管材零售市场开发思路.docx
《管材零售市场开发思路.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管材零售市场开发思路.docx（21页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
管材零售市场开发思路
管材零售市场开发思路
管材零售市场开发思路论文提要
因行业市场化发展历程较短，消费者认知度不高，还未能像其他行业一样形成品牌消费的观念，国内大部分企业处在起步发展初期，所以对其想占领行业制高点的管材企业来说，更快捷跟直接赢得市场的认可，获得足够大的发展空间，大多数企业将目标瞄向工程市场，将承接更大的工程单作为首要目标，一份较大的工程单，为企业产品寻得一个出路，每做完一个工程，企业也就向外界发出一张名片，至于名牌的精美程度，则要看工程过程中控制能力，整体效果及将来的跟踪服务。
对于一家姓管材企业，能否获得更多的优质的工程单，直接决定着这家企业的生存与发展，而对于一家成熟企业来说，工程的承接能力标志其造血功能的强盛与否。
于此可见，工程单对现阶段国内管材企业的重要性，但管材行业要想成一个昌盛的行业，管材企业要想真正做大做强，最终还是离不开广大的消费者，还是要走真正意义上的群众化市场化的发展路线，也就是要打开零售市场开拓零售渠道，走渠道经销之路。
零售市场对于管材行业来说，还是个陌生的领域，如何打开这一市场，这就需要一套完整的市场思路，就是接下来要探讨的问题。
关键词：
三方嫁接水工头公关家装公司公关经销商公关利益嫁接市场开发流程感情公关
零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。
而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。
零售市场是消费最终端，包含所有产品的需求。
因行业市场化发展历程较短，消费者认知度不高，还未能像其他行业一样形成品牌消费的观念，国内大部分企业处在起步发展初期，所以对其想占领行业制高点的管材企业来说，更快捷跟直接赢得市场的认可，获得足够大的发展空间，大多数企业将目标瞄向工程市场，将承接更大的工程单作为首要目标，一份较大的工程单，为企业产品寻得一个出路，每做完一个工程，企业也就向外界发出一张名片，至于名牌的精美程度，则要看工程过程中控制能力，整体效果及将来的跟踪服务。
对于一家姓管材企业，能否获得更多的优质的工程单，直接决定着这家企业的生存与发展，而对于一家成熟企业来说，工程的承接能力标志其造血功能的强盛与否。
于此可见，工程单对现阶段国内管材企业的重要性，但管材行业要想成一个昌盛的行业，管材企业要想真正做大做强，最终还是离不开广大的消费者，还是要走真正意义上的群众化市场化的发展路线，也就是要打开零售市场开拓零售渠道，走渠道经销之路。
零售市场对于管材行业来说，还是个陌生的领域，如何打开这一市场，这就需要一套完整的市场思路，就是接下来要探讨的问题。
三方嫁接——营建最牢固的厂商关系大家都知道，在几何中，三角形是最牢固的图形，在现实生活中，这个道理也被运用得很广，照相机的支架是三角形的，儿童的自行车后轮旁边还跟着一对小轮子，会会摔倒；而各种行政,管理体系也基本上是“三权分立”……,而管材这个特殊的行业，若想积极发展，也应该遵循这一原理，这就是所要论述的三方嫁接，那个最关键的几个角色利用“三角关系”绑在一起，形成牢固的利益共同体，合力稳步推进厂商关系。
那么究竟什么是“三方嫁接”，三方是哪三方，各自有哪些特点，为什么要实施嫁接，又如何实现对他们的嫁接呢？
这就是即将阐述的内容：
1.什么是三方嫁接三方就是经销商、家装公司、水工头，他们是在零售市场中不同的个体，作为业务人员，每天都不可避免的和他们发生这样那样的关系，经销商、家装公司、水工头他们或直接或间接的销售或使用管材，他们是管材流向终端的必经渠道。
