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企业内部环境分析

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第四章企业内部环境分析（共16页）

第四章企业内部环境分析

随着外部环境的变化越来越快，企业对外部环境的认知越来越困难，为此，很多研究者认为，对企业内部环境进行准确、全面的分析，找到企业的竞争优势和核心能力，会有效应对外部环境下的不确定性，因此对于一个企业来说，内部环境分析和外部环境分析一样的重要，内部环境分析主要涉及企业的资源和能力的分析，并在此基础上找到企业的核心竞争力。

企业为获得高水平的利润率，首先要分析外部环境优势，选择一个有吸引力的行业，根据外部环境和行业的特点制定并实施相应的战略，以赢得某种优势地位，如低成本优势、差别化优势等。

相对于企业外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存发展的基础，企业从事经济活动的能力，取决于企业内部条件中诸因素之间的联系和比例关系。

资源整合在一起才形成能力。

赛百味的案例说明核心能力

第一节企业资源分析

企业资源使企业所拥有的、能够为顾客创造价值的资本的、财务的、实物的、社会的、人力的、技术的和组织的要素禀赋。

企业资源可以分为两种：

无形资源和有形资源，有形资源是实物的，例如土地、建筑、工厂、设备、存货和资金。

无形资源是非实物存在，它由企业和员工创造，例如品牌、声誉工厂、技术、信息、通过经验掌握的知识和企业的知识产权（专利、版权、商标）。

作为有形资源，公司的借款能力和物质设备的状况都是可见的。

有许多有形资源的价值可以在财务报表中反映出来，但是这些报表并不能反映公司所有资产的价值，因为它遗漏了一些无形资源，有形资源的价值也是有限的，因为他们很难进行更多的综合利用，也就是说公司很难从有形资源中获得额外的业务或价值。

例如，飞机是一种有形资源，但是“不可能让同一架飞机或同一个机务人员同时出现在5条不同的航线上，对飞机的财务投资也是同样的道理”

尽管生产性资产是有形的，但对这些资产的许多使用流程确实无形的，因此，与制造设备等有形资源相关的学习过程和潜在的专有流程，却具有独特的无形资源的特征，例如质量控制流程、独特的生产流程以及随时间不断发展的技术等。

与有形资源相比，无形资源是能力和核心竞争力的跟高级别的来源。

在全球经济中，公司的成功更多源于知识和系统能力，而不是实物资产。

此外对人力资本的管理能力——以及把人力资本转化为有用的产品和服务的能力——正是迅速成为当代一项关键的管理技能。

由于无形资源不可见，很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此公司更倾向于以无形资源而非有形资源作为能力的基础。

实际上，资源越难以观察，他创造的能力越有价值。

无形资源的另一个好处是，他们可以得到最大程度的综合利用。

例如，员工间的知识共享不会减少其中任何人的价值，如果共享各自都有的知识，那么双方知识的综合可以创造出更多的知识，这些知识对双方来说是全新的，可以改善公司的经营业绩。

声誉资源是公司的核心能力和核心竞争力的重要来源，甚至有人认为，良好的声誉是竞争优势的来源。

通过公司的行动和宣传而获得的创造价值的声誉，是公司多年来在市场竞争中出色表现的结果，这些结果也是利益相关者能够感知的，因此声誉表明了利益相关者对公司发展的认知程度和对公司的组中程度。

高价值的品牌是一种特殊的剩余资源，持续不断的创新和积极的广告宣传，可以让公司更好的把声誉和品牌紧密联系起来，处于对声誉的渴望，公司还会开发大量的配套项目，在已有声誉的基础上销售高质量的独特产品，例如太阳镜、首饰、腰带、钱包、T恤等，而且这些只是客户从大品牌产品中买到的一部分。

