杨宝刚教授的ERP培训.ppt

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1,提升企业竞争力,保住我们的好生活,用心体会ERP,2,讲清几个问题,什么是ERP？

ERP能为我们做什么？

什么是实施如何实施ERP？

实施成功的关键因素是什么？

实施过程中应注意哪些问题？

实施要达到哪些目标？

为什么ERP在有些企业招致失败？

3,什么是ERP？

ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

4,企业资源与ERP,厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。

企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。

ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。

5,ERP能帮我们做什么？

企业职能与资源整合从定单到出货数量、时间连动企业资源可视化利用现有资源，做更多生意规范企业管理、适应未来发展提升员工素质,6,ERP工作原理,见文档,7,什么实施？

-实施的必要性,ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。

8,北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人,ERP应用的一个经典案例（1/7）,9,ERP应用的一个经典案例（2/7）,与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：

5规模上的差异,10,ERP应用的一个经典案例（3/7）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,11,ERP应用的一个经典案例（4/7）,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,12,ERP应用的一个经典案例（5/7）,业务重组的成果过去：

应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。

现在：

只需从中央数据库中查询三项数据：

零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。

13,ERP应用的一个经典案例（6/7）,业务重组的成果过去：

应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。

现在：

应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。

14,ERP应用的一个经典案例（7/7）,业务重组的成果过去：

订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。

现在：

订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。

15,产品和实施的关系,成功的项目=3分软件+7分实施+12分管理！

双赢！

为企业创造价值！

16,ERP实施阶段,17,ERP实施阶段,系统选型,项目准备,项目管理，变革管理,18,ERP实施系统选型,系统选型,业务诊断IT规划方案,项目准备,项目管理,19,ERP实施项目准备,系统选型,项目准备,项目范围项目组织项目计划项目启动,项目管理，变革管理,20,项目实施目标,在规定的时间内，完成实施任务，建立支撑内部运作、实时信息加工与获取的ERP系统。

科学的企业内部治理结构和内部运作规程。

培养一大批管理人才,21,项目实施策略,基于成熟的实施方法论，降低实施风险分阶段实施与验收策略实施范围:

组织范围ERP系统模块地点业务流程：

在充分考虑业务特点的基础上，重新设计并优化。

项目实施计划,需求与设计,数据准备,项目管理,准备,KU培训,系统切换：

2002/12/31,集成测试,会议室模拟,系统配置与测试,EU培训,生产系统,权限,运行支持,23,ERP项目组织机构,ERP领导小组,财务与管理会计组,项目经理,关键用户,销售与分销组,关键用户,物料管理组,关键用户,生产管理组,关键用户,数据组,信息支持组,项目负责人,环环相扣层层尽责全心投入,24,ERP实施系统建设,系统选型,项目准备,流程优化培训系统配置系统测试模拟运行静态数据最终用户手册,项目管理，变革管理,25,实施ERP所需的时间,经典文献中1.5至2年实践中中小公司6至8个月应当强调：

ERP的应用是无止境的“ERP不是目的地，ERP是长征的历程。

26,实现基本MRP,库存记录准确度在95%以上，物料清单准确度在98%以上。

这样的数据准确性要对所有的物料项目达到，而不仅仅限于测试项目在整个企业范围内，80以上的员工接受了初始教育和培训指导委员会批准进行现场测试现场测试成功，用户签字确认,27,ERP实施系统交付运行,系统选型,项目准备,生产系统准备系统权限最终用户培训动态数据切换运行,项目管理，变革管理,28,并行策略以一个月为周期验证数据明晰新流程熟练操作技巧安全稳键,企业信息系统的实施步骤,ERP实施持续改善,29,实施成功的关键因素,“一把手”工程优秀的项目团队分模块实施策略项目报告和沟通机制文档记录有效地引导客户贯彻始终地培训,30,“一把手”工程,“一把手”的作用保证资源到位保证各部门的通力配合关键问题的决策保证系统持续运行强调重在管理而非重在技术！

31,成功的项目管理,控制需求变动有约束条件有一定程序树立权威形象强硬的工作作风,32,项目团队,强有力的项目经理职责、能力团队建设团队文化、团队精神,33,分阶段实施策略,全面规划、分步实施模块启用的先后顺序分阶段实现目标,忌“大跃进”、“一步求成”,34,项目沟通,存在于：

项目组与客户、项目经理与项目总监、项目组内部沟通方法：

项目会议、项目报告、电话、电子邮件、传真、个别谈话、现场接触网站掌握项目沟通的艺术,35,贯彻始终地培训,对领导层培训对项目组培训对最终用户培训,36,知识转移过程中的学习曲线,兴趣,挫折,厌恶,找回感觉,开窍,麻木,领悟,37,实施过程中应注意的问题,38,期望值风险,ERP可以解决任何问题？

预期目标,实际目标,差距,高层领导要对ERP有正确认识；加强培训，统一认识；强调“实事求是”的作风。

管理软件是管理工具不是神灯！

39,有效遏止对变革的抵触,控制项目周期沟通加强培训和学习激励机制,40,企业高层领导的作用,在ERP实施和应用过程中，企业高层领导的作用是十分重要的：

投资人的思维方式和行为方式的改变第二位的优先级排除障碍，推进项目的进展对项目的成功负最终的责任,41,ERP实施应用关键因素,在ERP实施应用过程中最重要的因素有三，按优先级排序为：

人高层领导和广大员工数据物料主文件和库存记录、主生产计划、物料清单、工艺路线、工作中心垃圾进，垃圾出技术计算机应用,42,ERP实施应用十大忠告,1.领导全面支持，始终如一2.高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度3.目标明确，不断检测，不断改进4.不要将没有经验的人放到关键岗位上5.不要压缩人员培训的费用6.寻求专家的帮助7.不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统8.既要从容，又要紧迫9.树立全员参与意识10.ERP不能医治百病,43,为什么ERP在有些企业招致失败？

高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度不愿放弃业已习惯的工作方式数据不准确实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神关键岗位人员调动计划不周，部门之间协调不好实施周期太长，员工失去了积极性培训不足,