管理学杨文士第四版重点.docx
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管理学杨文士第四版重点
管理
1.试述管理的含义。
管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2.效果和效率的含义是什么
简单地说,效果就是“做正确的事”,是指活动达成预期目的的程度;效率则是“正确地做事”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系。
高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
7.简述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。
亨利·明茨伯格将管理者的角色归纳为三类:
人际角色、信息角色和决策角色。
其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
8.试述组织的含义与特征
组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量,共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。
（1）每个组织都有其存在的目的。
（2）每个组织都是由个人组成的。
（3）每个组织都存在一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。
12.系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示
系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示:
首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
最后,管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。
16.试述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。
企业具有如下特征:
（1）企业是依法设立的经济组织。
（2）企业是社会基本经济组织。
企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则,有固定的人员、经营场所和财产,能够长期、连续地进行经营活动。
（3）企业是从事营利性经济活动的组织。
（4）企业是实行独立核算的经济组织。
25.简述企业家与企业家精神的含义。
指那些善于把握机会,勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。
在创业之初未必拥有多少资源,他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。
企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。
第一是对机会的追求和把握。
第二是创新。
第三是增长。
26.确保组织恪守职业道德规范有哪些途径
（1）人员的选拔。
不同的人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系。
组织可以通过甄选过程剔除那些在道德上不符合要求的求职者。
（2）道德行为准则。
道德行为准则是组织用于表明期望员工遵守的基本道德规则的正式文件。
（3）高层管理者以身垂范。
高层管理者还可以通过他们的奖惩行为来建立组织的文化基调。
（4）工作目标和绩效标准。
员工的工作目标应当明确而现实。
不现实的目标可能会使员工被迫采取“不择手段”的态度。
应该将员工的道德水准程度体现在绩效评价过程中。
（5）提供相应的培训。
这类培训有助于灌输组织的行为标准;有助于向人们阐明什么是可接受的,什么是不可接受的;还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时,增强人们的自信。
（6）实施独立的社会审计。
独立审计有助于发现非道德行为。
（7）建立正式的保护制度。
组织可以通过正式的保护制度来保护处于道德困境的员工能按照自己的判断行事。
29.简述社会责任的四阶段模型。
第一阶段,管理者只是追求成本最小化和利润最大化,从而增加股东的利益。
管理者遵守了法律,但未感到有义务满足其他的社会需要。
第二阶段,管理者认识到对员工的责任,并高度重视人力资源管理。
这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。
第三阶段,管理者将社会责任扩展到顾客和供应商方面,强调公平的价格、高质量的服务和产品、安全的产品、良好的供应商关系等,认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要才能履行对股东的责任。
第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任。
他们积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动,还会主动去影响和推动其他的公私机构,共同促进上述目的的实现。
每进一个阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高,意味着管理者必须做出更多的判断。
计划
1.计划职能的含义是什么
组织的活动要卓有成效,首先必须明确所追求的目标是什么,完成这些目标必须通过什么途径,采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。
4.计划活动有哪些主要的作用
计划活动的作用表现在如下几个方面:
（1）应对变化和不确定性。
（2）使组织聚焦于目标。
（3）使组织的活动经济合理。
（4）为控制奠定基础。
此外,研究表明,计划活动本身能够使人产生成就感。
6.计划活动的过程由哪些步骤构成
（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观;
（2）根据愿景和使命制定关键的战略;
（3）制定战略目标,进行目标展开;
（4）根据关键绩效指标测量、评审和审核进展状况。
13.确立正式的MI有何作用
确立正式的MI系统有助于组织的理念得到充分的沟通,有利于组织成员的自我控制和自我激励,有利于确保组织的文化得到传承,还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。
14.目标的含义是什么
目标反映了个人、群体和组织活动的终点。