例如香奈儿、阿玛尼等大牌子。

雅诗兰黛小棕瓶（夜间修复精华）、倩碧的黄油，海蓝之谜的面霜（Lamer）等等。

除了表中的资源，还包括一些信息等等都属于无形资源。

企业资源越是难以模仿和专有化，越有可能成为独特的竞争力，一旦这个过程被模仿，企业独特的竞争力就会丧失。

因此无形资源对企业价值更大。

除了按照是否容易被确认方式分类外，企业还可以按其发挥的作用分为一般资源和核心资源，按其可维持竞争优势可持续性的不同，分为短期资源、标准周期的资源和长周期的资源；按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源等等，见书。

第二节企业能力分析

企业能力是指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。

公司将单一的有形资源与无形资源结合起来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。

这些能力隐藏于组织的规章制度、路径和程序中间，即企业做出决策和管理内部流程实现企业目标的风格或行为方式。

能力是一个企业核心竞争力和竞争优势的基础，是无形的，在很大程度上并不是组织内个人的素质，而是组织情境下，个能鼓动、协调和决策的方式，如今我们需要重视的是人力资本建立企业核心竞争力时所起到的重要作用，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础进行塑造的。

IBM公司在长期客户关系保持，研发能力的提高、硬件、软件和服务方面的技术和技能的扩展等能力和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。

第三节企业核心能力分析

企业核心能力的定义

核心能力是指企业依据自己独特的资源，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。

企业是否具备核心能力取决于3点：

（1）企业专有的和有价值的资源

（2）必要的利用

（1）中资源的能力或技能

（3）企业专有的管理资源的能力。

如果一家公司既拥有专有的和有价值的资源，又具备专有的管理这些资源的能力，其独特竞争力将达到最强。

例如创新被认为是苹果公司的核心能力之一，作为一种能力，研发活动是这种核心能力的来源，苹果公司通过操作系统易于操作，并集成大量APP程序于一体，为顾客创造独特价值，使创新成为苹果公司的一个重要的核心能力。

同时，零售店出色的顾客服务是苹果另一种核心能力。

独特、时尚的店面设计（有形资源）与知识型、技术型员工（无形资源）相结合，外加选用一些颜值比较高的服务人员，为顾客提供了上佳的服务。

苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力基础上发展而来的，这些程序包括“……对员工与顾客的接触方式进行严格地要求，对现场提供的技术支持进行书面培训，仔细考虑每店一家门店预先下载的照片和音乐演示装置等细节。

”

消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品给顾客提供更好的质量和价值。

该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。

例如宝洁公司喜欢通过开发新产品来满足新客户和不同客户的需求，研发能力是创新这种核心竞争力的基础，同时营销和广告技能过程了顾客认同和品牌建设的核心竞争力，供应链管理能力则对于深入市场这一核心竞争力（通过这一竞争力，宝洁公司能够在正确的时间和正确的地点到达零售商和顾客）以及规模竞争力（这一竞争力使得宝洁的效率更高并能为顾客创造价值）都非常重要。

宝洁公司的核心竞争力，就是将五项核心能力联系在一起，从运营角度看，这些核心竞争力是宝洁公司与对手相比表现的出色的地方，通过这些核心力量，他可以为顾客创造独特的价值。

从上面两个例子我们可以看出，核心能力是支持企业赖以生存和稳定发展的根基，企业在，某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才是企业真正的核心能力的体现。

企业核心能力的识别

核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

正是通过这一系列的有效积累和整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。

但是，并不是所有的资源、知识和能力都能够形成发展成企业的核心能力，要成为核心能力必须具备如下特征：

有价值、稀缺的、难以模仿的、不可替代的。

对于一个企业来说，那些有价值的稀缺的、难以模仿的、不可替代的能力就是他的核心能力。

核心能力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。

不能满足这四个标准的能力就不能成为核心能力，这意味着，每一种核心竞争力（能力）都是能力，但并非每一种能力都是核心能力。

换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，他一定是有价值的、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。

当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。

在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。

公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功的模仿产品、服务或生产流程的速度，只有四个标准都满足了，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。