失去他们，管材行业市场就难以开展。
而如何充分挖掘和拉拢他们，实现多赢，就是所说的三方嫁接，三方嫁接的思路，就是充分分析经销商、家装公司、水工头几个方各自的需求特点和心理，总结市场各种成功和失败的实际案例，得出管材零售市场的开发思路，图示如下:
家装公司﹉经销商水工头1）如图中箭头，如果业务员和某个水工头关系好，水工头现在有活要用管，业务员可直接将其嫁接给经销商，让经销商做管材代理或再进货，也可能谁工头暂时不需要管，可以直接把他介绍给经销商，经销商看到水工头身上的长期里就能和管材企业合作，有时候企业不需要找找经销商，可以让水工头为企业找经销商，通过拿下水工头拿下经销商。
2）如图外围单箭头，有两种情况，一种是：
某个水工头和家装公司合作或直接就是家装公司的项目经理或有关负责人，业务员通过他的关系谈下家装公司，让他去某个经销商要货，经销商因此做管材企业代理商或再进货；另种情况则是：
业务员靠自己谈下家装公司，让他去某个经销商要货，经销商因此做管材企业代理商或再进货，进而业务员可以介绍自己的水工头给家装公司，让他赚钱，以后好长期合作。
3）如图，图形外就是管材企业的真正消费群体，即用管终端，业务员通过促销，营造市场氛围，促使终端使用本企业的管材，那么他们可能自己找到经销商，可能指定家装公司使用，也可能要求水工采购，企业从中嫁接也可不作详细工作，市场良性循环，前提是做好市场氛围。
综上所述，其实嫁接思路就是帮助客户开拓销售渠道，帮助客户赚钱，以增强其经营本企业产品的信心，获取利润，达到开发市场的目的。
用好三方嫁接，能实现多赢：
A.促进销售，利于开发维护经销商，因为商人最关注的就是利润B.掌握水工头资源，积累人脉关系，有利于发现市场问题，解决市场纠纷C.多方共同推官产品，便于营造市场氛围，提高产品的知名度D.由厂商矛盾变成利益共同体，有利于建立良性市场基础，抢占市场份额2.“三方”有哪些特点，如何顺利实现嫁接“没有永远的朋友，只有永恒的利益”。
这是商场哲学，实现佳节的前提是利润和相互信任，利润管材企业必须保证，因为只有让经销商有利润，场上才有合作的基础，但要让经销商，水工头，家装公司相信企业能带来利润，前提还必须是信任，那么手段就是感情公关和实际行动，那么如何感情公关，如何行动呢？
a）水工头的公关和行动指南为什么要找水工头？
水工头是经销商一个重要的销售渠道之一，水工头掌我着大部分终端资源，无论是开发市场，还是老户维护，拓展销售渠道，提高市场氛围，拉动终端，水工头都有举足轻重的作用。
水工头在自己的圈子里居领导地位，但在社会中几乎没地位，虚荣心很强i.水工头特点：
水工头很讲义气，行动中很有说服力，渴望被尊重水工头没受过都少教育，较注重眼前利益，贪图小便宜，没长远眼光，讲话直接追求低价货，很大限度力保自己的利润空间水工头的公关感情单一，很相信熟人有实力的水工头，想的是怎样做大，考虑的是利润空间与水工头长期联系，真诚对待他们，利用一些吃饭喝茶等娱乐手段建立良好的关系，加深感情以利诱之，与水工头沟通，必要时带些小礼品，讲明合作能收获的利益，调动积极性，达成利益共同体找活，给他们联系活，将掌握的信息或已拿到的活给他们，保证他们有活做进行定期的培训，企业向其传授水电改造的技巧水工头的工作是一个长期的循序渐进的过程，企业能给他们带来什么，必须明确这一内容，回扣不是一个企业用以竞争的唯一手段，必须将企业产品真正的卖点传输给他们，才能起到意想的效果。
ii.水工头与经销商的嫁接由于双方经常打交道，甚至有的双方比较熟，企业可派代表这中间作媒介，做穿针引线的工作，起到中转站作用，操纵两方，协调双方利益。
企业定期对水工头做回访，了解其思想动态，一定范围内控制对方，为己所用，实现有质量的嫁接b）家装公司公关及行动指南家装公司老板素质总体来说要比经销商高些，他们出如办公的地方也不一样，他们想的是自己经营的公司怎样步入正轨，自己的资金链该怎样运作，利润最大化，费用最小化，根据这些具体情况，企业要用发展的眼光看问题，企业的售后服务，就间接的为他们减少了维修的费用，家装行业竞争激烈，业主也越来越理性，所以企业必须保证产品的质量，降低家装公司老板投资的风险，同时最主要一点，为自己赢得主动权。
