑组织目标的确立和实现。
管理从本质上而言使人们为了有效的实现目标而采取的一种手段。
[3] 管理的职能
（1）计划工作。
任何管理活动都是从计划工作开始的，计划工作是管理的首要职能。
（2）组织工作。
组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸。
（3）领导工作。
领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，直到和激励各类人员努力去达成目标的过程。
（4）控制工作。
控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。
[4] 管理学
导言的P9管理学以所有的组织所共有的管理问题作为研究对象的，研究的是组织管理的一般问题。
即它是一门研究一般组织管理理论的科学，它所提出的管理基本原理、基本思想和基本原则是各类管理学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。
第二章管理者
[1] 管理者的定义，其与操作者的区别——
定义：
管理者是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。
区别：
操作者是指在组织中直接从事具体业务的人，管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人。
一个人在组织中是不是管理者，关键取决于其是否有直接下属。
[2] 管理者的角色
在人际关系方面充当着：
形象代言人，领导者，联络员
信息传递方面：
组织发言人，信息监督者，信息传递者。
决策活动方面：
企业家资源分配者矛盾排除者谈判者
[3] 管理者的分类
按管理层次：
高层管理者中层管理者基层管理者
按所从事的工作领域：
业务管理者财务管理者人事管理者行政管理者技术管理者其他管理者
[4] 管理者的职责（各管理层的职责，管理者的基本职责）
高层管理者：
对组织负有全面责任，主要侧重于决定组织的大政方针和沟通组织与交往联系，为组织创造良好的内外部环境；
中层管理者：
正确理解高层的指示精神，结合本部门的实际情况，创造性地贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基层管理者开展工作，其主要管理对象是基层管理者；
基层管理者直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
[5] 管理者的素质构成
品德：
有强烈的管理意愿和责任感良好的精神素质
知识：
政治法律方面的知识经济学和管理学知识人文社科方面的知识科学技术方面的知识
实际能力：
技术技能——人际技能——概念技能——
第三章组织及其绩效影响因素
[1]组织的特征
每一个组织都由两个或两个以上的人组成，这一群人被成为组织成员
每一个组织都有一个明确的目标，并以一个或一组目标来表示，这个目的被成为组织宗旨，这个或这组目标被成为组织目标。
每一个组织都有一个系统化的结构，用以规范和限制组织成员的行为。
这个由规章制度，角色分工，职位职权体系等构成的系统化的结构被成为组织结构。
[2] 组织的功能和手段
功能：
通过组织成员间的分工协作，克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
手段：
通过分工，充分发挥个人特长，通过协作，形成集体力量。
[3]管理万能论
观点：
不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。
前提假设：
“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质”
结论：
组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。
[4]管理无能论
观点：
管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。
前提假设：
“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素”
结论：
管理者对组织绩效的影响是极其有限的
[5]管理环境的定义及其构成
管理环境——存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和
组织的管理环境：
外部环境因素包括一般环境因素和任务环境因素；内部环境因素包括经营条件因素和一般环境因素
[6]管理者的作用
管理者既不是万能的，也不是无能为力的。
在一定的内外部环境下，管理者对组织的业绩起着决定性作用。
在一个组织中，只所以需要管理者，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。
一个好的管理者与差的管理者的差别也就体现在恶劣的环境条件下所取得的组织绩效之间的差别。
[7]一般环境因素：
（了解）
1.政治环境因素2.经济环境因素：
3.社会环境因素：
4.科技进步
[8]任务环境因素：
（了解）
社会利益代表、政府主管部门、竞争者、服务对象、资源供应者
[9]组织文化的定义和构成
组织文化是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等
构成：
共同理念（文化理念）——>行为规范（规章制度）——>组织形象（标识口号）
[10]组织文化的特点
客观性:
（1）组织创始人在组织文化的形成过程中起了关键性的作用；
（2）组织文化总是存在，并发挥着好或坏、大或小的作用。
个异性：
组织文化的鲜明个性强的组织文化/弱的组织文化
民族性：
组织文化必然带有地域性、民族性和时代性
稳定性
[11]组织文化的建立和改变
组织文化的建立：
形成怎样的组织文化是可以有意识地加以引导的，因此要有意识地引导良好的组织文化的形成。
组织文化的改变：
（1）改变组织文化的契机：
发生危机、领导层变动、组织成立不久且规模较小、组织文化较薄弱；
（2）改变需要较长的时间，短期内只能认同并适应。
第四章管理思想的演变
[1]早期管理思想的代表人物及其贡献
1）亚当·斯密的劳动分工和“经济人”观点；
2）罗伯特·欧文的人事管理；
3）巴贝奇的作业研究报酬制度（固定工资+利润分成+奖励）
[2]科学管理思想的基本观点、代表理论和特点
基本观点：
