库存控制技术 物料需求管理.docx
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库存控制技术物料需求管理
库存控制技术（new）
一、仓库管理实务要点
1.库存管理概述
企业库存较高，一方面会占用大量流动资金，另一方面会因较低的套现能力而形成流动负债，从而对企业的经营造成潜在威胁。
企业必须对库存进行管理，以降低实际的库存水平。
最新的理念认为，企业不仅应该建立一套标准的模型管理库存，还有必要将库存作为企业的一种经营考虑。
库存管理的内容
在现代企业经营管理理论中，库存管理的内容包括四个方面：
第一，对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，保证企业仓储货物完好无损，确保生产经营活动正常进行；
第二，准确的物料分类记录；
第三，明确的图表，显示仓储货物在数量和品质方面的状况；
第四，准确的存放位置、部门和订单归属等信息。
企业还应该围绕各种各样的库存数据进行经营，建立起很好的管理流程和体系。
此处的库存系统，是指用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存补充的时间及订购量大小的整套制度和控制手段。
库存管理的作用
在企业中，库存的形态主要有原材料、在制品、成品以及零部件等，其存在是企业运作中必要的过程。
概括来说，库存管理的主要作用有三个：
第一，预防物料需求的不确定性；
第二，适应各种不同经营的模式之需；
第三，中间状态的库存。
库存管理的原则
在企业将库存管理实现标准化的过程中，首先要设定两个基本原则：
第一，在需求量增加时，以小于需求量增长的比例增加库存量；
第二，当需求量减少时，以低于需求量减少的速度降低库存。
2.货仓管理实务
在库存管理的总体思想指导下，管理货仓时应该明确以下内容：
货仓在生产企业中的意义和作用
在现代制造企业中，货仓所扮演的角色已经发生了很大改变，其意义和作用体现在以下方面：
第一，货仓是集中反映工厂各种物资活动状况的场所，是整个内部供应链的枢纽；
第二，货仓是企业经营决策所需要的信息重要来源，清楚、准确的报表和单据账目等是会计部门进行成本核算的重要数据；
第三，货仓的活动自始至终贯穿于企业生产经营的全过程，对提高生产效率和稳定产品品质起着极其重要的作用；
第四，货仓的数据是运行MRP系统的必要条件。
货仓的组织系统
对物料进行分类管理要求体现在货仓管理方面，首先要在货仓的组织系统中体现出有关物料数据的维护、分析、实物盘点及预测跟踪等管理功能。
图1所示的是货仓的组织设置。
图1 货仓的组织系统设置示意图
货仓管理的要素
为了形成规范的管理体系，货仓管理包括四个基本要素：
存货区域管理。
在货仓管理中，要根据各种物料属性的不同，整体规划和安排其摆放的区域，包括货仓内部物流流转的通道设计，考虑消防安全的内部布局以及依据物料存期区分不同的摆放位置等。
货架管理。
管理物料在货架上的分类堆放。
标识管理。
对应物料的各种属性，用能够明显区分的标识进行管理。
出入库数据管理。
管理物料收发凭证，包括对库存数据的维护，需要由专人来负责，管理的重点是库存量。
要点提示
换仓管理的基本要素：
①存货区域管理；
②货架管理；
③标识管理；
④出入库数据管理。
货仓操作手册
在货仓管理的整个体系中，货仓操作手册是应该具备的重要标准化文件，也是企业核心管理文件之一。
货仓管理手册是对企业货仓管理既定程序的汇编，是保证货仓日常运作稳定的重要文件，是贯彻ISO标准化管理的重要组成部分，也是货仓员工培训的基本教材。
货仓管理手册具体包括以下内容：
第一，概况。
描述货仓的基本情况，如面积大小、主要存储的货物类型等。
第二，使命和服务承诺。
