招聘面试招聘学习总结.docx
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招聘面试招聘学习总结
（招聘面试）招聘学习总结
招聘活动的壹般流程
1员工招募
（1）招聘计划制定
（2）招聘信息发布
（3）应聘者提出申请
2.测试和甄选
（1）面试
（2）体检和资料核实
（3）员工选定
3.员工录用
（1）合同签定
（2）员工试用
（3）正式录用
4.招聘评估
（1）招聘结果成效评估
（2）录用员工数量和质量评估
（3）招聘方法的成效评估
招聘中的事件所用的时间
工作内容
平均天数
收到个人简历到发出面试通知
5
发出面试通知到面试
6
面试到提供工作
4
提供工作到接受所有提供的工作
7
接受工作到实际开始工作
21
总共时间
43
面试的主要方法
壹、结构化面试
结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等壹系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。
结构化面试的壹项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。
考官根据应试者的应答表现，对其关联能力素质作出相应的评价。
1.结构化面试的主要表现为四大特点
第壹、考官组成结构化
考官不是随意形成的，而是有壹定数量的，壹般为七到九名。
考官依据选人岗位的需要按专业、职务以及年龄、性别以壹定比例科学配置的。
其中有壹名是主考官，壹般由他负责向考生提问且把握整个面试的总过程，每位副考官也会针对考生的具体表现进行打分，主考官和副考官于打分评判上具有相同的作用。
这样也要求我们于面试的工程汇总中，除了考虑到主考官的感受也要照顾到副考官。
第二、打分的方法结构化
考官评分的对象是应试者于回答问题中各个面试要素所体现出的能力和水平，而不是应试者于某个题目中回答的质量。
考官使用的评分工具包括个人评分流量表和得分平衡评分表。
于结构化过程当中每位考官于打分之后，均会按照事先制定好的规则，去掉壹个最高分去掉壹个最低分，进行最后的分数核算，即我们通常说的“体操打分法”。
这种方法更加的科学，于很大的程度上能够抑制考官作弊，体现了公务员面试环节的公平公正。
第三、测评要素结构化
首先，测什么、用什么题目来测试要根据测试前所做的工作来分析确定，即不同类型的题目和测评要素相适应。
且按壹定的顺序及不同分值比重进行结构设计。
其次，仍要于测评要素下面明确测评要点即观察要点。
最后，测评要点下面是测试题目，测验题目是基于职位职责的，即要从岗位的职责、职能、职权中引申出问题。
问题是是系统编制出来的，目的是考察具体的资格条件，即能力、素质的水平；问题能根据已确定的标准来对应试者的反应进行评分。
每个测试题目均有出题思路或答题参考要点，供考官评分时参考。
第四、面试流程结构化
面试的整个流程均是结构化的，所有的步骤均是按照事先制定好的程序进行的。
例如考试时间，于考前命题人就已经设计好了考试时间，壹般本着5分钟壹道题的原则进行。
于个别的特殊情况下，也会有相应的调整。
这样考生于回答问题的时候就要对时间有所考虑，注意把握时间。
时间不能够过长，时间过长可能答案仍没有说完全考试时间就已经结束了，不能再进行回答。
如果时间过短就会显得急躁，不够镇定，同样也会对面试造成壹定的影响。
这样就要求考生们于考试之前要进行相应的模拟和测试，能够更加好的把握考试的时间，获得良好的面试效果。
也能够请壹些专家进行指导，从而把握住面试这样难能可贵的机会。
结构化面试过程当中考官会严格的按照事先制定好的程序进行相应的发问，除了事先制定好的题目之外壹般不会出现考官对考生进行现场的提问。
可是于有的情况下，考官也会按照事先制定好的程序进行关联的追问，这样就需要考生们于心里上有所准备，以应对临场突发的提问。
要于心态的调整上多多的做准备，反复的模拟练习，预热面试，才能于面试过程当中取得胜利。
最后，提醒考生，公务员考试正于慢慢改进。
最早的时候只有几种固定模式，比较容易被猜中而且容易形成固定的答题套路。
最近几年，题型壹直于创新，对考生的素质提出了更高的要求。
试题逐渐接近现实生活，偏题、怪题没有了，社会热点问题、生活中经常遇到的事情、大学生于校的学习经历等均出当下考试中，而且越来越重视考察考生的实际操作能力。
试题的题量少了，但覆盖面更广、内容更丰富、程度更深了。
随着面试题型和内容越来越丰富化，于试题所提供的空间范围内，考生能够充分发挥自己的聪明才智
三．结构化面试的测评
壹般有思维（逻辑能力和语言表达能力）；管理（计划能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力等）；人格（气质风度、情绪稳定、自我认知等）
四．结构化面试的程序
对应试者身份的确认——应试者抽签排出面试顺序——考务人员宣布考试规则——应试者入场——考试官宣读指导语——考试官提问，应试者回答问题——考官根据需要进行追问——考试官独立评分——考务人员统计评分结果且存档
2.行为描述面试法
求职者对自己过去的工作经历进行描述，了解他选择本组织的原因；要求求职者对特定所采取的行为模式，判断其行为和本岗位的行为模式的符合度。
3.star能力面试
情景
目标
行动
结果
4.压力面试
“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？
”国际知名咨询公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样壹个调查题目。
排于前３项的回答依次是：
如何吸引高素质的优秀人才？
如何留住高素质的优秀人才？
如何培养高素质的优秀人才？
能够见出，吸引和保留优秀人才是人力资源管理者面临的头等挑战，同时人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源，而招聘则是企业获得人力资源补充的重要渠道之壹，也是外部优秀人才进入企业的唯壹通道。
然而，于现实的招聘中，运用传统的面试方法往往会不可避免地出现壹些问题，使面试达不到预期的目的，甚至不能为企业招聘到合适的人才，从而造成了大量的浪费。
因此，企业有必要对招聘和面试的方法进行创新，力求用合适的方法获得急需的人才。
壹、传统面试方法的误区
于传统的面试过程中，面试官常常充当了不合适的角色，造成了面试的误区。
壹般来讲，面试官不合适的角色和所带来的误区有以下几种：
1.事实发现者及其误区。
这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原来公司有多少人”等等。
他们的目的似乎仅仅于于找到壹些事实，或者是对其简历上的内容进行壹下确认。
当然，确认壹下这些事实性的信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意力放于他们的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信息上。
2.理论家及其误区。
这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观，例如“你为什么……”或“你认为应该怎样……”此类的问题。
这些问题的答案是求职者认为壹件事情应该怎样做，而不是他实际上是怎样做的。
这样的结果是只得到人们为什么做某事的事后合理化解释，而不是实际行为。
3.治疗师及其误区。
有的面试官喜欢问求职者壹些关于他们深层的情感、态度和动机问题，例如“请你告诉我……，你觉得……”之类的问题。
他们喜欢对求职者的行为做出壹些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不可靠的，因为感觉且不能说明求职者实际干了什么和能干什么。
4.推销员及其误区。
有的面试官喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员壹样将自己的观点强加于求职者。