管理的有效性不仅仅取决于管理者个人的经验，更重要地是要依据科学的方法来管理活动和组织。
基本理论：
科学管理理论—泰勒一般管理理论—法约尔官僚组织主治理论—韦伯
特点：
研究重点是如何提高效率，主张用科学代替经验管理，主张管理专业化、职业化
[3]科学管理理论
科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
科学管理理论的核心认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人过去的经验。
泰勒-《科学管理原理》
科学管理的原则：
（1）提出工人的每一动操作的每一动作的科学方法，以代替过去单凭经验
从事的方法。
（2）科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长成才。
（3）与工人密切合作，以确保所有工作都按照所制定的科学原则行事。
（4）管理者和工人的工作和职责几乎是均分的。
管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作。
[4]一般管理理论
区别与科学管理思想注重车间管理和科学方法的运用，法约尔关注整个组织，研究管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题。
他认为管理上的成功不完全取决于管理者个人道德管理能力，更重要的实力获得贯彻管理的一系列原则。
法约尔-《工业管理和一般管理》
管理的十四条原则：
劳动分工、责权相当、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、登记制度、秩序、公平、人员的稳定、主动性、团结精神。
[5]官僚组织理论
官僚组织理论是科学管理思想的一个重要组成部分,它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。
这一理论主要是基于德国社会学家韦伯的研究。
代表作品：
《》
[6]行为管理思想的基本观点、代表理论
（1）行为管理思想认为：
人不仅是经济人，更是社会人，其劳动生产率受到社会的、心理的和群体的因素的影响。
（2）代表人物：
梅约————社会人观点；马斯洛——需求层次理论；麦克雷戈——X理论和Y理论
[7]霍桑试验（了解）
霍桑试验开始于1924年，当时是根据科学管理理论中关于好的工作环境可以提高工人的劳动生产率的假设，进行工场照明实验。
结果却发现，工作条件与环境的好坏与劳动生产率的提高并无必然的联系，反而与人的因素有密切的关系。
为了证实这一结果，梅约的研究表明：
生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。
梅约对霍桑试验的总结，结论为：
⏹工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员。
人的行为并不单纯出于对金钱的追求，还有人与人之间的友情、安全感、归属感、受人尊敬等方面的需要。
⏹组织中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
⏹新的领导能力在于提高工人的满意度。
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位的。
[8]X理论和Y理论。
X模式假定人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。
人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。
Y理论假定人性本善，认为一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。
而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。
[9]行为管理思想的主要特点
行为管理思想的特点在于改变了人们对管理的思考方法，它把人看作是宝贵的资源，强调从人的作用、需求、动机相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响，研究如何处理好人与人之间的关系、做好人的工作、协调人的目标、激励人的主动性和积极性，以提高工作效率。
[10]定量管理思想的基本观点、代表理论
基本观点：
有效管理的关键在于度的把握，只有致力于定量化，才能真正提高管理的效率与效益。
定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。
定量管理思想主要包括三个分支：
管理科学、作业管理和信息技术在管理中的运用。
代表理论：
赫伯特.亚历山大.西蒙的决策理论
[11]定量管理思想的特点
力求减少决策中的个人艺术成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求最优方案；
各种可行性方案均是以效益作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；
广泛使用计算机作为辅助管理的手段。
[12]权变管理思想的基本观点、代表理论
基本观点：
世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。
权变管理思想主要包括系统理论、权变理论、过程理论等。
最具代表性的是巴纳德的《经理的职能》、弗雷德·菲德勒的《让工作适应管理者》、孔茨和奥·唐奈合著的《管理学》。
权变管理思想的特点
[13]系统理论
系统理论认为，组织是一个系统，是由相互依存的众多因素所组成的。
局部最优不等于整体最优。
组织是一个开发系统，即组织是一个和周围环境相互影响、相互作用的系统。
[14]权变理论
权变理论核心思想是，组织的管理应根据所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。
所谓权变，就是具体情况具体分析，根据不同的内外部环境情况权衡变通。
权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定一种最有效的管理方式，即根据不同的情况采取不同的最合适的管理模式、方案和方法。
[15]过程理论
该理论认为管理工作是一个过程，是由许多相互关联的职能所组成，通过对这些职能的分析，可归纳出一系列的管理原则，从而形成系统的管理理论。