对制造企业而言，货仓是重要的后勤服务单位，因此必须明确货仓管理使命和服务承诺，这对于提高货仓的操作效率非常重要。
第三，货仓管理功能描述。
如今货仓的管理功能越来越多元化，原材料加工功能、为管理层提供统计报表功能等内容也需要在操作手册中描述清楚。
第四，组织图。
组织图包括货仓的部门及职能划分，对货仓的有效管理也起到非常重要的作用。
第五，总运作流程图。
总体描述货仓中的工作程序，务必做到每个工作人员都有清楚的了解。
第六，运作流程明细图（领料、退料）。
进一步细化总运作流程图。
图2所示的是货仓运作标准流程参考。
图2 货仓运作标准流程参考示意图
第七，程序描述。
第八，各货仓的平面布置图。
第九，报表汇总。
货仓账物管理标准
企业在货仓管理中都沿用四个信息：
账，货仓物资的档案；物，货仓储存的物资；卡，库存物资的明确标识和记录；证，出入库的原始凭证。
需要强调的是，良好的货仓账物管理标准要做到账物一致、卡证一致。
随着信息技术的推广和应用，很多企业都逐渐淘汰了物料卡，改用计算机系统。
事实上，完全依靠计算机系统存在一定的风险，传统的物料卡可以很好地发挥以下作用：
第一，是账目与物料的桥梁；
第二，方便物料信息的反馈；
第三，料上有账，账上有料，非常直观；
第四，方便物料的收发工作；
第五，方便物料的查询工作；
第六，方便盘点的工作。
3.库存控制的基本内容
库存控制是把库存量控制在必需数量上的方法，是库存管理最为核心的内容。
库存成本的构成
将库存量控制在必需的数量上，就是在保证生产的连续性的同时，最大限度地降低库存成本。
库存成本由四个方面构成：
存储成本。
存储成本范围很广，包括存储设施的成本、搬运费、保险费、盗窃损失、破损、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。
生产准备成本。
企业每生产一种不同的产品都要做以下工作：
取得所需的原材料、安排所需设备的调试、填写物料单、确定装卸时间和材料以及库存中原有的材料。
生产准备成本就是这些环节中发生的成本支出。
订购成本。
订购成本，是指准备购买订单或生产订单所引起的管理和办公成本，包括盘点库存和计算订货量所产生的成本、有关维护订单跟踪系统的成本等。
短缺成本。
当某一物料的储备耗尽时，对该物料的需求或者被取消，或者必须等到再次补充库存后才能得到满足，短缺成本就是在这个时候产生的。
库存成本控制原则是尽量使这四种单项成本的总和达到最小。
库存控制的因素
库存控制中有两个重要决策点：
订货点和订货量。
一般的原则是：
先决定库存量的水平，然后决定订货量。
选定一个用来确定订货时间和订货量的库存水平，是生产经营中的重要决策，直接影响企业的资金运作状况。
考虑到库存成本，企业进行库存控制时就形成了一种涉及库存控制的一系列因素的常用模式。
图3所示的是库存控制因素。
图3 库存控制因素示意图
图3反映的是企业独立需求（即相互之间没有关系的需求）库存控制的常用模式，其中所包括的库存控制因素有以下几点：
第一，提前期（采购周期/准备周期）；
第二，最优订货量（EOQ）储存成本和采购成本的平衡点；
第三，安全库存平衡预测错误（提前期/需求）而允许的库存量；
第四，最高库存量参考值，作为库存量警戒点；
第五，再订货点当库存量将至需要补充的水平；
第六，订货量每次所需要补充的数量，但不一定等于EOQ。
二、存货盘点系统
在计算订货量时，理论界提出了两个原理模型，尽管其对于制造企业的实际操作意义不大，但仍然具有一定的指导作用，并且适用于采购规模大、稳定性高的行业。
最优经济定量模型：
在上面的公式中，D=全年消耗量,S=单位采购成本，C=单位存储成本（单位存储成本=单价×所占存储成本的百分率）。
最优经济定量模型具有两个假设前提：
一是假定采购单价不变，二是假定不存在预留和缺货。
因此，EOQ不能处理动态需求和相关需求的库存。
按需定量法模型：
