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企业管理索尼冲击波
索尼冲击波:
技术失优势高端路线产生负效应
2003年08月13日11时11分来源:
中国科技财富贺迎
索尼，这个日本制造业的领头羊在新的竞争年代遭遇了新的挑战。
一场绝非偶然的“索尼冲击波〞使这个善于创造神话的楷模成了全球关注的负面案例。
面对困境，索尼在思索……
经常在公司内部谈论“陨石与恐龙灭绝〞话题的索尼公司总裁兼CEO出井伸之，根本没有料到公司的一份业绩报告，居然会使日本的金融界产生遭陨石冲撞般的震荡。
这个全球第二大消费类电子产品制造商于今年4月24日宣布了该公司2002财政年度（2002年4月1日—2003年3月31日）的业绩报告。
与去年同期相比，索尼公司在2002财年第4季度的销售额下降了12%，净亏损从去年同期的55亿日元增长至1111亿日元（约合9.26亿美元），几乎比某些分析师的预估高出3倍，是8年来的最大季度净亏损。
此消息一出，金融市场为之震惊，股民们纷纷抛售手中的索尼股票，今年以来跌幅一直高达40%的索尼股价也一度因此跌至7年的最低点2720日元，这与股市公认的每股净资产2466日元这一底线只有254日元的差距。
索尼股价的暴跌导致日经平均股价下跌到了泡沫经济破灭以来的最低点，这就是所谓的“索尼冲击波〞。
面对股市的这一激烈反响，出井伸之在感到意外的同时也有些懊悔，他表示这是由于没能向市场做出适当的解释。
他在公司年度股东大会上说：
“对于索尼的股灾，我们很后悔解释得不够明确，导致市场局部产生了误解。
〞
多元化高端路线的困惑
在此之前，索尼公司曾在日本制造业界创造了无数个神话，一直被尊为日本制造业的楷模。
索尼公司50多年来的历程可以说是一部充满了辉煌成就的历史。
它的飞跃始于创业者井深大提出的晶体管收音机这一创意。
索尼公司独立开发的特丽珑（Trinitron）、随身听（Walkman）、8mm摄录放一体机等产品，在改变全球消费者生活的同时，也使索尼这一品牌提升为世界性品牌，并以其独特的个性引领着时代潮流。
索尼公司也由此成为世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。
面向21世纪，索尼公司提出了“数码梦想〞（DigitalDreamKids）的口号，适时地推出了数码摄像机、数字电视、PS游戏机、VAIO电脑、贵翔（WEGA）彩电、网络随身听等广受全球消费者欢迎的各类产品，这进一步奠定了它在全球消费类电子产品和游戏产品中举足轻重的地位，并跻身于全球最大的综合娱乐公司之列。
在近8年中，索尼连续5次荣获哈里斯互动调查（HarrisInteractivesurvey）最正确品牌评选榜首，乃至哈里斯互动调查公司不得不称赞：
“已经没有别的品牌能够接近这项评选纪录〞。
业界普遍认为，索尼是“以独特的战略赢得了独特的胜利〞。
这个独特的战略就是根据顾客的不同需求生产出高质量高品味并具有独创性的电子产品，然后运用独特的方法进展市场营销。
索尼的产品根本都是走高端路线，强调产品技术的原创性，且价格不菲，给人以“贵族〞产品的印象。
可以说，索尼50年来的胜利其实就是这种战略的胜利。
但最近，索尼——这支日本股市绩优股中的绩优股，开始在众多领域遭遇了挫折。
在手机领域，三星、诺基亚和摩托罗拉牢牢把持着市场，索尼爱立信新款手机的销售在全球X围内陷入了苦战。
在笔记本电脑领域，索尼最畅销的VAIO电脑逐渐败于NEC和富士通，暂居第三位，其全年的销量不足富士通的一半。
在DVD规格的比赛中，松下+先锋阵营的DVDRAM格式已经占据了70%以上的份额，而索尼独自研发的DVD±RW格式那么不到20%。
在数码相机市场，老牌企业佳能与时调整了经营战略，销售额直线上升，直逼索尼。
即使在一直是索尼稳定收益源的彩电领域，索尼也已露出颓败之势。
索尼在PDP（等离子显示器）彩电等先端技术方面开始落后于先锋和日立，先锋和索尼在日本国内的销售比例达到4：
1。