收集信息家装公司信息收集家装公司负责人信息收集信息收集要点：
家装公司基础信息，公司实力，是否具有安装队，公司的人员构成及人员间的关系，家装公司老板个人信息越详细越对下步开展工作有力。
有很多家装公司签订合同后不出货或很少出货，有很大的主观原因就是关键人的工作没做透。
公关关键人，用感情公关，一起吃个饭喝喝茶，私下多交流沟通，加深感情。
关键是给予对方明确的好处，这是促成合作的砝码。
实现嫁接在家装公司意向确定后，很多时候网络经销商都可参加，通过约出来吃个饭，喝喝茶实现嫁接，公司和家装公司签订合作合同，经销商和家装公司签订送货及结款合同，经销商通过嫁接，提高了市场销售额和利益收获。
因此也增强了经销商与企业合作的信心，形成良性的市场循环。
家装公司合作后，企业必须保持长期的联系，辅助经销商与家装公司保持良好的合作关系，如与经销商，家装公司一起开展促销等活动，同时保证售后服务。
c）经销商公关和行动指南为什么要找经销商我们就不在论证，我们来分析下经销商的特点：
经销商老板关注的核心：
利润，销路，售后服务。
经销商老板的心理主要是追求利润，在利润相等的情况下，他们还要考虑到与合作伙伴的关系，和他们之间的货物流通以及销售渠道。
针对这种情况，企业要严格控制好零售市场经销商的价格，保证他们在给水工头回扣之后，有相当的利润，这不仅能瞒住经销商老板的利润需求，也能体现企业的品牌价值。
对于合作后的经销商，必须保持长期的感情关系，加大他们对公司的忠诚度。
帮助分析产品的利润，考虑经销商的销路，让他们相信管材市场有广阔的前景。
其次看重的是销路。
没有销路就没有利润，企业可从两方面做工作，一是公司可以帮他们找销路，给他们嫁接家装公司，介绍水工头，帮小区做宣传。
二是企业可以改变他们的销售理念。
让他们走出去，主动的去找销路，让他们学会两条腿走路。
因此零售市场网络的开发需要与客户建立感情关系和利益关系，合作的过程就是建立完善的利用关系，这是当前做好销售市场的必经之路。
对其进行利润空间的讲解，追求利润是可客户永恒的追求，分析服务，提供全方位的售前售中售后的服务，并让客户真正的感觉到企业长远的发展前景。
思路决定出路。
作为管材行业发展短短十几年，在改革开放经济市场化大环境的前提下，一个企业能否抓住历史机遇，完成质的飞跃，关键是看企业发展的思路，市场操作思路。
在一个法治制度及各项制度不断健全的社会，企业更要完善制度建设，将一套好的思路贯穿下去。
三方嫁接的思路并不适用，金德、金牛以前都做过类似的市场推广方案，并不成功，家装公司这块不好控制，我以为最适合的方案是水工头与经销商的嫁接，做好水工头的工作，在对经销商进行服务。
这样推广才是使市场有一个良性的发展。
一点个人的想法，希望和楼主多交流。
直营店的管理
直营店管理的重要性
直营专卖店是公司建立企业形象、品牌形象的有利场所，是直接的利润与信息来源，是与消费者沟通的平台，是全国专卖店的样板，也是员工培训的基地。
直营店管理目标和策略
通过先进的商店管理技术和技巧使直营店店达到一流店内形象，创造最大销售，并与消费者建立长期的良好的合作关系。
直营店管理运作系统
明确直营店管理责任及考核标准，制定有关约束措施。
直营店队伍建设
直营店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的导购人员组成直营店队伍。
作为直营店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意：
1.要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神:
