最新组织行为学简答题 精品.docx
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组织行为学简答题
篇一：
组织行为学简答题题库组织行为学试题库简答题3．管理中如何利用气质差异？
应当应用气质的差异，妥善地进行管理。
具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。
在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：
气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。
4．在管理中如何运用能力的差异？
录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。
5．性格在管理中有什么意义？
行为预测；量材而用，因材施教。
6．需要、动机、行为有什么联系？
行为由动机决定，动机来自需要。
但这句话不能反过来理解：
有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。
事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。
当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素时，才能引发动机。
此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。
有某种动机不一定就会引发某种行动。
因为一个人同时可以有许多的需要和动机。
一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。
在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机——优势动机实际产生行为。
12．消除不公平感的方法有哪些？
当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可能会采取以下的某一措施或几个。
设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。
当一个人感到自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。
这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。
13．消除不公平的策略有哪些？
（1）调整政策。
克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。
（2）完善制度。
改革不合理的奖励分配制度。
事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。
人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。
加强工资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。
改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提——机会不均等。
（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步实现机会均等。
（3）领导者一碗水端平，秉公办事（4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。
一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。
15．应付挫折有哪些方法？
提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。
17．转变态度的方法有哪些？
（1）逐步提出要求——心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。
如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。
（2）积极参加实践活动——心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。
原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。
（3）利用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。
一般地说，可以有效地改变人们的态度。
任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。
如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。
因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。
（4）充分利用宣传工作——管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。
可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。
19．影响人际吸引的因素有哪些？
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。
21．群体心理和行为有哪些特点？
两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。
这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。
由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点：
能力扩大化受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。
轻信化和忠诚化受到从众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。
排他化和保护化受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。
成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。
趋同化受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。
22．怎样提高领导者的影响力？
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。
23．简述领导生命周期理论。
领导生命周期理论（），简称生命周期理论。
领导生命周期理论包含下面一些内容。
成熟度。
成熟度理论是一个重视下属的权变理论。
个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度：
1——无能力，且不愿意；2——无能力，但愿意；3——有能力，但不愿意；4——有能力，且愿意。
领导方式类型。
命令（高工作—低关系）——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服（高工作—高关系）——领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与（低工作—高关系）——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权（低工作—低关系）——领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。
领导类型与员工成熟度相匹配。
领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。
命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工
（1）；说服型领导适用于较低成熟度的员工
（2）；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工（3）；授权型领导主要适用于高成熟度的员工（4）。
领导生命周期理论给我们最大的启发是：
对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效的领导。
除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。
24．简述组织社会化的三阶段模型。
一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。
（1）预期的社会化：
这个阶段始于个体真正加入组织之前。
预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。