有价值的能力。

能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。

有效地利用能力来把握机遇会消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。

例如对于出版行业，由于互联网和移动互联时代的快速发展，传统图书行业遇到了威胁（实体书店和实体书本销售能力被削弱），但同时对于出版上来说，电子图书销售成为一个重大机遇（出版商可以通过不同渠道销售图书），在这样一个时代，当当网和亚马逊掌握住了市场先机，同样亚马逊出品的kindlepaperWhite产品也被喜欢看书和需要大量阅读的人提供了一个新的产品。

稀缺的能力。

是指只有极少数竞争对手拥有的能力。

评估这一标准时，公司需要回答的一个关键问题是：

“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心能力的。

相反，有价值但又普遍存在（不是稀缺的）能力会导致对等的竞争。

只有当公司创造并开发的有价值能力成为核心能力，并与竞争对手不同时，公司才能获得竞争优势。

如果完成低碳导向任务的能力是有价值的，但不是稀缺的，那么百事可乐和可口可乐很有可能在可持续的低碳倡议下展开对等的竞争。

难以模仿的能力。

是指其他公司不能轻易建立的能力，之所以能够创造出难以模仿的能力，主要由于下面三个原因：

第一个是，有时公司基于特定的历史条件建立起能力，随着公司的发展，他们会不断获取和开发独一无二的能力。

在公司发展的早期形成的独特的，有价值的组织文化，组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观念的集合，当员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会成为优势的来源。

例如强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。

海底捞的文化。

第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。

在这种情况下，竞争对手很难清楚的了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势。

这样一来竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。

例如自从淘宝开发了余额宝，聚集了大量的资金，从此之后各种宝宝类产品相应推出，此后支付宝又推出理财等一系列招财宝、花呗、淘宝红包等等，许多公司设法模仿淘宝很多产品，但大都没有超越淘宝，主要原因在于他们没有淘宝的独特文化，没有淘宝在人们心中的地位，还有一点是他们没有马云和他的团队。

第三个原因：

社会复杂性。

及至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。

管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊以及公司在供应商和顾客中的信誉，都是社会复杂性的例子。

不可替代的能力。

指那些不具有战略对等性的能力，如果过两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。

总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值，一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到他的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。

公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，都是一些很难被识别和替代的能力。

例如上一个原因中老师提到淘宝很多衍生产品被模仿，但马云和他的团队成员是很难被模仿的。

竞争对手无法了解马云在头脑里酝酿了多少新的想法和新的产品，同时他的团队能酝酿多少有价值的产品。

当然有很多人想出3倍的工资来挖他团队里的核心成员，但都失败了。

即使成功了，同一个人在不同的团队所表现出来的价值也是不一样的。

综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。

除了上述核心能力的四个标准外，企业独有的核心能力还具备可支撑多种产品和不可交易等特征。

一般企业具备了独有的核心能力，可以通过一定的方式衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“技能源”，由此向外发散，为消费者不断提供新的产品和服务。

同时，即是竞争对手感受到一个企业的核心能力，但无法像其他生产要素一样通过市场进行买卖。

企业核心能力的形成

企业核心能力形成经历三个阶段：

确认阶段——培养阶段——扩展阶段。

确认阶段：

企业对现有资源和能力以及在市场中的价值加以系统的考察，进行确认企业的核心能力，确认标准及时咱们刚才讲过的四个标准：

对客户有价值、稀缺、难以模仿、不可替代。

培养阶段：

核心能力一旦得到确认，企业就应该集中资源进行培养，培养过程是核心能力的形成过程，也是最复杂、最关键的过程。

一般分为两个阶段：

（1）开发、获取构成核心能力的技巧、技术等各种要素，为核心能力的形成打下物质基础，这一阶段的核心是获取最关键的技术和人才，并争取时间捷足先登。

（2）整合技巧、技术等各种竞争要素。

核心能力是由不同要素有机联系而成的整体竞争实力，核心能力的要素的整合，涉及企业内部管理的各个方面。

比如，要使企业在某核心技术方面的专长成为核心能力，其一，需要企业在该技术领域不断进取提高，始终保持领先地位，做到这一点要求企业不仅能给予必要的资金支持，还要建立有效的科研开发激励机制，以保证研发人员热情；其二，需要在产品的试制和试销方面对新产品开发给予支持，并很好的协调研发部门和生产部门的关系；其三，在产品营销阶段，需要建立营销部门和科研部门之间密切的信息联系，以及时将市场信息反馈到研发部门，使研究开发更好的与市场需求相一致等。