由于直营店店内形象、库存等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使导购人员在压力下厌倦和懈怠。
因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。
2.要有创新精神:
不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。
作为工作在第一线的导购人员，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于终端，这需要导购人员对客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。
3.要有较强的沟通能力和客户渗透能力:
做到既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。
直营店铺货品运作分析
货品进销存分析：
关注直营的销售情况，公司的库存情况（按类别、按款式）。
分析出各类别货品的销存结构合理性，从类别上进行分析，分析出每类服饰占整个销售的比例，从而洞察目前的市场动态；分析出畅销款、滞销款、重点推广款，为公司下一期间的销售情况进行数量和金额上的预测，并结合下一期间所要影响销售的各种因素（市场前景、新老客户带来的成长/萎缩、天气因素、促销活动、产品结构变化、销售历史数据），在现有货品库存的基础上协助进行货品推广以及从总部配货建议。
直营店面临的挑战与出路
挑战
一、成本问题：
这第一个问题是毋庸置疑的，不管是物流、铺面、库存、人力、市场培育以及损失的与渠道商合作的机会成本，这里不再做过多讨论。
二、没有对比就没有选择：
消费者要选购一样商品的时候需要考虑的因素很多，并非你的某一款产品就能完全满足，消费者需要在众多的产品中进行比较、衡量。
这就是为什么比如开服装店都要选在服装集合区域，而不是在一条烧烤街卖衣服的原因。
苹果公司从2010年开始在中国设立直营店，但其目标规划也不过是在2012年之前设立25家直营店，其目的主要在于做品牌客户体验，而非完全销售为目的。
更多的诸如化妆品之类的，都主要采用代理商以及超市百货等渠道进行销售。
三、直营店和传统代理商、终端渠道商的冲突：
六七年前，格力与国美终止合作，其原因也就是因为国美强硬的定价权，不断的压缩供应商的利润，降低产品价格。
格力开了一个不好的头，美的、TCL相继模仿这种格力模式，厂商与卖场之间的博弈更加微妙。
但没过多三五年，大家伙就又重新站到了合作线上，事实证明了渠道为王的正确性。
但一起说渠道为王，不如说尊重消费者的自主选择权来的实在。
设立直营店分为三种形式：
破而后立、立而后破、共存。
但不管怎样，只要存在竞争，就是死对头，厂商和渠道商成为对头了，谈何合作。
厂商只有努力建设自身品牌，创造品牌附加值，才能从根本上增大利润空间，只有把直营店当做品牌体验店，作为品牌宣传的一个工具，才能真正上起到互利共赢。
一味的和渠道商争夺利润空间，并非明智之举。
最近也看到了特别家电行业如TCL、格兰仕等，都陆续试水做B2C网络直营店，但试运行了一段时间之后，效果不佳，仍不敌老牌B2C商城，这就是不尊重消费者选择权的一个下场。
四、布局
直营店的设立需要考虑的一个重要因素就是网点覆盖密集度，太少根本不能构成销售战车，太多又需要考虑初期投入成本。
在直营店与代理渠道商共存的时候，若直营店的布局以及价格不能跟上，那也就真的成了“东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭”,直营店最终只能沦为一个摆设。
出路
直营店并非不可行，但除非你有相当好的品牌美誉度、知名度以及核心竞争优势，当然，不要自以为是。
不然的话，以销售为目的，只是等死。
如何让直营店和加盟店和平共处？
笔者曾经和A品牌服饰在杭州的经销商陈老板喝酒闲聊，问他在本城最大的竞争对手是谁，陈老板的回答很干脆直接：
是A品牌在杭州的自营店!