而在液晶彩电领域，索尼逐渐抵挡不住三星的攻势，开始在它的传统领地北美地区节节败退。
在中国，三星抢先索尼一步，利用中国的数码热潮确立了自己在中国市场的地位，而索尼品牌的影响力那么正在日渐减弱。
而中国本土的联想、海尔等企业也开始对索尼的原有地盘进展侵占。
索尼，这个日本制造业的领头羊在新的竞争年代遭遇了新的挑战。
由于受美国911恐怖事件与瘟疫、战争的影响，全球经济陷入衰退。
在这种全球性的衰退中，许多公司纷纷做出相应的调整措施，一些公司开始竞相收缩投资、削减本钱、控制广告支出，还有一些公司在降低价格，以期能维持销售，保住其市场份额。
佳能、先锋、三洋等日本著名制造企业由于迅速调整战略，通过收缩战线、集中投资优势项目的策略迅速走出了低谷，而索尼却依然在其过长的战线上苦苦支撑。
多元化经营造成了财力和技术力量的分散，导致索尼目前在整个产品线上处处遭遇强敌。
与此同时，在众多对手的围攻下，索尼掉进了效率竞争的陷阱。
由于技术更新的周期日益缩短，索尼正在逐步失去它往日技术上的优势。
在很多领域内，索尼已经与其他很多公司没什么两样，甚至有很多公司在技术上已经开始超过索尼。
正如索尼的一位管理人员所说：
“越来越多的厂商都拥有了先进的技术，每当索尼推出一种新的产品，他们很快就能跟上，产品性能上并没有太大差异，索尼能独领市场的时间越来越短。
〞面对市场的这种变化，索尼并没有做出相应的战略调整，而是依然指望依靠其独创性产品走高端路线来长期占有市场。
有关人士认为，索尼公司高端策略所带来的高本钱将成为它增长的最大障碍。
2002财年的业绩报告显示，不平衡收支结构已经为索尼实现赢利的进程亮起了红灯。
美国穆迪投资服务公司于6月25日将索尼公司的评级从Aa3级调低至A1级。
索尼公司在《财富》全球500强中的排名也由2000年和2001年的第30位跌至2002年的第37位。
索尼管理层之所以没有与时做出相应的市场策略调整，是因为他们过高估计了电子业务中VAIO电脑的销售潜力，以至于期望VAIO能帮助索尼达到2002财年的初期预测销售额。
索尼公司副总裁木村敬治坦言：
“原以为日本国内的电脑市场会恢复，但结果却令人失望。
〞
VAIO电脑一直是索尼电子业务中盈利的主打产品。
VAIO即“VideoAudioIntegratedOperation〞（影音集成操作）的缩写，它显示了索尼公司对其生产的笔记本电脑的全新定位和生产目标。
和IBM的浓厚商务特色所不同，索尼的VAIO更多地将产品定位在影音处理和个人娱乐上。
一段时间，VAIO曾经成为所有AV产品，包括彩电、视频、音频设备与个人电脑与网络连接的代名词，其时尚的设计、新颖的外形吸引了众多年轻人和家庭用户。
而且索尼公司的强大实力和索尼品牌的品牌价值都决定了其高端的定位，这使得索尼靠VAIO这一娱乐机型电脑在初期的PC机市场上确立了自己的显赫地位。
然而近期索尼的VAIO地位开始发生动摇。
从2002年至今，VAIO首次出现销售数量低于前一年的情况。
2002财年VAIO在以美国为主的全球市场上的供货数量仅为310万台，远远低于财年初期预测的440万台。
在日本国内，VAIO的销量也呈下降趋势。
据日本多媒体综合研究所的调查数据显示，截至2003年3月，VAIO在日本国内的销售数量为125万台，比2002年减少29万台，市场占有率也从2002年的12.7%降到11.1%。
有关人士认为，索尼VAIO产品的高性能脱离了消费者的实际需求，“过分强调了VAIO在家庭中接入网络功能〞，“无视了客户的真正需求〞。
此外，NEC、富士通等竞争对手相继在曾是索尼强项的设计方面与影音设备方面进展了强化，缩短了与索尼产品之间的技术差距。
NEC办事处人士表示，NEC在技术上已经可以同索尼相比，而且性价比比索尼VAIO要高。
其他公司包括IBM、东芝在内的知名品牌那么采取了低价格的竞争策略，而索尼公司对此始终没有相应的价风格整措施，这最终导致其业绩大幅下滑。
索尼公司副总裁木村敬治也认为，“其他公司相继追赶上了曾经是索尼独有的AV功能，索尼VAIO的优越性已不复存在〞。