在上面的公式中，1P=生产率，d=使用率。
对于制造企业来说，这两个理论模型缺乏实际操作的意义，真正能用到的方法有两个：
周期性盘点系统和P模型，连续性盘点系统与Q模型。
1.周期性盘点系统与P模型
周期性盘点系统
周期性盘点系统（PeriodicInventorySystem），属于传统意义上的库存盘点，即在货仓停止活动的静止状况下，对库存进行全面、彻底的盘点，而后将结果与初期的状况进行对比，是按照周期、分阶段地展开的。
P模型
与周期性盘点体统对应的是定期订货模型（fixed-timeperiodmodel，即P模型），其原理和模型流程如图4所示。
图4 定期订货模型（P模型）示意图
P模型的特点主要体现在三个方面：
第一，时间驱动。
即只在特定的时间进行盘点，并且只限在预定时期的期末进行订货，唯一的驱动原因是时间的变化。
第二，平均库存（主要由于安全库存而形成）较大。
主要是为了预防在盘点期发生缺货的情况。
第三，只有当库存经过盘点之后，才可以做出订购决策。
是否真正订购，依赖于盘点时的库存水平。
2.连续性盘点系统与Q模型
连续性盘点系统
连续性盘点系统（PerpetualInventorySystem），目标是确定一个特定的库存水平点，当实际的库存水平降到这个点时，即进行订购和补货。
在这个系统内，不存在盘点期，完全是“事件驱动”的模式，即当达到规定的再订货水平后才引发订货行为，事件有可能随时发生，主要取决于对该物质的需求情况，由此可以证明它是连续展开的。
Q模型
与连续性盘点系统对应的是定量订货模型（fixed-orderquantitymodel，即Q模型）。
图5、图6、图7所示的是Q模型的原理和模型流程。
图5 连续性盘点系统原理示意图
在图5中，Stockonhand指实时监控现有库存量；EOQ指经济订货批量；PlaceorderofEOQ指按照经济订货批量实施订货的时点；Leadtime指提前期，即从订购到收到货物的时间；Bufferstock指安全库存，即超出预期需求之外的附加库存；Reorderlevel指预先设定的再订购库存量。
图6 再订货点和安全库存示意图
图7 定量订货模型（Q模型）示意图
三、仓库的ABC物料分类控制
按照物料属性的不同，对其实施分类管理，就是ABC物料分类控制。
这个分类的过程也符合“二八原理”，即企业应该把握的是对库存水平有80%的影响、而数量只占20%的那部分物料。
1.分类控制的基本原则
库存的ABC分类控制的原则主要有三个：
第一，库存物料或者货物中占存货总类百分比较小的物料，所占用的资金比例却很大（A类）；占存货总类百分比很大的物料或者货物中，所占用的资金比例却很小（C类）；介乎于两者之间的则是B类。
分类标准不是唯一的，企业应该按照自己的物料属性来具体确定。
第二，库存的ABC分类是控制成本的基准。
第三，库存的重点管理对象是A类和B类的物料或货物，出于节省管理成本考虑，对C类的常规物料可以采用相对粗放的管理方式。
表1和图8所示的是物料ABC分类的比例分配。
表1 物料ABC分类的参考值列表
物料类别
占总类的百分比
占总金额的百分比
A
10%
65%
B
25%
25%
C
65%
10%
图8 物料ABC比例示意图
2.分类控制的主要方法
在ABC分类控制的思想指导下，企业可以采取的物料分类控制方法有：
物料分类的管理
按年度使用量和采购单价统计。
货物分类的管理
按客户或者供应商的年采购量或者供货量的大小统计。
3.分类控制实施原则
对于不同类别的物料，具体的分类控制实施原则是：
A类物料
指定完整的和严密的采购计划，如果条件许可，尽可能采用“零库存”方法。
B类物料
可采用适合的安全存量的方法。
C类物料
可适当扩大订购的批量，以降低采购成本。
四、库存的存期控制
存期控制，就是对物料的流动性进行监测，可以反映整个市场需求的变动。