其特点在于：
表现为以职能为中心，建立一个持续有效的理论框架；十分重视对管理原则的建立。
孔茨把管理分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能，而把协调作为管理的本质。
[16]权变管理思想的特点
在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
第五章目标及其确定
1.目标的定义：
目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果
2.组织的宗旨或使命：
组织宗旨或使命是一个组织最基本的目的，它或者反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。
3.组织宗旨和组织目标的区别：
组织目标和组织宗旨是不同的。
宗旨表达是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现；目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。
宗旨表达的是一种总体上的追求。
目标则必须是细化的，对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制订相应的目标。
4.目标类型的分类：
目标有多种类型。
宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。
真实目标是指组织实际追求和注重的目标。
目标还可以根据所设计的范围分为战略目标、战术目标和作业目标；根据性质的不同，分为生存目标和发展目标。
5.如何理解组织目标和个人目标：
在一个组织中，除了组织目标，还存在着组织成员的个人目标。
组织是由一个个的个体集合而成的群体，作为一个群体，有其共同的组织目标。
组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面。
组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。
个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：
职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。
管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点。
6.目标的作用：
组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。
具体体现在：
目标是计划和决策的基本依据；目标是组织内部分工和协调的准则；目标是高效率的前提，是业绩考核的依据；目标是重要的激励手段。
7.目标的特点：
目标具有差异性——、多元性——、层次性——和时间性——。
8.8.目标制定的基本原则：
1）以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任。
——
2）以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用。
——
3）所制定的目标值应具有先进性和合理性。
——
9.理解目标制定的过程
1）内外部环境分析；包括外部环境分析，内部经营条件分析，愿景和追求分析。
——
2）拟订总体目标方案；——
3）评价并选择方案；评估主要从以下几个方面：
限制因素分析，综合效益分析，潜在问题分析——
4）总体目标的具体化；——
5）目标体系的优化，主要通过以下三方面进行：
一是横向协调，二是纵向协调，三是进行综合平衡。
——
10.目标制定中的问题：
1.目标能否事先设定；——
2.目标的表达方式；——
3.目标由谁来定；——
4.目标是否一定要以书面的形式明确。
——
11.目标运用中的问题：
（了解）
1）目标是否是一成不变的；我们不能把基于环境、实力和愿望假设基础之上形成的目标变成一成不变必须严格履行的东西。
2）为什么许多组织或个人订立了目标后却常常不能实现。
3）怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相关联。
4）怎样保证在日常工作中始终以目标为中心。
第六章计划
第七章科学决策
[1]决策的定义及其理解
决策从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。
这一定义告诉我们：
a）决策的前提：
要有明确的目的
b）决策的条件：
有若干个可行方案可供选择
c）决策的重点：
方案的分析比较
d）决策的结果：
选择一个满意方案
e）决策的实质：
主观判断过程
[2]决策的重要性P81
a）决策贯穿于管理过程始终
b）决策正确与否直接关系到组织的生存与发展
c）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
[3]理解决策的过程P75~80
a）察觉和分析问题（最重要）——
b）明确决策目标或准则——
c）制定可行方案——
d）分析比较方案——
e）选择满意方案并付诸实践——
f）监督与反馈——
[4]影响决策的因素有哪些？
P82~89
影响决策的因素有问题的类型、环境的制约、决策者的个性特点
a）问题的类型分为：
①“需改变”的问题和“需实现”的问题
②“结构良好”的问题和“结构不良”的问题
③“经常性”问题和“例外”问题
④“紧急的”问题和“重要的”问题
b）环境的制约
①信息的可得性
②组织文化
c）决策者的个性特点
①决策者的风险倾向——
②决策者的个人决策风格——
[5]决策方法的分类P93（参看ppt上的分类）
⏹主观决策法
（1）程序化决策法：
政策、规章制度、业务常规
（2）适应性决策法：
渐进式决策、经验决策
（3）创造性决策方法：
头脑风暴法、发散思维法
⏹定量决策法
（1）风险型决策法：
期望值法、决策树法
（2）不确定型决策法：
乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则
[6]各种决策方法适应的情况？
P93~96
a）程序化决策方法：
多用于处理反复出现的、“结构良好的”、“经常性”的问题，如公文传递、设备使用等方面的问题
b）适应性决策方法：
多用于管理问题复杂且模糊、多变，属于“结构不良”的问题