有关人士认为，“索尼产品过去凭借其出色的性能和设计，即使在价格略微高出同类产品的情况下也依然能够畅销，但现在这种附加值的作用正在减小。
〞以“VAIO〞电脑为代表，索尼始终坚持走高端路线，并采取了不降价的态度，“但消费者在决定购置商品时很大程度上依赖于价格的合理性。
如果价格失去了合理性，那么将不可防止地对其商品魅力产生负面影响。
〞
游戏业务也是索尼公司三大核心业务之一，更是整个公司生产的最大利润来源。
1995年新总裁出井伸之走马上任，确立了全新的开展方向，不失时机地杀入年销售额高达200多亿美元的游戏市场，凭借PS2家用游戏机一举夺得游戏产业的霸主地位。
目前索尼公司已在全世界约120多个国家和地区开展了“Playstation（PS）〞业务。
而“Playsta-tion2（PS2）〞自2000年3月销售以来，也迅速在全球X围内得到普与。
2002财年PS2的风头依然十分强劲，PS2硬件全年的销售数量为2，252万台，比去年增加了445万台，在欧美地区表现尤为突出；PS2软件的销量为18，990万个拷贝，比去年增加了6，810万个。
虽然索尼公司硬软件的销售数量在以欧美为中心的地域仍得到增加，但由于各地区硬件的价格实行战略性下调，游戏业务的销售额比去年减少了4.9％，为9，550亿日元。
到目前为止，PS2已成为世界最知名、市场占有率最高的游戏机，远远领先于两大竞争对手微软的Xbox和任天堂的GameCube。
据美国调查公司DFCIntelligence的报告，2002年索尼的视频游戏收入为82亿美元，位居第一，任天堂为46亿美元，虽然位居第二，但只有索尼的一半多一点。
预计到2007年游戏业将达到300亿美元的规模，PS2的销售总量可达1亿台，下一代游戏机PS3也将占据优势地位。
但该报告同时指出，在拥有PS2的玩家中，也有50%的人会再购置Xbox和GameCube主机。
因此，虽然索尼在全球的游戏领域已独占鳌头，但其面临的压力也是最大的。
其最大的压力即来自于竞争对手微软和任天堂。
由于游戏业务是一块高利润的肥肉，微软和任天堂都没有轻言放弃，而是更加加紧了新技术的开发，以求从全球的游戏市场多分得一杯羹。
索尼自然也不会坐以待毙，这就迫切要求它尽快推出自己的新产品，抢先占领游戏市场的制高点。
有关人士预言，索尼将在游戏市场与微软、任天堂展开持久战。
但这种消耗战需要强大的财力支持，一不小心索尼就会陷入困境。
微软Xbox事业的负责人扬言：
“我们有足够耐心与对手周旋，就好似在盖茨先生家的大院里燃烧数十亿美元的现金那样，丝毫不会让他感到痛惜。
。
。
。
。
。
〞任天堂新社长岩田聪那么X重宣誓：
“退出主机硬件制造之时便是任天堂从游戏业彻底撤退之时。
〞因此也有不少人对索尼的游戏业务并不抱乐观态度，认为以索尼现在的财务体制与这两家收益良好的企业打长期消耗战是不明智的。
在日本，业界人士都嘲讽PS2为“瘸腿大王〞。
这是因为在现行三大主流硬件中，PS2硬件性能最低、软件开发最困难、专利金最高，目前仅仅是凭借着远胜于对手的装机量来获得开发厂商的支持。
而且PS时代的索尼游戏产品一直敢于创新，连续推出了诸如《啪拉啪拉》、《随身玩伴》等大批优秀作品。
但进入PS2时代后，却因为投入的减少而露出颓势，大量品质拙劣的续篇作品使它失去了不少玩家。
三菱证券的著名财务分析师露久保裕道在评估未来形势时指出：
“索尼脆弱的财务状况难以维系其与微软的长期消耗战，PS3很可能在下一次主机大战中输给Xbox2！
〞
在“索尼冲击波〞后，《日经Business》对索尼的企业和产品形象实施了紧急调查。
此次调查结果发现，近3年来索尼的形象正在走下坡路。
与2000年4月实施的企业形象调查相比，回答“喜欢索尼〞的比例由81.8％减少到了70.2％。
就技术力量与新颖性等8个项目进展调查的结果，所有项目对索尼的评价均出现了大幅降低，而在上次的调查中八成以上的被调查者在7个项目中对索尼给予了“非常优秀〞、“优秀〞的高度评价。
