企业内部环境分析.ppt
《企业内部环境分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业内部环境分析.ppt（100页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第四章企业内部环境分析,你认为外部环境跟内部环境，那一方面更容易让企业获得持久的超额利润和竞争优势？
企业的内部环境,企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。
内部环境分析目的：
扬长避短,一、资源、能力与企业竞争优势,长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。
1、环境决定论20世纪6080年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。
公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。
最具代表性的理论是以迈克尔波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论,2、资源基础理论（RBT）,20世纪90年代以来，资源基础理论（RBT）兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。
“资源基础理论”（RBT）基本观点：
取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。
RBT基于两个假设作为分析前提：
（1）企业所拥有的资源具有“异质性（企业拥有的资源各不相同）
（2）资源在企业之间的“非完全流动性”。
因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。
资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响,RBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。
总结：
资源分析与产业分析的互补,1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的,2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。
一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。
3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。
当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。
资源：
企业生产过程的投入,能力：
将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：
企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：
利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：
采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：
获取超额利润,公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。
二、企业资源和能力分析,
（一）企业资源分析资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。
所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。
1、企业资源的分类,按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。
（1）有形资源可见的、能量化的资产。
财务资源现金储备及融资能力（对外筹款和举债（借债）能力）创造现金收益的能力（盈利）eg.自有资金、借款、债权等资产。
实体资源厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道,企业资源的分类,
（2）无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。
无形资源既看不见也摸不着，但又确实存在，通常难以从资产负债表上找到。
人力资源员工的知识、技能、管理能力培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神,组织资源（关键性资源）无组织（有乌合之众）不合理的组织（朽木之师）良好的组织（精锐之旅）：
如何构建良好的组织？
有效率统一指挥、协调一致合理的管理层次和幅度责权对等,技术资源各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。
创新资源创意；科技能力；创新能力。
声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。
一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。
2、企业资源分析过程,评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献分析现有资源分析资源的利用情况：
原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：
分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源,
（二）企业能力分析,企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。
企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。
资源与能力有着较大的不同。
一般而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。
虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。
能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。
通常把企业能力分为：
财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。
能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。
1、财务能力分析,分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。
2、市场营销能力分析,产品竞争能力分析：
从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：
从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析市场决策能力分析,3、生产管理能力分析,生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。
将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系,4、组织管理能力分析,现有的组织结构类型?
组织结构中的责权关系是否明确?
现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的?
每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?
组织管理能力分析,5、研究与开发能力,各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?
研究与开发人员的研究能力如何?
研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?
研究经费是否充足?
是否占销售额很大的比例?
是否能够满足不断变化中的市场需要?
研究与开发的组织管理能力如何?
6、企业文化分析,鼓励创新、合作的组织文化文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。
这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。
有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。
三、企业核心能力分析,组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力）核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
代表作：
竞争大未来、公司的核心竞争力核心能力已经成为当今最为流行的概念。