组织的使命是通过完成一定的目标得以实现的。
15.何谓目标的SMART原则
目标应当是具体（specific）、可测量（measurable）、可实现（attainable）、相关（relevant）且具有特定时间要求（time-bound）的,这通常称为目标的SMART原则。
17.目标的作用是什么
第一,为管理工作指明方向。
明确的目标为管理指明了方向。
第二,激励作用。
目标是激励组织成员的力量源泉。
个人只有明确了目标,才能调动其潜能,也只有在达到目标后才会产生成就感和满足感。
第三,凝聚作用。
共同的目标对组织的成员具有一种凝聚力。
第四,目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
18.简述目标管理的含义与由来。
目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。
它要求组织中的上级和下级一起协商,根据组织的战略确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
20.目标管理具有哪些特征
第一,目标管理是参与管理的一种形式。
目标的制定者就是目标的执行者。
目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与,目标的制定方式是由下至上和由上至下的结合,目标的达成过程也是上下共同参与的。
第二,强调自我管理、自我控制。
用自我控制的管理代替压制性的管理。
第三,促使下放权力。
第四,注重成果第一。
员工首先自己对照目标进行自我检查,然后上下级共同确定考核结果,并以此作为奖惩依据。
21.目标管理有何益处有何局限性
第一,有利于组织全面提高管理水平。
第一,目标常常难以确定。
第二,有利于改善组织结构。
第二,缺乏灵活性。
第三,有利于激发人们的主动精神和责任感。
第三,注重短期。
第四,有助于开展有效的控制工作。
第四,增加管理成本。
第五,目标管理的哲学假设不一定都存在。
24.预测主要有哪些作用
（1）帮助人们认识和控制未来的不确定性,提高管理的预见性,使对未来的无知减少到最低限度。
（2）使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。
（3）事先估计计划实施可能产生的后果。
（4）促使各级管理人员向前看,面向未来,做到有备无患。
（5）发现当前存在的问题。
战略管理
3.简述战略管理的过程。
（1）明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向,是指引组织各项活动的航标。
（2）外部环境分析。
（3）内部环境分析。
（4）战略的选择或制定。
（5）将选定的战略付诸实施。
（6）战略的调整与变革
4.简述SWOT分析。
SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚焦于自己的强项和机会最多的地方。
优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业可能产生的影响上。
5.简述战略的三个层次。
根据组织战略活动重点的不同,通常可以将组织中的战略划分为三个层次,即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。
组织整体层次的战略也称为公司层战略,是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。
这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩,是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大的全局性问题。
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中,或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。
7.简述波特提出的五力模型。
波特的五力模型是一个规范化、标准化的战略分析框架,波特主张战略的制定要以分析行业吸引力和企业在该行业中的地位为基础。
有五种力量左右着企业的战略选择,分别是:
现有企业间的竞争;潜在新竞争者的进入;潜在替代产品的开发;供应商议价力量;购买者议价力量。
8.什么是核心能力
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉,正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。
核心能力为新产品与服务的开发奠定了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素。
10.简述波特的价值链模型。
迈克尔·波特提出的“价值链分析法”,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源管理、财务、计划、研发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链（见图4—1）。
图4—1 波特价值链模型
在这个价值链中,只有某些特定的活动才真正创造价值。
这些真正创造价值的活动,就是价值链上的战略环节。
企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势。
17.简述波特提出的三种典型的竞争战略。
（1）总成本领先战略。
这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
按照这一基本方针,要求建立起大规模的高效生产设施,利用经验曲线全力以赴降低成本,尽量压缩各项管理费用。
总成本领先战略有利于建立行业壁垒,有利于企业采取灵活的定价策略,将竞争对手排挤出市场。
为了成功地实施总成本领先战略,所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求,设计的产品要便于制造,要广泛地推行标准化、通用化和系列化。
（2）差异化战略。
所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格,具有独特性,利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势,以形成对“入侵者”的行业壁垒,并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。
实现差异化战略可以有多种方式,例如树立品牌形象,设计产品技术特点和性能特点,在顾客服务上别具一格,等等。