勿庸置疑，“索尼冲击波〞对索尼的企业形象已经开始造成负面影响。
从事企业竞争力评估的BusinessResearchGuide副社长丰隅优指出：
“索尼已经到了应该重新审视自身价值的关键时刻！
〞
索尼的自救计划
“索尼冲击波〞后，索尼的总裁兼CEO出井伸之深深地感受到来自于投资者等方方面面的压力。
因为投资者们都想知道，出井伸之将如何运用他的远见卓识来改善索尼的业绩。
虽然出井希望投资者能够把目光放长远些，但旧有的业务模式与战略已很难赢回投资者的信心。
索尼必须进展新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进展新的战略定位。
美林证券一位分析师认为，索尼的业务战略方向是正确的，但是索尼已经偏离了原本期望的轨道。
东京一位分析师那么认为，索尼的问题在于他们并没有在为创造自己的主打产品而投资，索尼在开发关键技术上所处的位置并不是那么有竞争力。
出井和他领导下的索尼公司正面临着新的挑战。
为了重新恢复投资者对索尼的信心，2003年5月28日，出井伸之在东京发表公司2003财年开展策略，宣布开始第2阶段的组织结构改革（2003年4月—2006年3月）。
索尼将通过此次结构改革进入新的电子产品和游戏业务领域，以此来推动公司利润率的增长。
此次改革的目标是，到2006财年，索尼的合并营业利润率达到10%以上（不包括金融业务在内），并确立了其国际化媒体和技术公司的企业定位。
而在刚刚完毕的2002财年，公司的运营利润与销售额的比率为4％。
早在1999年4月，为了改善电子业务的收益状况，适应公司的产业调整，索尼在公司内部实施了第一次组织结构改革，制定了美国式的重组计划。
在全球X围内关停并转了15家下属工厂，裁员17，000人。
出井在早稻田大学的一次演讲中说，“一味沿着旧事物的延长线开展是不会有新事物产生的，到了某个时刻必须要有大动作，才能突破限制。
〞“过去，索尼涉足了广泛的业务领域，但如果还沿着目前事业的延长线进展开展，索尼的进展只能非常有限。
为了在21世纪索尼依然辉煌，索尼必须进展变革〞。
第一次结构改革于2003年3月完毕，它的成果是下属工厂的数量由原来的70个削减为现在的52个，根本实现了工厂的集约化。
库存在3年间也降低了37％，从业人数削减了19％。
与此同时，为了提高公司的运作效率，索尼还在公司内部开始运营EMCS（设计、生产和客户服务平台），让索尼无数的产品与业务组织成相互支持的网络。
并强化供给链管理（SupplyChainManagement）,简化公司的管理程序和管理层。
索尼建立了家庭网络公司、个人IT网络公司、核心技术和网络公司以与交流系统解决方案网络公司，以求来研发具有竞争力的产品和服务。
索尼的这次改革并不是第一次结构改革延长线上的改革。
为了实现10％的赢利目标，索尼在今后3年内，将以电子业务为中心，重点投入3,000亿日元的结构改革费用。
2003财年的支出为1,400亿日元（其中1，300亿日元用于电子业务）。
索尼拟在第一次结构改革的根底上，进一步在全球X围内对他下属的52家工厂进展重组，向战略型业务集中，退出不盈利业务，处理或出售非战略性业务的资产。
这是1999年宣布缩减超过20%厂房之后的又一次重大整顿动作。
索尼公司希望通过这次结构改革，能够每年节省本钱约750亿日元。
出井伸之认为，要想实现公司的目标，不仅是公司重组，还必须强化产品竞争力。
因此，在这次改革中，索尼还将加强产品的研发，提高产品竞争力，促进电子产品和游戏业务的增长。
索尼计划在半导体投资和研发方面投入1万亿日元。
其中大约5000亿日元用于投资半导体，如CELL处理器和影像部件等被预期为主要增长的领域；另外约5000亿日元将投入关键部件的研发，以增强产品开发。
同时索尼还将通过提高在数字AV产品等成长性领域的市场占有率，融合游戏和电子技术创造全新市场，提高关键部件的自产化和生产效率等手段来强化公司的电子游戏业务，削减固定费用，改善公司目前收支不平衡的状况。