（一）企业核心能力的概念、构成要素,1、企业核心能力的概念核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，1990，P82）,企业核心能力概念：
核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。
内涵：
（1）核心能力是不同技能的有机融合如一组技术被合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。
企业核心能力概念,
（2）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织（3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。
2、核心能力的构成要素、表现,洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的、独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。
（二）企业核心能力的判断标准,“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。
（1）有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
企业核心能力的判断标准,
（2）稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。
戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
实施多样化业务的战略。
戴尔坚定地从单一的PC生产商转型为多样化的公司，涉足利润更加丰厚的数据库与咨询领域。
但戴尔也面临着一些艰巨的挑战。
在进军平板电脑和智能手机领域之后，戴尔的产品必须与苹果iPad和iPhone展开竞争。
（3）难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
难以模仿的条件：
（1）基于特定历史条件：
独特而有价值的组织文化和品牌（历史的）许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡（管理咨询业）的文化是其竞争优势的首要来源。
难以模仿的条件：
（2）界限模糊：
竞争能力的原因和应用不清楚导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。
也就是说，在某些情况下，连拥有某种独特资源的企业自身也不明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企业就更摸不着头脑，感到无从下手。
这便是因果模糊性在起作用。
比如，某些企业的竞争优势可能主要来自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它们的制造实力或品牌声誉。
企业现期的高层可能也并不清楚该企业政府关系优势的来历。
难以模仿的条件：
（3）社会复杂性如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（4）不可替代的能力资源、能力的不可替代性往往来自如下因素或者它们的组合，可以简称为替代壁垒：
自然天成、社会习俗、先入为主、政府管制等。
核心能力的判断标准,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。
一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。
培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。
佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。
持久性竞争优势是四种标准结合的结果,（三）核心能力的来源与培育,组织的核心能力有四个来源：
流程、知识、技术和内外关系。
核心竞争力与知识有关。
能力的获得随时间推移而变化。
能力在一定程度上以知识为基础。
当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。
具有信息特征的知识易于被效仿，具有“方法性”特征的知识相对来说难于仿制。
核心能力的培育,核心能力的培育手段：
1、外部购买如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间）比如，思科通过不断的兼并和发展，积聚了网络基础设施建设的多种技术实力；同样，联想兼并IBM的PC业务，使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。
菲亚特全资收购克莱斯勒，就成了其进军北美的重要筹码。
这种方式自进入20世纪90年代以来，就在国际上广为流行。
但是，在兼并过程中和兼并后的整合过程中，很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘，而迅速或者逐渐地丧失。
2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟,资源共享，优势互补（新木桶原理）比如，索尼通过与菲利浦的战略联盟与合作，增强了自己在盒式录音机与CD播放机等产品的技术实力；通用汽车公司在20世纪80年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂商联盟，以期增进其微型和小型轿车的设计与制造能力。
3、通过自身力量发展,这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础。
否则，可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现有阵地。
但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企业的竞争力。
3、通过自身力量发展,
（1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉如企业可以通过积累某种能力的构成要素来构建这种能力。
比如，一个企业可以逐渐积累某种研发能力所必需的资源，如创造力强的工程师；知识新颖的新人；既懂技术，又懂市场，还善于管理的牵头者等。
3、通过自身力量发展,通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。
本田公司从早期的代步车，到小摩托车、大摩托车，再到汽车、豪华车等，逐渐掌握并改进了小型引擎的设计与制造技术。
同样，现代汽车公司从为福特散件组装，到开发自己的小车、中型车、豪华车，逐步提高了自己的技术实力。
我国大多数企业发展水平落后，在初期借助外部力量，构建核心能力必不可少，但这一过程应尽可能缩短。
3、通过自身力量发展,
（2）通过组织设计获得竞争优势1）建立共同愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗2）扁平化组织（扁平化组织是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。
）,扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。
矩阵组织结构例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
团队型,自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。
一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法,特点,1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。
公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。
组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。
基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。
企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。
在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
3）学习型组织能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解4）知识管理5）创新力塑造6）跨职能多部门的团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。
是一种有效的团队管理方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发产生新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目7）决策与管理的改进8）企业文化9）奖励制度,四、价值链与企业的竞争优势,企业资源能力分析的工具价值链,