（2）碰撞：
第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始。
在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。
（3）调整和变化：
随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段——员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。
25．影响新成员组织社会化的因素有哪些？
（1）组织能够控制的因素组织能够控制的因素主要有五个：
①管理层对社会化的认识；②对新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织的监督。
（2）组织不能控制的因素组织不能控制的因素主要有四个：
①新员工的个性；②新员工对企业的第一印象；③其他员工行为给新员工留下的印象；④新员工个人需要的满足。
简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。
（5分）2019答：
是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。
是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。
职能分析的基本步骤：
1明确企业组织活动的内容和范围；2对确定下来的活动进行分解；3明确分解后的活动单元的承担单元；4明确各职能块之间的关系；5为职能块确定适当的名称；管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？
答：
必须考虑的一些关键因素包括：
部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。
篇二：
组织行为学简答题（期末重点）简答题1简述组织行为学的含义（9）①组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；②组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；③组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2简述组织与管理的关系（5）①任何组织都需要管理；②管理的目标是保证组织目标的实现；③管理活动的效果通过组织效率和组织效能来衡量。
3简述动机与行为的关系（46）①同一动机可以引起多种不同的行为；②同一行为可出自不同的动机；③一种行为可能为多种动机所推动；④合理的动机可能引起不合理甚至错误的行为；⑤错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。
4简述态度对行为的影响（73）①态度影响认知与判断；②态度影响行为效果；③态度影响忍耐力；④态度影响相容性。
5能力与组织管理中应注意哪些问题（101）①制定与业务发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用；②制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配；③团队和领导班子的能力互补；④有效地加强员工能力培训是组织管理的重要内容；⑤建立有效的业绩评估和人才选拔制度。
6影响个性形成与发展的因素有哪些？
（75）①遗传因素；②环境因素；③情境因素。
7如何培养员工的情感承诺（127）①通过招聘甄选合适的员工；②通过内部晋升来培养情感承诺；③通过培训和宣传来培养情感承诺；④通过沟通和支持来培养组织承诺。
8简述群体发展的五阶段模型（135）①形成阶段，特点是群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
②震荡阶段，是群体内部冲突阶段，群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束仍然予以抵制。
而且，对于谁可以控制这个群体，还存在争执。
③规范化阶段，群体内部之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
④执行任务阶段，在这个阶段中，群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受。
⑤中止阶段，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体收尾工作。
9简述间断—平衡模型（137）这种模型认为，群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段，第一个阶段中群体运行的方式与第二个阶段有着明显的不同。
①第一阶段，群体首先界定任务，确定目标，并且这些在第一个阶段中不容易发生改变，因此这个阶段群体运行是出于一个平衡的阶段。
②群体发展到中间阶段时，成员感到时间的压力和完成任务目标的紧迫，他们认识到必须迅速采取行动，必须对原有的运行方式作出某些改变。
于是群体进入新的平衡阶段，第二阶段发展到最后，以最后的冲刺迅速完成任务而宣告结束。
10群体规范的功能有哪些？
（141）①群体支柱的功能；②评价准则的功能；③对群体成员的约束功能；④行为矫正功能11简述非交往型程式化决策术（154）①主持者向与会者通知开会地点与时间，但不告知议题；②与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每次只议一个题目，通常不超过两个小时；③主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发纸笔，并规定时限；④到指定时间后，每人依次宣读自己准备好的意见，但每一轮只读一条，并由记录员讲发言要点记在大家可见的黑板后大白纸上；⑤大家对不明白处提出问题，由原提议者解释澄清；⑥每个人讲各备选方案，按照各自对其质量高低的判断，列出顺序；⑦记录员讲每条意见的获票数写在黑板上。
获票最多者即为群体决策。
12减少冲突的策略有哪些？
（159）①设置超级目标；②采取行政手段；③处理冲突的二维模式13引起冲突的策略有哪些？
（160）①委任态度开明的管理者；②鼓励竞争；③重组编组14创建团队的过程有哪些阶段？
（164）①准备工作；②创造工作条件；③团队形成阶段；④提供持续的支持。
15非正式组织具有哪些特征？
（176）①无明确结构、形态，课辨识性差；②非正式组织本质在于人与人之间的协调；③非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面；④非正式组织中通过的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
16使用权力的政治策略有哪些？
①建立联盟②扩充网络③控制决策前提④增强法定权和专长权⑤明确表述倾向含蓄使用权力。
17如何正确管理政治行为①形成一种开诚布公的组织气氛；②要提供客观的绩效衡量标准；③使个人目标与组织目标相一致；④工作轮换也有助于减少政治行为。
18如何控制谣传？
①排除起因，以防谣传扩散；②致力于重大谣传起始时的辟谣工作，辟谣时力戒重复谣言；③用事实驳斥谣言，当面质对，必要时笔录；④重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导者的合作和帮助；⑤倾听有用的谣传，注意背后隐含意义。
19如何管理越级报告①明文禁止越级报告对正是沟通机制的破坏；②组织要积极进行个别访谈；③健全各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见；④对越级报告处理要采取谨慎的态度。
20双因素理论有何借鉴意义？
①实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素；②要结合中国的温饱问题尚未完全解决的实际情况；③应注意激励深度问题；④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显；⑤管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用；⑥激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成；21期望理论对我们有何启示（202）①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；③适当加大不同人之间实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；④适当控制期望概率和实际概率；⑤期望心理的疏导。