（3）集中化战略。
这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。
这一战略依据的前提是:
业务的集中化使企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
决策
1.什么是决策
决策就是为了解决问题或实现目标,从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程。
6.要达到决策中的理性要求需要满足哪些条件
（1）决策者对于决策所面临的状况和决策问题具有完全的信息;
（2）决策者有能力找出实现目标的所有可能的备选方案;
（3）决策者能够有效地排除各种不确定因素从而实现确定条件下的决策;
（4）决策者总是能够按照理性和逻辑对决策方案的各个方面进行评估;
（5）决策者具有始终不渝的通过选择最佳方案来获取最佳结果的愿望或决心。
13.决策有哪些主要步骤
第一,辨识和确定问题。
第二,确定决策的目标。
第三,拟定解决问题的备选方案。
第四,对方案进行评估。
第五,选择方案。
第六,实施方案并追踪、评价其效果。
14.组织中的决策有哪些主要影响因素
（1）决策中的政治因素与结盟行为。
（2）直觉和执著。
（3）对待风险的倾向。
（4）伦理观。
15.群体决策有哪些主要形式
最常用的群体决策的形式有三种:
互动小组、德尔菲小组与名义小组。
19.群体决策有哪些优缺点
优点:
（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。
（2）有助于避免重大错误。
（3）群体成员更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。
缺点:
（1）群体决策比个人决策要花更多的时间和费用。
（2）往往会产生妥协,群体决策的结果可能只是某个人的主张。
（3）有时会产生群体思维的现象。
22.风险决策有哪些特点
（1）决策目标一般是经济性的,可以用货币来计量。
（2）存在多个可行方案,每个方案的收益或损失可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。
（3）未来可能出现多种自然状态。
（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。
（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望净损失减至最小。
组织
1.组织职能的含义是什么
管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
5.组织职能由哪些具体步骤构成
（1）职位设计。
组织首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类,这关系到组织中的职位或岗位的设计问题。
（2）划分部门。
这意味着要将实现组织目标所必需的活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。
由于对组织活动的分类和组合方式不同,因此形成了各种不同的组织结构类型。
（3）职权配置。
在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。
在组织工作中,这些内容主要涉及职权配置。
（4）人力资源管理。
组织结构是由各种类型的职位所构成的。
在建立起这种职位结构后,下一个步骤便是为组织中的职位配备适当的人员,这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作。
（5）协调整合。
最后,还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
在组织结构基本建立,组织中的职权配置基本完成的基础上,应当进一步明确和协调组织结构中上下左右的相互配合关系,通过对各部分、各层次和各种要素的协调与整合,使组织成为一个精干高效的有机整体。
（6）组织变革。
组织活动是一个动态的过程。
通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化。
当原有的组织结构不再适应实现组织目标的要求时,组织结构就必须进行相应的调整和改变。
6.组织的结构性特征是什么
结构性特征描述了一个组织的内部特征,这类特征使得我们能够对不同的组织加以衡量和比较,包括正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权化、专业化和人员构成八个方面。
7.组织的背景性特征是什么
背景性特征是对组织的整体性描述,这类特征是形成和影响结构性特征的组织框架,包括组织的规模、组织技术、环境、目标和战略以及文化五个方面。
12.扁平型结构和高耸型结构各有什么特点
扁平型结构是指那种管理幅度较大、管理层次较少的组织。
这种组织结构比较灵活,容易适应环境,组织成员的参与程度相对较高。
高耸型结构是指那种管理幅度较小、管理层次较多的组织。
这种组织结构偏重于控制和效率,比较僵硬。
14.影响管理宽度的因素主要有哪些
（1）上下级双方的素质与能力。
（2）计划的完善程度。
（3）所面临变化的剧烈程度。
（4）授权的情况。
（5）沟通的手段和方法。
（6）面对问题的种类。
（7）个别接触的必要程度。
（8）其他因素。
20.什么是授权授权的过程由哪几个步骤构成
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。
具体而言,授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
授权可以说是组织规模扩大的结果。
第一步,将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果。
第二步,将完成任务所必需的职权授予下属。
第三步,使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
也就是要使下级认可或同意由上级所授予的任务和职权,并做出完成任务的承诺。
23.为了进行有效授权,管理者必须采取哪些态度
（1）要有善于接受不同意见的态度。
要能够听得进他人的意见,而且能够接受和欣赏下属所作出的不同于自己的决策。
（2）要有放手的态度。
在某些问题上,或许上级管理者的确比下级更高明、更有经验,但即使如此也不应越俎代庖。
也就是说,如果管理者能够集中精力于那些最有利于实现组织目标的工作,同时将其他工作委派给下属去做,即使这些工作他或许会比部下做得更好,这时他对组织整体的贡献也将是最大的。
（3）要允许别人犯错误。