核心能力形成需要多方面管理工作的整合。

叶的公司及维意家具。

（3）扩展阶段

一是将核心能力应用在最终产品或市场的开发上

二是利用核心能力开发中间产品，这些中间产品往往会被用在多个最终产品领域，并对最终产品市场产生决定性影响

三是发展和更新核心能力，因为核心能力并不是一种固化的竞争力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场环境的变化，原有的核心能力可能会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须实施关注核心能力的发展演变，并不断推进，丰富，直至更新。

双喜锅具。

企业核心能力评价指标体系

（1）企业核心能力分析

一是看企业是否有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景，以及该领域中与同行业竞争对手相比地位如何；如果一个企业没有明确的主营领域，经营内容分散，很难形成核心能力。

如果一个企业虽然有明确的主营领域，但在该领域中的竞争地位很弱，也谈不上有核心能力。

二是要对企业在该领域种的主导产品进行分析；这包括该产品的前景、市场地位、产品的差异性和延展性。

核心产品可以延伸至多少个最终产品领域，最大限度地实现核心能力的范围经济，如果一个企业没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有较强的核心能力。

三是企业核心能力分析；包括支持企业核心产品和主营业务的优势技术和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性与独特性如何，企业是否不断吸收新的技术和信息以巩固自己的专长，这些专长是否得到了充分的发挥，为企业带来何种竞争优势、强度如何等等，企业核心能力的独特性和持久性在很大程度上由它赖以生存的基础所决定，一般经验基础上的专长，比建立一般难度或个别技术骨干基础之上的专长具有更好的独特性。

苹果手机。

四是企业成长能力分析。

核心能力是具有动态的，昔日的核心能力今天可能已经成为一般化技术，为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心能力，包括对现有核心能力的关注和对新的核心能力的培育。

对企业核心能力的诊断和分析，还应该涉及这一更深层次的内容，及企业发展核心能力的能力分析。

主要包括企业对现有优势技术和专长的保护与发展，对新技术信息机市场变化趋势的追踪预分析，高层次领导的进取精神与预见能力等。

（2）企业核心能力评价指标

从市场、技术、管理三个层面进行指标体系设计

企业核心能力培育方法

（1）演化法

由高层管理者选定一个目标，由全体员工在各自工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立的核心能力。

演化法可能涉及好几十个行动方案，如果整合成功，效果将惊人，演化法变革影响范围较大。

（2）孕育法

孕育法是指定企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，在2-3年内培育出一种核心能力。

（3）兼并法

通过购并拥有预先确定的目标，然后获得其核心能力的方法。

很多企业不愿意花时间和资源等待演化法和孕育法开花结果，选择使用兼并法快速获得自己没拥有的技术或技能，但这种方式更容易失败。

企业核心能力的管理

（1）找出现有的核心能力

一般情况虽然企业大多数管理人员对本企业的优势有所认识，但一般难以指出某些特定技能与最终产品和服务之间的竞争力之间的联系，为了找出现有的核心能力，有必要编写企业的核心能力一览表，把核心能力与非核心能力区分开，并确定各项核心能力究竟由哪些要素构成，还应见自己的核心能力与其他企业作比较，这一点对一个企业很重要，使企业将来发展的基础，鼓励高层管理者和全体员工共同投入，以激发积极性和主动性。

（2）制定获取核心能力计划

为了更好构建企业核心能力，有必要制定一个获取核心能力的计划，这个计划应根据市场的不同（现有的和新的）、核心能力不同（现有的和新的），从而明确认识本企业获取核心能力的主要区域。