1.存期控制的作用
重视物料存期的控制，可以有效地防止呆滞物品物料的形成，同时有利于挖掘出其形成的具体原因，以便于后续的改进和完善。
一般情况下，形成呆滞物品物料的原因主要有：
销售预测高于实际、订单取消、工程变更、供应商管理不善、货仓储存管理不善、用料预算大于实际、采购失当、新产品试制材料存量过高等。
2.存期控制的方法
实施物料存期控制应该开展的主要工作包括以下内容：
第一，制定库存周期的标准，即决定物料库存的总的周转指标；
第二，通过存期月报表，监督存期的实际情况；
第三，对于超过允许存期的物品物料要填制特别的报表，作为库存异常的预警系统；
第四，要由专人负责此项工作。
在此基础上，物料库存的存期控制还应该是一个动态的过程，需要根据实际发生的数据及时进行修正。
图9所示的是实际发生的数据修正具体流程。
图9 实际发生的数据修正过程示意图
3.存期控制的具体实施
对于不同存期的物料库存应该采取不同的处理方法。
表2所示的是不同存期物料的处理措施。
表2 不同存期物料的处理措施列表
存期（月）
状态
处理
3
正常
无
6
观察
寻找原因
9
异常
单列报表，送有关部门
12
严重
申请出售、报废、再利用等
12个月以上
严重
资产处理
物料需求管理
一、客户需求预测
客户需求管理是协调、控制各种需求的来源，从而有效地规划和控制整个企业物流系统的管理过程，其核心内容就是对需求进行预测。
1.需求预测概述
需求预测的重要性
企业对需求的预测，实际上是基于以往数据的整理和统计的过程，具体到企业物料管理的方面，它可以回答企业在将来某一个时段内所需要的物料品种和这些物料所要达到的库存水平。
尽管还没有非常完美的数学工具可以得到十分精确的预测结果，但是需求预测工作还是对企业的生产经营活动具有一定的参考价值，其重要性体现在四个方面：
第一，需求的发生是一个连续的过程，客观上具有可预测性。
企业对需求进行预测的依据，就在于其基本规律。
第二，需求是企业制定长期生产计划的基础，生产部门利用预测的结果可制定周期性决策，例如工艺选择、生产能力计划/设施布局等，还可以用于生产计划、调度和库存等连续性决策活动。
第三，在金融和会计等职能性领域，预测可为制定预算和控制成本提供依据。
第四，营销部门可以依靠需求预测的数据进行新产品开发设计、补充销售人员并作出其他关键决策。
需求预测的要点
概括来说，需求预测的要点包括总需求量和时段。
总需求量。
企业进行需求预测，首先需要明确预测的内容是未来计划时段内的总需求量。
总需求量，是企业的独立需求。
只有确定了独立需求，才有可能确定相关需求。
对总需求量进行预测的关键在于把握其规律性的变化趋势，这种规律来源于通过企业的经销网络或客户群所收集到的数据，从而反映企业客户的采购模型。
对于客户的采购模型，企业需要掌握其中的三个内容：
采购对象、采购数量及采购周。
具体到企业物料管理的环节，有两个至关重要的数据：
第一，客户订单。
客户订单可以非常直接地反映出市场对企业产品的需求，从而决定企业对所需物料的需求。
第二，库存。
库存可分为成品、半成品以及原材料等，这些数据的变动可以反映出市场需求的变化情况。
对于以产定销的企业而言，成品最能直接地体现出需求的变化情况。
时段。
所谓时段，是指进行预测的时间跨度。
一般情况下，平均预测时段的改变会在很大程度上影响预测的结果，具体而言，需要注意两种情况
第一，平均预测时段越短，预测结果的波动性越大，能够在较大程度上反映真实的需求变化情况。
对于需求不确定的产品，通常预测时段越短越好。
第二，平均预测时段越长，预测结果越趋于一条平滑的直线，表现的是一种平均的趋势。
2.客户需求预测的方法
从客户需求预测技术的角度来看，有两种基本的预测方式，即定性预测和定量预测。
定性需求预测
在定性预测中主要有以下几种方法：
基层预测。