22公平理论对我们有何启示（204）①影响激励效果的不亲有报酬的绝对值还有报酬的相对值；②激励时应力求公开、公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观（使大家认识到绝对的公平是没有的；不要盲目攀比；不要按酬付劳）23强化理论对我们有何启示（206）①要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；②小步子前进，分阶段设立目标；③及时反馈；④奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。
24综合激励理论（波特和劳勒的激励模式）对我们有何启示（209）①努力来自于报酬、奖励的价值，以及个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率；②工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；③奖励要以绩效为前提；④激励措施是否会产生满意，取决于受奖励者认为获得的报酬是否公平；⑤满意将导致进一步的努力。
25组织文化有哪些作用？
（252）①导向作用②规范作用③凝聚作用④激励作用⑤整合作用⑥辐射作用26简述领导生命周期理论（304）该理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关：
①当被领导者的成熟度高于平均以上时，应采用低关系、低工作行为；②当被领导者的成熟度一般时，应采用高关系、高工作行为，或高关系、低工作行为；③当被领导者的成熟度低于平均以下时，应采用低关系、高工作行为。
27为什么说领导者是组织文化的缔造者（313）①组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化；②组织领导者是组织文化更新的推动者；③组织领导者是组织文化建设的指挥者。
28简述卢因关于组织变革过程与方式的理论（338）卢因将组织变革的过程概括为“解冻变革再冻结”三个阶段。
①解冻是鼓励人们正视现实，认识到变革的必要性，接受变革。
②变革期里实行的变革，是指变革内容、方向和方法，通过变革使组织成员形成新的态度和接受新的行为方式，认同与内在化在变革期起很大作用。
③变革实现以后，若想使变革真正成功，还必须在新的形势下，对变革的成果进行“再冻结”，使其长久寻在下去。
再冻结的目的就是通过平衡驱动力和遏制力使新的均衡保持稳定，以系统的、持久的力量替代暂时的力量。
篇三：
组织行为学简答题1、组织行为学的定义系统研究与组织管理相关的人的心理和行为活动规律并运用于管理实际以提高组织工作效能的科学。
其研究内容个体行为识人，用人，调动员工积极性；组织行为机制，结构，整合，适应，变革，发展；领导行为领导基础，领导功能，领导决策，领导有效性；群体行为群体动力学机制，协调，整合，沟通，冲突，决策。
2、研究组织行为学的方法有哪些？
一、总体方法论：
应当以辩证唯物主义科学认识论和方法论为指导进行研究。
二、方法论原则：
1、客观性原则2、联系性原则3、发展性原则4、系统性原则三．具体研究方法观察法情景模拟法产品分析法实验法个案法测量法问卷法谈话法1组织设计的内容答：
组织设计的内容主要包括：
1、职能分析和职位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计8、组织变革和发展的规划。
2企业组织设计的权变因素有哪几种？
答：
（1）企业战略。
企业战略是影响组织设计的重要因素。
（2）组织规模。
组织规模的大小，对组织结构的选择也将带来影响。
（3）技术水平。
技术水平的不同对组织结构形式的选择也有重要影响。
（4）环境因素。
由于环境的不确定性，所以环境对组织结构形式也会带来重要影响。
3简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论答：
法约尔经营六职能：
1、技术活动；2、商业活动、3、财务活动；4、安全活动；5、会计活动6、管理活动；管理五要素：
1、计划；2、组织；3、指挥；4、协调；5、控制。
4管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？
答：
必须考虑的一些关键因素包括：
部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化、职位界定职位描述等。
5试述管理者应如何设计有效的工作团队。
答：
工作团队是指为完成某项工作任务而组成的团队。
工作团队的成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
设计有新途径团队的步骤：
1准备工作：
管理者应当确定出应完成的任务及相应的工作目标。
2创造工作条件。
管理者应为工作团队提供必要的工作条件。
3组建团队。
有三个步骤：
一是形成边界，阐明群体成员的资格条件；二是界定所期望的行为，管理者要明确哪类成员将负责哪类工作；三是使成员致力于完成自身的任务。
4“在线”帮助。
管理者要随时关注工作的进展情况，帮助群体克服工作中遇到的困难。
6权变理论的主要内容包括哪几方面？
答：
权变理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。
主要内容包括：
（1）企业的结构模式选择，把企业看成一个开放系统，并把企业分成不同的结构模式。
（2）管理方式的选择，在人事管理方面必须按照不同的情况，采取不同的方式。
（3）领导方式的选择，不存在普遍适用的领导方式，一切以企业的人物、个人和小组的行为特点，以及领导者和职工的关系而定。
7简述正式组织与非正式组织。
答：
1、正式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。
①正式组织的特点是：
正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。
②正式组织的优缺点：
正式组织的优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点点是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。
2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。
①非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。
②非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良好，员工在非正式组织中能得到满足感。
其缺点是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。
关键在于对非正式组织的引导和管理。
8简述群体发展的五阶段模型。
答：
群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：
1、形成阶段。
其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。
群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
2、震荡阶段。
在该阶段，往往会发生群体内部冲突；3、规范化阶段。
群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
4、执行任务。
群体结构已经开始充分的发挥作用，并已被群体成员完全接受；5、中止阶段。
群体开始准备解散，高效率不再是首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。
9群体与团队的区别。
答：
1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。
2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。
3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。
10个体力量与群体动力之间的关系。
答：
1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。
2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力；3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量综合。
3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的简单总和。
5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。
11何谓群体凝聚力？
答：
1、群体凝聚力指群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。
2、表现在每一个成员的身上，就是成员对群体的向往、关心、珍惜和重视，是成员倾向于群体的向心力。
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