如书中图。

（课件里也有）

（3）培育新的核心能力

企业在培养核心能力方面一定要有充分的预见，着眼于行业发展的未来，实践证明建立世界领先的核心能力，必须在正确的预见力基础上，花费5年-10年甚至更长的时间。

首先，企业内部对建立和支持哪些能力应该意见一致，其次负责建立能力的管理班子应该相对稳定，高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，即使人员变动这种一致认识也应该保持延续性，在这些基础上，集中企业中各种资源和努力，才可能培养出新的核心能力。

（4）部署核心能力

为使一项核心能力在多种业务或者新市场上发挥总用，常常需要企业内部重新部署这项能力，从一个部门或战略性单位转移到另一个部门或单位，马云就会定期调换高层管理人员，这样这些人员总是忙于应对挑战性项目，捕捉新商机的能力几乎为零。

（5）保护并保持核心能力的领先地位

核心能力在学多情况下会丧失，例如资金不够，能力萎缩、管理者分化、能力被联盟伙伴牵走等等，因此企业高层人员应始终保持警惕，定期召开总结会议，即是对此能力投资规模、强化构成能力的技能与技术的计划，以及联盟与外购对能力的影响等等。

企业竞争优势分析

任何一种竞争优势的形成往往伴随着变化发生的过程，其中很重要的一部分就是企业外部环境的变化，企业外部环境的变化经常创造出新的机会，识别这种机会并迅速调整企业管理各项工作，我们把这种能力成为创造者精神，也把面对机遇敢于第一个尝试的企业称为他们拥有第一行动优势（电子书的出现等等），因此一种竞争优势是否形成，企业反应速度是否跟上变化，关键在于对外界环境变化的预测能力，以及企业的反应速度

管理者应该明白，企业拥有大量的资源和能力与拥有正确的资源和能力不是同一个概念，正确的资源和能力可以形成核心竞争力，从而成为为顾客创造价值和发展竞争优势的基础。

有研究表明核心竞争力的价值创造能力不能从别人那里获得，并且能成为长久竞争优势的核心竞争力也不能由别人来承担，因此企业在识别并获取获得竞争优势的资源和能力的基础上，要不断观察和预测外部市场变化，保持创业者精神，捕捉市场变化带来的新的机遇和新的市场，这样才能在保持原有竞争优势基础上不断发展新的核心能力，保持企业长久发展。

我们研究外部环境，公司可以决定做什么，我们研究完内部环境，公司可以了解自己能做什么，有了这些信息，公司就可以选择业务层战略，同竞争对手进行竞争。

第五节企业内部环境评价方法

经验效益

经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

即随着经验的增加，单位产品成本下降。

图中“经验曲线”又称“学习曲线”，人们从经验曲线中发现，每当经验翻一番时，单位产品成本总是以一个恒定百分比下降。

这个百分比为学习率。

值得指出的是，经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本——价格效率。

这种效率是以产品性能、质量、款式等非价格因素被市场所接受为前提的。

然后当市场更注重产品和服务时，即是价格低廉也不一定被顾客喜欢，企业会失去经营的“有效性”，因此企业一旦决定选择已经验为基础的策划给你本效率战略，就需要时刻注意顾客、市场变化。

价值链分析

价值链分析可以让公司更了解经营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值，只有公司创造价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。

在图中我们给出的价值链模型中，公司价值链可以分解为价值链基本活动和辅助活动，基本活动也称为主体活动，是指企业购进原材料进行加工生产成为最终产品，将其运出企业，上市销售到最后服务的一系列活动，包括生产、销售、分销和售后服务过程中能为顾客创造价值的一系列活动和任务。

辅助活动也称支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，为支持产品生产、销售、分销和售后服务工作而进行的活动或任务。

公司可以以任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或核心竞争力，当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。

公司用价值连识别能力和核心能力就是为了更好的服务顾客，当公司独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值是，公司就获得了一个或多个竞争优势。

在利用价值链的某些活动为顾客创造价值是，公司经常需要与供应商建立有效同盟关系，还要与顾客建立良好的关系，当公司与顾客建立强有力的良好关系时，他就拥有了“社会资本”。

当公司某些资源和能力不是核心竞争力来源，可以采用外包形式，有效的外包可以提高公司灵活性，降低风险，减少投资规模。