所谓的基层预测，是对来自低层的预测的连续累加，其使用情况是比较普遍的。
假设前提是：
离客户最近、最了解产品最终用途的人员对产品未来的需求情况了解要最清楚。
尽管这一假设并不总是正确的，但是在很多情况下仍不失为一个有效假设。
市场研究。
所谓市场研究，是指企业经常聘请外部的、擅长市场调研的公司进行预测，其收集数据的方法主要是问卷调查和上门访谈等。
销售和生产部门的预测会议。
这是一种极具价值的定性预测方法。
在企业中，销售部门对市场需求的推测通常是乐观的，但是却面临着市场“牛鞭效应”的风险；生产部门跟“牛鞭效应”完全没有关系，其面对的是在生产过程中所实际发生的数据记录。
当两个部门分别进行预测的结果通常会有明显的落差，需要进行专门评估时，预测会议就是非常好的方式。
历史类比。
是指预测某种新产品的需求时，如果现有的产品或类似的产品可用来作为类比模型，将是最理想的情况。
历史类比法可以应用于互补产品、替代产品、竞争性产品或随收入而变化的等产品。
德尔菲法（隐去参与者身份的问卷调查）。
所谓德尔菲法，是指设定几个专题，再分为若干个小组分别去研究。
对于同一个预测问题，不同的专家考虑的角度和观点不同，结果会有很大的差异，对这些结果进行不断地筛选，最后的预测结果会与事实情况惊人的接近。
在操作过程中，一定要隐去参与预测研究的各成员的身份，使得每个人的重要性都相同，从而保证每个成员都独立地、完整地从自己的角度提出看法和结果。
要点提示
定性需求预测方法：
①基层预测；
②市场研究；
③销售和生产部门的预测会议；
④历史类比；
⑤德尔菲法。
定量需求预测
在企业中，时间序列分析预测是最常用的定量需求预测数学模型，它力求以历史数据为基础来预测未来。
时间序列分析有很多不同的数学模型，如简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。
3.建立客户需求预测系统的成功关键
在现实的操作中，很多企业的预测无效，很大程度上是因为没有建立起一套健全的预测体系。
具体而言，建立客户需求预测系统需要遵循四个关键：
第一，作为一项长期的基础管理工作，配备专业人员；
第二，查找数据的来源和正确性维护；
第三，建立预测的评审制度和跟踪系统；
第四，调整预测尽量和生产计划相一致。
4.预测与计划的相互关系
预测与计划的层次和内容不同，通常情况下，预测的结果为计划制定提供依据。
表1所示的是预测和计划的相互关系。
表1 预测和计划的相互关系列表
计划层次
预测内容
跨度
评审周期
预测层次
参加者
经营规划
工厂扩建；
增加设备；
资金投入
3～7年
年
按市场区域，单位为金额
高层经营人员
生产规划
采购周期较长的物料；
库存综合计划；
劳动力和设备需求；
建立加工费率；
1～3年
月
按产品分类，单位为金额
生产部经理；
市场经理；
工艺部门主管
主生产计划
主生产计划编制；
订货量参考；
采购计划；
能力计划和负荷水平
3～18月
周或月
按物料进行预测，单位为产品单位
主计划员；
库存计划员；
来自生产、市场方面的人员
5.需求预测的基本原则
企业预测客户需求时需要把握四个基本原则：
按物料分类的预测
在对物料需求进行预测的过程中，需要对物料进行分类管理。
正确的方式是：
在既定预测策略的基础上，根据物料的属性区分其预测的优先度，集中投入人力和物力对位于高风险区的物料进行预测。
提供预测精确度的范围
所谓预测的精确度范围，就是指预测结果的偏差或误差范围，与企业对不同物料所能接受的缺货程度密切相关。
缩短计划跨度及预测跨度
尽可能缩短计划跨度和预测跨度，可以最大程度地提高预测结果与实际情况的匹配程度。
经常评审及更新预测
物料的属性会随着企业生产的变化而改变，预测的方法和手段也在不断地更新和改善，因此有必要通过评审的方式审核预测的过程和结果，并根据需要及时地更新预测结果。