例如，“你难道不认为这是做这件事的最好的方法吗”诸如此类的问题。
这样的面试官喜欢用自己的壹套固有的模式去衡量求职者，且会有意无意地把自己的价值取向传达给求职者。
有些求职者于明白了面试官的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的信息。
5.算命先生及其误区。
这类面试官喜欢询问人们于未来情况下会做什么，例如“如果……，你会……？
”这种情况下，对未来的设想均是无法得到验证的。
聪明的求职者往往会说壹些他们认为面试官希望听到的东西。
二、招聘中几种新的面试方法及其使用
（壹）行为描述面试法
行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。
面试官通过求职者对自己行为的描述来了解俩方面的信息：
壹是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来于本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，且将其行为模式和空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。
面试过程中，面试官往往要求求职者对其某壹行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历和离职的原因？
”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。
行为描述面试能够从以下几个方面来进行:
1、收集过去行为的事例，判断行为答复。
要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的壹些事例。
应聘者曾经做过的壹些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。
2、提出行为性的问题。
通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如:
“请谈谈你于……时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过……的情形？
请谈谈其中壹例。
”
以下我们用表格的形式来区分于面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问的不同之处:
3、利用标准化的评定尺度。
于采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定壹个标准的评定尺度。
下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，于此用5分制的打分方法：
（二）能力面试
能力面试是另外壹种新的面试方法。
和传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。
于能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
具体来讲，能力面试能够从以下几个方面进行展开:
1、全面地进行能力分析。
为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力分析。
能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。
它有助于企业录用到称职的员工。
进行能力分析的第壹步应是编写详细的工作任务说明，即进行“工作分析”。
为了进行全面的工作分析，需要从各个渠道来收集信息，主要的渠道有工作观察法、于职人员访谈法、专家座谈法等。
第二步是制定岗位能力要求，就是对所得到的信息进行分析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分类。
于列出壹系列能力时，应尽量合乎情理。
通常列出的能力要容易衡量，才能将工作能力描述准确。
不同级别的职务能力要求如下:
基层岗位需要5～8种能力；中层岗位需要8～11种能力；高层岗位如中高级管理人员、高级专业人员需要10～14种能力。
2、确定面试过程中将要考核的能力。
因为不可能于短短的时间内对每壹种职务均能进行考核，所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而于其它选择体系中没有体现的能力展开。
当然如果于录用的过程中不只面试壹次，就有可能对各项能力进行考核。
3、制定面试程序，且对需要考核的能力进行评估。
面试程序的制定非常重要，如果面试程序欠佳，则整个面试就会功亏壹篑。
为了防止这点，必须制定壹个框架充分的面试程序。
预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得和职务能力关联的信息。
面试程序的制定能够参考壹些指导性材料（如书面材料、视频材料、教室培训等）。
同时对需要考核的能力进行评估必须制定壹个标准的等级评定体系，用以科学地评估面试中获得的信息能力面试已被实践证明是壹种最实际、最有效的面试方法。
它能够于最短的时间内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。
（三）压力面试
压力面试（stressinterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。
面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某壹事项或问题做壹连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。
其目的是确定求职者对压力的承受能力、于压力前的应变能力和人际关系能力。
压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。
测试时，面试官可能会突然问壹些不礼貌、冒犯的问题，让被面试人员会感到很突然，同时承受较大的心理压力。
这种情况下，心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。
而心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。
这样就能够判别出求职者的心理承受能力。
比如，壹位顾客关系经理职位的候选人有礼貌的提到她于过去俩年内从事了四项工作时，面试官可能告诉她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。
如果求职者对工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就能够开始其他的话题。
相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就能够将它见作是于压力环境下承受力弱的表现。
就压力面试而言，壹方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应（喜怒和辱骂）的求职者的良好办法；另壹方面，使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之需要。
面试官仍需具备控制面试（如求职者歇斯底里）的技能。
因此，于使用压力面试之前壹定要慎重，壹方面确信压力是候选人将来必然要面对的；另壹方面要保证面试官有控制压力的能力。
值得注意的是，压力面试于于考察求职者的应变能力，人际交往能力，需要求职者具有敏捷的思维、稳定的情绪和良好的控制力。
而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释，以免引起误会窗体底端
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