具体而言，就是在液晶电视、PDP电视、数码相机和DVD录像机等领域中积极地扩大产品阵容，计划在2003年内把2002年底7个品种的平面电视产品阵容增加到24个品种，把同年的供货量增加到上年的3.3倍。
面对VAIO销售下滑这一局面，2003财年，索尼公司拟继续强化VAIO业务，提高产品竞争力，重新构筑VAIO品牌，使它由产品品牌向商业品牌开展。
5月24日，索尼公司推出VAIO新产品，每台机器都搭载了DVD驱动装置，且比普通的笔记本电脑更加小巧。
此外，在人事方面索尼公司也做出了调整，将熟知客户网络观念的执行董事佐藤任命为索尼营销的VAIO负责人，将今年3月之前担任台式机部门负责人的石田佳久任命为美国VAIO负责人等等。
索尼公司的副总裁木村敬治对VAIO前景充满信心，他说，“今后VAIO的销量将不断扩大，并不断提高品牌知名度，两三年后客户会承受我们想做的事情，VAIO将会复活〞。
然而，业内人士却认为该产品“没有具备个性的超前技术特征，不能表达索尼的独特风格发〞，所以索尼能否推出独创性极强的产品已经成为VAIO能否获得重生的关键。
6月初，索尼公司又宣布，将于下个月推出两款VAIO笔记本电脑，这是公司夏季产品攻势的一局部。
一款是VAIOPCG-GRT190G，带有数字视频记录功能。
另一款为VAIOPCG-TR1A，将英特尔的Centrino无线联网技术集成到一个硬封书籍大小的盒子里。
这两款VAIO笔记本电脑是索尼继推出台式PC机作为夏季销售季节的主打产品后的又一重大举措。
他们认为，在这两款VAIO笔记本电脑的线路中参加了高端性能，这种速度更快的多媒体与无线组件将会吸引到购置者，从而帮助重振索尼日益衰落的PC业务。
至今索尼公司仍然坚持其高端战略，并认为这一定可以重振其PC机业务。
为了与竞争对手韩国三星的战略予以区别，也为了继续加强其在世界X围内的品牌影响力，索尼于6月上旬又推出了名为“Qualia〞的新品牌。
出井伸之说，“‘qualia’是你看到美丽景色或遇到热心人时的那种快意。
今年晚些时候，我们将推出‘Qualia’品牌的产品并宣传该品牌的服务〞。
他还表示，这种旨在追求“心灵感动〞的高档类家电产品不会以销售总量为市场追求目标，只会在消费者定购之后才安排生产。
Qualia项目开始于2001年5月，以创造“心灵感动价值〞为基准。
为了使Qualia成功，产品必须得到出井伸之和安藤国威组成的两人委员会的批准。
“Qualia〞品牌下的产品依然走高端路线，其首批产品将包括售价在240万日元的高清晰家庭影院系统、130万日元的36英寸等离子电视、38万日元可放于衬衣兜里的200万象素超袖珍数码相机和一款CD音频播放系统。
目前索尼已经确定了70个Qualia产品企划，除了以上4款产品外，还有17款产品正处于高级研发阶段。
Qualia产品只通过东京索尼大楼中的“东京Qualia〞店和大阪索尼大厦内定于7月开放的“大阪Qualia〞店，以与“Qualia订购热线〞预售。
从订货到交付，快那么1周左右，慢那么需要1个月。
索尼指出，之所以推出Qualia品牌，其中最重要的一个原因就是数码家电的迅猛普与缩小了索尼和其他厂商的距离，使索尼在这个强调产品差异化的市场上失去了他原有的优势和魅力。
而且韩国和中国的制造商也纷纷出击数码家电领域，产品价格跌势明显。
因此，索尼希望通过Qualia这一新品牌，创造出新的技术和商品理念，远离大批量生产和价格战，开拓出索尼独特的新市场。
在游戏业务方面，索尼也没敢懈怠，而是加紧推出新产品。
在今年的E3展上，索尼发表了PSP计划，试图进入其竞争对手任天堂占有绝对优势的掌上型游戏机设备市场。
其目的在于扩展其PS系列主机的市场。
PSP将使用基于MINI-DISC新技术UMD的6厘米碟片，在只有普通CD一半大小的载体上，可以存储多达1.8G的内容。
PSP的处理器将使用一体化设计，集成了图形显示、声音处理等性能，并会使用90纳米技术制造。
另外，PSP将会更新它的存储模式，使用索尼独创的记忆棒（MemoryStick）。