便于相互交流和理解
6.客户需求预测的要素
大多数情况下，客户的需求包含六个要素：
平均需求
所谓平均需求，是指在一段时间内需求的平均水平，在“时间—需求”中呈现一条平滑的水平直线。
需求趋势
所谓需求趋势，是指需求量随着时间的变化而呈现出的走势。
例如，上扬或下滑的线性趋势就反映了需求量数据呈连续的直线关系，在图1中表现为一条与横轴有一定斜率的直线。
季节因素
对于某些产品，客户需求的变化是随着季节的变迁而改变的。
这种变化用曲线图表示出来通常会显示出的关系是：
每相隔一段时间会有一个需求的高潮。
周期因素
需求的周期性影响很难确定，可能来自于政治、战争、经济条件或社会压力等，因为周期的时间跨度可能未知，或者引起周期性的原因难以被考虑到。
随机误差
随机偏差通常是由偶然事件而引起的。
从统计学的角度来看，当客户需求的所有已知成因（平均值、趋势性因素、季节性因素、周期性和自相关性）都从总需求中扣除后，剩下的就是需求的不可解释的部分。
如果无法确定这些剩余部分的成因，就可以假定其为纯随机原因。
自相关性
自相关性表明了事件的连续性，即某一数据的期望值与其自身的历史值高度相关，如果存在高度自相关性，那么各个周期间的需求变化就不会太大。
二、主生产计划
企业进行需求预测的目的是制定出一个所谓的“主生产计划”。
1.主生产计划与物料需求计划
主生产计划的定义
主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS），是确定每一项产品在每一个时间段的物料需求和能力规划。
主生产计划的对象一般是以预测作为依据，规划原材料、零部件和在制品在每个时间段的总需求，其中包括生产能力。
从应用的角度来分析，它既是平衡客户需求、物料规划和生产能力规划的方法，也是企业供应链管理的依据，可视为供应商供应能力的计划。
主生产计划和物料需求计划的关系
MPS是物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP）的核心内容，二者之间的关系如图2所示。
图2 主生产计划和物料需求计划的关系示意图
MPS是驱动制定计划的过程，并非执行过程。
计划、主生产计划及生产计划是三个不同的概念：
生产计划是处于三者中最底层的概念，在生产计划中做得最多的工作其实就是排程，而生产排程的前提条件是物料查询和生产能力查询，只有在确定企业具备了生产订单所需要的物料以及能力和条件之后，才能对具体的生产过程进行安排。
相比较而言，总生产计划是三者中最顶层的概念，它制定的是物料（库存）水平和能力的储备。
制定总生产计划的依据是预测得到的总需求量，决定企业在未来的一段时间内所采用的资源组合模式和基本的经营原则。
在形式上是一个计划，但由于其依据的都是理论数据，因此不能被执行而转变为具体的采购以及生产指令，只能发挥指导作用。
主生产计划是由总生产计划过渡而来的，将后者所制定的“物料（库存）水平”和“能力的储备”两个指数作进一步细化，重点在于物料需求，主要对象是生产所需要的物料。
企业类型的不同决定MPS的作用。
过程型的企业（即产品较为单一，并且用以产定销的方式进行生产的企业），MPS直接就可以付诸执行，转变为具体的采购计划和制造计划；对于离散型的企业（例如小家电、玩具等行业的企业，其特点是产品系列复杂，订单批量较小），如果直接按MPS执行，则会形成较高的库存。
MPS的结果需要与对企业内外部供应链的评估结果相衔接。
这种策略实际上在一定程度上将风险转嫁到了供应商身上，而供应商之所以愿意接受这种形式的合作，是因为基于开发新客户所需成本的考虑，愿意与下游的已有客户形成较为稳定的合作关系，同时通过面向多个同类型的客户来降低所承受的风险。
物料的毛
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