（一）价值链的概念、构成,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业进行的许多相互分离而又相互衔接的活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。
战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。
价值链：
即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。
我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。
价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。
基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。
支持性活动是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。
基本活动和辅助活动统称为企业的价值活动，而利润则是整条价值链产生的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。
图价值链,基本活动,支持性活动,企业基础设施（财务、计划等）,人力资源管理,技术开发,采购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边,际,利,润,基本活动要素
（1）进料后勤。
它包括这样一些活动：
收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。
（2）生产。
即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。
、（3）发货后勤。
有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，包括收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。
（4）销售。
如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。
（5）售后服务。
支持性活动要素
（1）采购。
购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。
（2）技术开发。
（3）人力资源管理。
（4）企业基础设施。
包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法律事务、与政府间的事务以及质量控制等。
例：
制衣业企业的基本活动,进料：
选面料质检选配料确定供应商运输,成品：
选择批发和零售商成品运输,生产：
打板裁剪缝纫整理质检包装,销售：
服装发布会新产品广告季节性促销,服务：
瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见,
（二）价值链分析内容,企业优势的来源：
构成价值链的单项活动本身各项活动之间的联系。
来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。
（二）价值链分析内容,1、识别和界定活动尤其要区分价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动、区分占成本比重大的活动、区分成本正在迅速上升的活动、区分“经济性”不同的活动（指决定它们效率的因素不同）等。
2、分析活动的意义和效率,对于每一项活动，都需要认清这项活动在创造价值过程中起着什么作用，是否重要？
现在完成这项活动的方式是否恰当？
有无更合理的方式？
更先进的技术？
这项活动花费了多少费用？
在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。
企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。
企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。
在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
3、价值链的改进,改进价值链的两种途径：
提高活动的效率；重组价值链例如：
以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动围绕企业竞争优势，强化关键的价值创造活动,案例：
人民捷运公司,售票服务,飞机作业,机上服务,行李托运,机上售票,旧飞机,不供餐饮,收费托运,市区售票,新飞机,免费餐饮,免费托运,价值链,人民捷运,大公司,（a）飞机：
选择最省油的双发动机的波音737-100型飞机；飞机维修工作采用签合同外包的方式。
（b）低劳力成本：
精心挑选员工，并对其进行全能培训，再按公司的需要，对他们做广泛的“交叉使用”。
（c）当家的本事与解决问题：
采用交叉使用和职能轮换制。
（e）订票（f）没有免费赠送的“小花样”（l）管理方式（i）组织结构简单,SWOT分析法又称为态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
何谓SWOT,SWOTAnalysisChart,STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会,WEAKNESSES劣势THREATS威胁,SWOT分析法-S,竞争优势（S）技术技能优势有形资产优势无形资产优势人力资源优势组织体系优势竞争能力优势,SWOT分析法-W,竞争劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产,企业中的机会（O）：
客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会,SWOT分析法-O,SWOT分析法-T,企业生存的外部威胁（T）：
出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击,优势S弱点W列出优势列出弱点机会OSO战略WO战略发挥优势利用机会列出机会利用机会克服弱点威胁TST战略WT战略利用优势减少弱点列出威胁回避威胁回避威胁,SWOT分析,优势机会战略（SO战略）：
发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。
弱点机会战略（WO战略）：
通过利用外部机会来弥补内部弱点。
优势威胁战略（ST战略）：
利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。
弱点威胁战略（WT战略）：
旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。
SWOT,优势劣势,内部因素,机会威胁,外部因素,建立SWOT表时考虑的问题,1，擅长什么？
2，组织有什么新技术？
3，能做什么别人做不到的？
4，和别人有什么不同的？
5，顾客为什么亲？
6，最近因何成功？
1，市场中有什么适合我们的机会？
2，可以学什么技术？
3，可以提供什么新的技术/服务？
4，可以吸引什么新的顾客？
5，怎样可以与众不同？
6，组织在5-10年内的发展？
1，什么做不来？
2，缺乏什么技术？
3，别人有什么比我们好？
4，不能够满足何种顾客？
5，最近因何失败？
1，市场最近有什么改变？
2，竞争者最近在做什么？
3，是否赶不上顾客需求的改变？
4，政治环境的改变是否会伤害组织？
5，是否有什么事可能会威胁到组织的生存？
基本规则进行SWOT分析的时候对公司的优势与劣势有客观的认识；区分公司的现状与前景；考虑全面。
与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；简洁化，避免复杂化与过度分析；最终SWOT分析法需因人而异。
企业SWOT分析步骤,STRENGTHS,WEAKNESSES,OPPORTUNITIES,THREATS,优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略,罗列组织的内部的优势和劣势，外部可能的机会与威胁,SWOT在实际企业中的应用,SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。
随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。
同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。
根据上述材料，回答下列问题：
A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
SWOT案例分析,A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强
升级会员 