·近渐式决策方法：
是处理复杂多变环境中不确定问题的有效方法，它减少了范大错误的风险，尽管缺少力度和直接性，但它为组织最终解决问题指明了方向。
·经验式决策方法：
将复杂的问题变为可管理的问题，且有助于管理者避免重大错误,但对于处理复杂问题有过于简单化的倾向。
c）创造性决策方法：
主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等
d）期望值法：
用于风险型决策
e）决策树法：
在实际过程中,风险型决策问题较复杂,为避免遗漏和错误,采用决策树法的固定形式进行辅助决策
d）期望值法：
多用于风险型决策。
e）决策树法：
辅助解决风险性决策。
[7]不确定型决策方法：
乐观、悲观和最小后悔值P87~88
a）保守型依据极大极小损益原则（悲观原则），即在计算出各方案的损益期望值后，先找出各方案的最小损益值，再从这些最小损益值中选择损益值最大的方案为决策方案
b）进取型依据极大极大损益原则（乐观原则），先找出各方案在不同情况下的最大损益值，再在这些损益值中选择损益值最大的方案为决策方案
c）稳妥型根据最小后悔值原则，以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的依据，在决策时先计算各个方案的后悔值，找出各个方案的最大后悔值，再从中选取后悔值最小的方案为决策方案，即平价策略
[8]如何提高决策的正确性P97~101
a）准确收集利用信息——
b）正确运用直觉——
c）明智把握决策时机和确定决策者——
d）克服决策过程中的心理障碍——
e）学会处理错误的决策——
[9]决策的方式及其优缺点，适用场合
决策方式
特点
优点
缺点
适用场合
个人决策
由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。
决策速度快。
依赖于个人经验和知识。
时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，实施仅涉及决策者个人，即使失误损失也不大的问题。
协商决策
在与他人协商和听取他人意见的基础上由决策者作出最终决定。
基于群体信息。
需要较多时间；
易受他人影响。
时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性时。
集体决策
将问题交由团队分析，通过相互交流，最终由团队按少数服从多数的方式确定决策方案。
群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。
效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人操纵的可能。
问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。
第八章组织结构设计
[1]组织工作定义和内容
组织工作——是确定组织特定的结构以实现组织目标的过程——P169
组织工作主要内容：
1）设计和变革组织结构：
建立分工合理、协作关系明确的组织模式；
2）合理配置和使用人员：
使组织中每一个成员充分发挥才能，获得专业化的优势；
3）分配权利和协调关系：
赋予人们完成工作所必需的权利，协调组织中各项工作的责任和相互之间的权利关系。
[2]组织设计的理解
组织设计：
进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
设计结果：
提供组织机构图、部门职能说明书、岗位设置方案、岗位职责说明书、流程图
[3]常见的组织结构形式有哪些？
直线－职能制——事业部制——模拟分权制——矩阵制——项目组、委员会
[4]直线职能制的定义和特点
定义：
建立在直线制和职能制基础上的组织模式
特点：
以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门（如财务部、质检科）从事专业管理
[5]事业部制的定义和特点
定义：
对内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门，实行分权管理的一种组织形式。
特点：
一般按产品或地区划分，具有独立的产品或市场，拥有足够的权利，能自主经营，并实行独立核算自负盈亏，把政策制定与行政管理相分离，政策制定以及权化，业务运营分权化
[6]矩阵制的定义和特点
定义：
是为了适应在一个组织内，同时有几个项目需要完成而形成的组织形式——P176
特点：
既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统
[7]组织结构设计的基本原则？
1）目标原则：
根据组织目标来考虑组织结构的总体框架，其调整以是否对实现目标有利为衡量标准
2）分工与协作原则：
分工合理，协作明确，对于每个部门每个岗位的工作内容工作范围相互协作方法等有明确的规定
3）责权对等和信息畅通原则：
明确分工与协作关系的同时，明确每个部门和岗位的职责并赋予其相应的职权。
通过信息沟通把组织的总目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。
4）人事匹配和有利于人才成长原则：
充分考虑到人员的可得性和人事匹配性，使员工在工作中得到培养提高与成长，吸引人才发挥积极性与创造性。
逐步发展和经济高效原则：
由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计要讲求经济效益，既要减少不必要的管理层次又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于做总资源的有效利用
[8]组织结构设计的过程
岗位设计：
工作的专门化
工作性质划分，执行有限的工作，估算每一项工作的时间，计算所需的操作人数。
部门化：
工作的归类
职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化
确定管理幅度：
形成组织层次
[9]管理幅度与组织层次，扁平型组织与锥型组织
管理幅度：
——p187组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系；管理幅度的大小在很大程度上制约了组织层次的多少。
扁平型组织：
管理幅度较大，组织层次较少的组织
锥型组织：
管理幅度较小，组织层次较大的组织
第十章权力
升级会员 