这就使得PSP不但能玩游戏，还能利用其大容量碟片和视频播放系统播放长达两小时的高质量电影。
该产品被视为索尼重塑品牌而投下的重注。
从中或许我们可以窥视出索尼的野心，“索尼不单是想用光盘存储来统一游戏行业的存储方式，它还妄想用这种方式统一整个家用便携式电子设备。
这是索尼一贯推行的模式。
〞以此来达到它最终垄断的目的。
“PSP〞掌上型游戏机的正式亮相，导致GameBoy生产商任天堂的股价下跌。
有关人士认为，“这是索尼公司将其游戏机的丰硕成果注入低迷电子业务的第一步〞。
但也有人认为，索尼杀入掌上型游戏机机市场利在速胜，一旦与任天堂陷入了僵持不下的泥沼战，反而可能给微软坐收渔利的机会。
紧随PSP之后，索尼在公司年度经营方针说明会上又推出了PS2的最新版游戏机“PSX〞，预定年内在日本出售，2004年在美国和欧洲逐步出售。
PSX创建了一个新的娱乐品种，除具有游戏机的根本功能外，还配备了电视调谐器、DVD刻录设备、120GB硬盘、以太网设备接口、USB2.0插口和记忆棒插槽。
索尼透露，PSX的许多元器件可与PS2共享，包括情绪引擎处理器以与操作系统。
索尼公司力求把它设计成“下一代数字用品〞，它不仅仅是一台游戏机，它还运用了PC的原理和音频视频的功能。
即在传统的游戏功能之外，融音响、录像、放像等功能为一炉，使其成为家庭中的娱乐中心。
此外，该PSX游戏中心将具有电视接收、互联网连接等功能。
这样一来，不仅充分发挥了其64位CPU芯片的强大功能，而且使该款游戏终端具备已存储图像信息的高速检索和通过互联网进展联网游戏大战的性能。
有关人士认为，这是对传统游戏机的一个突破，应该归入数码家电产品的领域。
但也有不少人认为PSX根本表达不了曾被称为“创新企业〞的索尼气概。
JP摩根证券的高田裕史认为：
“（PSX）至多只是将目前已有的多种功能集中在一台机器上而已，没有任何新颖之处。
〞对这种将所有功能装入一台机器的“ALLINONE〞产品，持否认意见的人并不在少数。
“淡化了产品的特性和专业性，容易造成产品价格偏高，因此很难畅销。
〞一位销售人员如是评价。
但假设定价太低，且不说能否赢利，恐怕连索尼其他的DVD产品也会被吞蚀。
无论做出何种选择，索尼的PSX都很难获得高的收益。
有人不无忧虑地说，乍一看，能感受到新鲜的震惊，仔细品味一番，就会发现其内容其实很平凡。
PSX是否正象征着今天的索尼呢？
对于索尼的结构改革方针，业界评估人士也普遍抱悲观态度。
他们认为，从目前看来索尼的改革并无多少新意，而且其投资的风险也相当之大。
其计划推出的产品仍然分散于纯平电视、DVD、数码相机、数码摄录放一体机、PSX游戏机和移动等多个产品线中。
对于主打业务电子业务，索尼却没有拿出什么恢复竞争力的具体战略和措施。
“点与点不能连成线的故事〞，摩根斯坦利证券的调查部长山本高稔这样描述索尼。
现在的索尼根本看不出能一下子转变为高利润企业的迹象。
但是，出井伸之对自己所做的决策和索尼的改革充满自信，他坚决地表示：
“尽管有人对实现10%的营业利润率表示怀疑，但我本人却对此充满信心。
〞他说：
“我们希望投资者能够从长远的角度而不是从一个短暂时期的角度来评价我们的公司。
〞“我们总是比市场的眼光更为长远〞，出井这样向路透社表示。
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在2003财年公司经营方针说明会上，索尼还宣布了将把大局部生产线转移至中国的计划。
与三星、松下等企业的中国战略相比，索尼显然是慢了半拍。
当年三星等企业大举向中国推进时，索尼一直不为所动。
虽然索尼也承认中国是最重要的市场之一，但他们总认为在中国销售的产品特点应该是“简单、实用、廉价〞，或许正是这种长期以来形成的传统观念束缚了索尼扩展中国业务的脚步。
最终，索尼“为自己的傲慢付出了沉重的代价〞。
2002财年，索尼在中国的销售额仅为10亿美元，而三星通过强大的攻势
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