总部设在上海的A品牌是全国较著名的服装品牌，因其合适的价位和迎合时尚潮流的款式设计，逐渐拥有了一群固定的年轻消费群体。
2003年以前，该品牌在杭州市场一直是由加盟商在运作。
2003年上半年，为进一步做大市场，A品牌在杭州成立了办事处，并在杭州最繁华的延安路开了一家自营专卖店，接着又在杭州银泰百货、杭州百货大楼分别开设了专柜。
而陈老板作为A品牌在杭州的两名加盟经销商之一，则分别在杭州的武林路、文一路、庆春路共拥有3个专卖店。
据陈老板介绍，自去年A品牌在杭州开设三家自营店、专柜以来，今年同比生意起码下降了20。
陈老板抱怨道，银泰和百大经常搞促销，卖的价格比我们这边低，购物环境也比较舒服，很多老顾客都跑那边买去了。
而他们延安路现在这个店店面比我的大，货品比我的多多了，人气也很不错，加上经常清货处理库存，又抢走了我们不少顾客。
陈老板还气鼓鼓地说，再这样下去，我这几个店明年都准备转做别的牌子了，现在钱难赚埃几天后笔者通过朋友联系到A品牌在杭州的办事处负责人刘经理，问他如何看待陈老板这边的抱怨问题。
刘经理对笔者说：
我们也知道这种情况，曾想过把银泰、百大等的业务转给老陈他们来经营，可他们的经营意识和思路还跟不上啊，看他们现在连自己专卖店都没管理好，如何能操作商场专柜呢。
我们谈进去专柜已经花了不少心思，到时候如果做不好要退场的话岂不损失太大了。
刘经理还苦笑道，手心手背都是肉啊！
其实这边的销售都可以算是我的业绩，两边闹矛盾，我也左右为难埃笔者闻言，不禁哑然。
直营店和加盟店是目前当今消费终端的两种主要构成模式，直营店是由厂家直接开设的，而加盟店则是厂家招募的利益共同体。
他们之间的关系就象同父异母的两个兄弟，处得好的可能会非常融洽，但绝大多数店之间似乎总免不了有些磕磕碰碰，成为冤家。
为什么会这样呢？
直营和加盟的矛盾是如何产生的？
目前，很多企业是采用加盟和直营模式并存的，特别是在同一个区域，这两种模式并存的矛盾就会很明显地暴露出来了。
我们先看看矛盾是如何产生的：
1价格冲突。
价格是产生矛盾的最敏感的因素，最直接的矛盾往往是从价格开始的。
因为竞争的存在，为了争取顾客，直营店或加盟店的一方常常会把降价当作竞争的重要手段。
2货品冲突。
在货品陈列方面，直营店往往拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品。
此方面所产生的销售力要强于加盟店。
特别一些紧俏货品的支配方面，自营店往往拥有更多的主动。
3形象、服务和理念等的冲突。
直营店能直接诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范，而加盟店在些这方面的表现力度相对要有所欠缺。
导致品牌在两类终端无法和谐统一。
4人为的矛盾。
一些直营店的管理人员和加盟商很容易因为各自利益的问题而站在对立面上，生成一些其它的矛盾。
说到底，矛盾是产生在利益冲突的基础上的，作为企业或者分公司的市场管理者们，关键是看我们如何来协调他们的关系，如何来维系二者之间的均衡。
既要保证自营店的利益和发展，又要兼顾加盟商的情绪和利益，维系加盟商的忠诚度。
如何来解决直营、加盟店并存的矛盾？
1制定合理的销售半径。
距离能产生美，也能减少不少矛盾。
让直营店和加盟店保持一定的销售距离，可以避免最直接的近距离利益和客源冲突。
也就是说，在一定方圆范围内，最好不要让直销店和加盟店同时出现。
不同行业的店与店之间的合理销售半径是不一样的，必须参考当地地经济水平、主体消费人群、消费习惯等因素来制定合理的销售半径距离。
比如在一个城市的同一条主流商业街，如果你的产品市场容量很大，你希望开设两家以上的店，那你就最好这两家店都由公司来统一自营，或者都交给同一个加盟商来开设。
如果已经存在小范围内自营店和加盟店并存的情况下，双方最好协商由其中一方退出。
广东某知名餐饮连锁企业在广州市场是这样操作的：
以行政区域为单位，在东山区由公司直接开设自营店，而其它几个区则每个区设立一名加盟商，加盟商只能在自己的区域内开设分店。
有效保持各自的距离，以免相互争夺客流。
2严格进行价格规范
前面说过，价格是最容易产生利益冲突的因素。
这需要企业有严格的价格保障体系，才能避免直营店与加盟店的直接价格冲突。