谁都难免犯错误,应当把下属的错误看做一种人才投资。
当然,通过对组织目标和方针政策的解释和说明,通过耐心指导和循循善诱,有助于下属避免那些特别严重的或重复性的错误。
（4）要善于信任下级。
授权本身就意味着对他人的信任。
下属不能胜任、能力不够等不能成为不授权的理由。
如果确实如此,应当做的是或者培养他们,或者撤换他们。
（5）要善于适度控制。
由于管理者的责任不会随着授权而消失,所以必须确保所授予的职权确实是在为实现组织目标而使用。
必须对下属的工作绩效心中有数。
26.影响集权或分权的因素主要有哪些
（1）决策的重要性。
（2）高层主管对一致性方针政策的偏好。
（3）组织的规模。
（4）组织的历史。
（5）最高管理者的人生观。
（6）获取管理人才的难易程度。
（7）控制手段。
（8）组织营运的分散化。
（9）组织的变动程度。
（10）外界环境的影响。
组织的职位设计与结构设计
2.一个职位要存在并有意义,必须具有哪几方面的特征
（1）具有明确且能够检验的目标,这是一个职位之所以存在的理由。
（2）具有明确的职责,也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动。
（3）具有明确的职权,以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标
3.从历史上来看,职位设计经历了哪些变迁和发展
（1）按照专业化分工的原则设计职位。
（2）职位扩大化。
（3）职位轮换。
（4）职位丰富化。
（5）工作团队。
10.根据职位特征模型,组织可以采取哪些策略来实现MPS的提高
（1）形成自然的工作单位,使工作具有完整性。
（2）归并任务,将现有的过细分割的任务组合起来,形成一个新的内容丰富的职位,从而提高技能的多样性和任务的完整性。
（3）建立客户联系,这有助于增加技能多样性、自主性和绩效反馈。
（4）纵向扩展职位,缩小计划、实施和控制之间的距离,增加员工的自主性。
（5）开通反馈渠道,使员工了解其工作做得如何,有无改善。
11.职位设计要满足哪些要求
（1）着眼于顾客满意。
组织职位的成功设计应着眼于顾客满意。
职位设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要,对于满足顾客需要的绩效有所反馈。
职位设计应当能够为雇员提供持续改进绩效的机会。
（2）着眼于雇员满意。
雇员满意是实现顾客满意的关键。
全面质量管理的理念主张,人们从本性上渴望成长和学习。
为了使之成为现实,就必须使雇员理解工作的目的以及实现这一目的的策略,使人们理解组织对他们的期望。
此外,充分的薪酬、成长的机会、履行工作的职权、足够的培训、工作环境中的安全感等也都是不可缺少的。
（3）着眼于组织的利益。
除了雇员满意与顾客满意,职位设计还必须确保作业安全,产品和服务的质量与价值,环境保护,以及过程、产品和人员的持续改进,确保组织能够实现卓越的绩效。
13.部门划分时应遵循哪些具体原则
（1）精简原则。
（2）弹性原则。
（3）目标实现原则。
（4）任务平衡原则。
（5）监督与执行的部门分立原则。
21.委员会管理的特点是什么
委员会是执行某些方面管理职能的一群人。
在现代社会的各种组织中,委员会作为一种集体管理的形式而被广泛地采用,在管理中,尤其是在决策方面扮演着越来越重要的角色。
委员会管理的优点:
（1）集思广益。
（2）协调作用。
（3）避免权力过于集中。
（4）激发管理者的积极性。
（5）加强沟通联络。
（6）代表各方面利益。
（7）有利于管理者的成长。
缺点:
（1）成本较高。
除了资金成本,还包括时间。
（2）妥协折中。
（3）优柔寡断。
（4）职责分离。
（5）一个人或少数人占支配地位。
要想成功地运用委员会形式,就必须注意下列问题:
（1）权限和范围要明确。
（2）规模要适当。
（3）选择委员。
（4）选择议题。
议题必须适合讨论。
（5）主席的重要性。
委员会的成就取决于主席的领导才能。
（6）决议案的审校。
26.组织的生命周期由哪几个阶段构成
（1）诞生阶段。
（2）青年阶段,特征是全面的扩张和成长。
（3）壮年阶段,由成长逐步转为稳定的阶段。
（4）成熟阶段,这也是一个相对稳定的阶段,最终也许还会向衰落转化。
人力资源
4.讨论21世纪的人力资源管理所面对的挑战。
（1）资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变。
（2）人力资源越来越被视为人力资本。
（3）知识型员工的特点要求领导方式的根本改变。
5.资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变主要体现在哪些方面
（1）知识与职业管理者成为企业价值创造的主导要素。
（2）资本追逐人才,而不是人才追随资本。
（3）知识雇佣资本。
（4）知识带来了权力。
16.什么是彼得原理
所谓彼得原理,即“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。
某位主管在其职位上取得了成就,得到提拔,但新职位的要求却超出了他的能力。
这告诫我们在决定人员的选拔和提升时要慎重。
18.说明人员选拔的过程及步骤。
选拔的过程是,通过各种招募手段吸引应募者,然后选拔最适合的人选。
选拔过程大致由以下步骤组成:
（1）根据职位要求制定选拔标准。
（2）应募者填写申请表。
（3）通过初步筛选确定较有希望的人选。
（4）进行测试以获得候选人的进一步信息。
（5）由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试。
（6）对候选人的各种信息进行查对和核实。
（7）体格检查。
（8）根据上述各步骤的结果决定是否录用。
24.考评有哪些基准
（1）以管理者的个人品质特征为基准。
（2）以可考核的目标为基准。
（3）以管理的基本原理和原则为基准。
26.培训有哪些目的
（1）保持企业的竞争力。
（2）形成共同的价值观。
（3）适应科学技术的发展。
（4）促进个人的发展。
32.职业生涯管理的主要内容是什么
（1）个人自我分析。
（2）组织对员工的能力和潜力的评估。
（3）提供公平竞争的机会。
（4）提供培训。
10.一个组织中未来人才的需求量基本上取决于哪些因素
一个组织中未来人才的需求量,基本上取决于组织的计划、组织结构的规模与复杂程度,以及组织的扩充发展计划和人员的流动率。
22.考评有哪些目的
考评的目的可以分为两大类:
其一是作为决定人员提拔和调整工资或进行奖励的依据;其二是作为激励和改进的手段
27.什么是培训需求分析培训需求分析通常在哪几个层次进行
成功的培训始于对培训需求的清楚把握。
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