自营店一定要对价格实行自律，同时公司也要对加盟店的价格实行控制，并严格防止变相降价的行为。
双方可以约定最低零售销售价格（或折扣），谁也不得随意突破价格底线。
价格保护最重要的是加强价格管理的力度，比如对加盟店可以收取一定的经营保证金，以便对加盟店的价格进行约束和规范，对加盟商擅自违反价格政策的行为
如何经营好门店？
来源：
新浪博客 中国管理咨询门户 日期：
2011-08-11
1、经营定位成功的定位就是找一条不同于对手的经营之路。
任何一家店都必需有自己的定位，考虑满足哪些顾客的哪些需要。
不求满足顾客的所有需要，只求在某一方面即专一又专业。
想获得没人竞争的蓝海就要有自己独特的，有别于竞争对手的地方，只有这样才能回避正面对手的竞争，这对于刚刚起步的店铺尤为重要。
定位的成功在于舍弃哪些顾客，为留下的顾客提供什么样的特色产品、特色服务、独特的体验等，但要注意一点，这种差异化定位不是标新立异，一定要通过市场调查等手段确定这种定位是否能与目标顾客产生对接，也就是说，你的这种定位是否是消费者真正需要的，如果答案是否定的那么这种定位就是不成立的。
2、选择经营的商品这里指的商品即包括实质的物理属性产品也包括服务性商品。
必须经营至少质量符合市场准入门槛的商品，否则很难做长做大。
在保证了质量的同时，追求差异性，因为，好的产品是立身只本，而差异化商品或服务才是取胜之道。
具体的产品差异化策略参考上一段的经营定位。
3、开店位置选择店址的选择不一定要在最繁华的街路上，而是应该开在最适合自己所做的生意的地方，比如，销售汽车、装饰材料等价格昂贵但并不常购买的商品，店面开在远一点，偏僻一点的地方也不会影响生意。
因为，想购买这些商品的顾客不会在意偶尔跑一趟远路，他们在意的是价格、质量等其它因素。
而快速消费性商品需要频繁购买，则适合把店址选在人流集中及高流动的地方，比如食品、餐饮、娱乐、日用百货等行业。
如果无法确定该把店开在什么地方，可以选择开在行业店铺集中的地方，不要以为把店开在竞争对手林立的地方会增加竞争，影响生意，因为，彼此虽存在竞争关系，但同时也为对方创造了更多的潜在目标顾客光临的机会，只要在经营上下工夫，超越对手就可以获得丰厚的回报，这也是为什么很多同行业的店铺宁可花高昂的地租都挤到一条街上的原因，经济学中称其为集中效应。
看一看自己所在的城市，是否有很多饮食街、服装街、电脑城之类的行业聚集的地方，而且生意都很不错呢？
这就是商圈集中效应。
大量聚集可以吸引大量目标顾客，为了获得这些顾客商家必须不断提高服务、提供更好的产品或更低的价格，这种良性的竞争对商家来说是积极有利的。
选店址的另一个方法就是跟随策略，如肯德基紧跟麦当劳，能看到麦当劳的地方一定会在对面或不远处看到肯德基，这样的方法适合那些与跟随对象规模实力相近的商家，或可以填补强大对手不足之处的商家，否则只会为对手聚集人气枉做嫁衣。
4、行业的选择我们在选择所要经营的行业时往往会选择那些看起来利润率很高的行业，其实那只是表象，我们要看清楚利润的本质。
有这样一个现象，一个高利润行业中的企业与一个低利润行业中的企业一年下来所赚的钱相差不大，甚至高利润行业的企业其收益还不如低利润行业的那家企业，这是因为高利润行业就像一块诱人的蛋糕，大家都拥进这个行业，造成行业竞争激烈，利润率高但成交率却很低，而低利润行业则正相反。
我们选择行业时不要把高利润作为主要参考标准，而首先要考虑是否适合自身情况，如是否擅长或是否拥有资源等。
而利润方面我们应该在周转率上下工夫，比如沃尔玛，他们一元钱周转一次只有2%的利润，看起来很低，但是他们一元钱一年周转24次，这样一来一元钱一年的利润率就将近50%，这才是真正的高利润。
相对的，比如一些健身器材产品，其利润率超过50%，甚至100%，但是一年也不一定能销售出去，而资金的积压、仓库保管、折旧甚至损坏，把高额的利润全部吃掉。
再赚钱的行业也有赔钱的企业，再夕阳的行业也有赚钱的企业，所以，赚钱不在行业的选择，此时主要应该在经营上下工夫。
5、统一的视觉识别应该跟据企业规模的变化来确定统一的视觉识别系统，起家的小店，只要有个固定的招牌就可以，但慢慢规模不断扩大，甚至是开始加盟连锁时，就必须规范统一视觉识别系统，即简称的VI，包括商标、标准字、
升级会员 