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《Z理论》读后感

摘要

Z理论（TheoryZ）由日裔美国学者威廉·大内（WilliamOuchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。

这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。

通过对美日两国的企业的管理方式的差异的观察和研究，深入探究形成这些差异的制度和文化原因。

根据这一现象，大内提出了美国的企业应结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。

Z理论对美国的企业管理的理论建设和企业实践方面都具有巨大的促进作用，在现代化进程中飞速发展的中国，企业的发展更是急需一套一套成熟的，符合中国国情的管理理论来指导中国企业的转型与发展。

毋庸置疑，威廉·大内的《Z理论》具有很大的借鉴意义。

本文通过对“Z理论”的剖析和研究发掘出对中国管理实践具有借鉴意义的观点，促进中国企业管理步入一个新台阶。

关键词：

Z型企业、A型企业、J型企业、企业管理

ABSTRACT

TheoryZ（TheoryZ）byJapanese,AmericanscholarWilliamimperialpalace（WilliamOuchi）in1981published"TheoryZ,"abookout,itsresearchcontentisandenterprise,andtherelationshipbetweenthework..

ThistheorywasputforwardinviewoftheenterprisefacedwiththeseriouschallengeofJapaneseenterprises.Basedonthetwocountriesenterprisemanagementmodeofthedifferenceofobservationandstudy,probingintotheformationofthesedifferencessystemandculturalreasons.Accordingtothisphenomenon,putforwardtheUnitedStatesfromtheenterpriseshouldcombinetheirownnationalcharacteristics,toJapanenterprisemanagementmodeofthestudy,formhisownamanagementmode,andthewayatheoreticalgeneralization,knownasthe"Z"theory.

ZtheoryforAmericanenterprisemanagementtheoryconstructionandpracticeofenterpriseshashugepromotingroleinthemodernizationoftherapiddevelopmentoftheChina,thedevelopmentofenterprisesisinurgentneedofasetofasetofmature,whichaccordswiththesituationofChinamanagementtheorytoguidethetransformationanddevelopmentoftheChineseenterprises.Withoutadoubt,Williamimperialpalace"Ztheory"hasverygreatreferencesignificance.Thisarticlethroughto"Z"theoryanalysisandresearchtoexploretheChinesemanagementpracticehasthereferencepointofview,promotingChina'senterprisemanagementintoanewstage.

Keywords:

Ztypeenterprise,typeAenterprise,Jtypeenterprise,enterprisemanagement

六、结语.............................................................................................................................................5

Z理论对中国管理实践的启示

——读《Z理论》有感

Z理论是20世纪80年由日裔美国学者威廉·大内提出的一种新型管理理论，这一理论的提出是基于当时美国企业面临日本企业的激烈挑战。

作者从组织角度对比美式和日式企业，从而提出Z理论。

Z理论的中心是提出了一个Z型组织管理模式。

它是在美国企业管理基础上吸收日本优点而设计的综合模式。

概括来讲，平等是Z型组织的核心，信任是其基础，微妙性和亲密性是其纽带，协作是其目的，而职工对企业的忠诚是一种必然产物。

一、问题的提出

20世纪70年代后期，日本经济气势恢宏，成为了世界瞩目的经济强国。

什么原因导致了这个岛国经济迅速崛起？

什么原因使得它的经济发展在某种程度上达到了超越美国的境界？

威廉·大内从1973年开始转向研究日本企业管理，试图找出恰当的答案，并能够为美国企业的发展找到一条合适的道路。

他的研究对象是美、日知名企业，研究方法是以这些企业的管理模式为模型进行比较研究，研究内容是人与企业、工作的关系。

在比较研究中他发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。

但是，日本企业的经营管理模式效率却较高出美国企业的经营管理模式效率。

同时，他也发现，美国的一些成功企业，如IBM、甘布尔、柯达等，在经营管理的理念与模式上都与日本企业惊人的相似。

威廉·大内因此提出，美国的企业应该结合本国特点，学习日本企业经营管理模式中优秀的部分，但又无需照搬照抄，而是结合美国本土的文化与民俗特点，形成美国本土的、富有鲜明特色的管理模式。

他把这种美国企业应该形成的管理模式归结为Z型管理方式，并对这种方式进行了理论上的概括，称为“Z理论”。

当前中国正处于现代化进程中的关键时期，中国企业也成为世界经济的后起之秀，在国际经济与贸易中扮演者越来越重要的角色，然而目前中国企业所取得的这些惊人成就并非来自企业管理水平的先进，而是更受益于中国现在一直竭力推行的改革开放政策所带来的机遇。

但是随着改革开放的深入发展，企业管理水平的滞后逐渐成为严重阻碍企业发展的瓶颈，因此，当代中国企业迫切需要一种先进的，适合中国国情的管理理论来指导其经营与发展，而综合了美日两国企业的管理精华的Z理论正是中国企业应该深入学习的对象。

二、Z理论的主要内容

1.畅通的管理体制。

管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。

特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。

2.基层管理者享有充分的权利。

基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。

3.中层管理者起到承上启下的作用。

中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4.长期雇佣职工，整理和改进来自基层的意见，企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。

5.关心员工的福利。

管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6.创造生动的工作环境。

管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

7.重视员工的培训。

要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8.职工的考核。

考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

大内认为，任何企业组织都应该对它们内部的社会结构进行变革，使之既能满足新的竞争性需要，又能满足各个雇员自我利益的需要。

z型组织就接近于这种新的组织形式。

实施

1.在实施Z理论过程中，企业必须做到：

1　z理论必须被看做是现代组织观，而又必须有高层管理者的积极参与和支持才能得到确立。

2　组织结构和激励动机都是这种组织观的组成部分。

3　发展和完善人际关系的处理技巧，同时强调听取他人意见、参与决策。

4　关注相互交流的内容和过程。

5　要采用问卷调查或其他测试手段。

6　工人们（包括工会成员和非工合成员）必须加入到组织现的形成过程中来，因为人们总是认同他们参与创造的东西。

7　迟缓评估与晋升制度必须确定下来。

8　必须拓展职务和职业发展的道路，这样才能唤起员工的工作热情，提高工作效率并使他们在工作中得到更大的满足。

2.重视组织观

如果不能认同并接受组织价值、组织目标以及组织观念，那么，上述任何一点都无从谈起。

如果已经确定的组织观不能被实施，那么一切努力也都是没有价值的。

一个组织可以运用从调查反馈到操作运行等多种方法来保证组织观的实施，但是，组织内一定要有一种接受非量化组织目标的愿望。

z理论的组织文化建立在某种传统的风尚基础上，其中，对员工的承诺最为重要，而这种承诺又是建立在信任与合作的基础上。

大内推断，如果美国的公司能够使公司目标与员工个人需求相协调，那么就可以从日本人的挑战中学到许多东西，并由此而获益。

转化步骤

　1．参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，发挥每个人良好的作用；　

　2．分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨；　

　3．企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家所期望的管理宗旨；　

　4．能够创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨；　

　5．培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧；　

　6．检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解；　

　7．把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持；

　8．确立稳定的雇用制度；　

　9．制订一种合理的长期考核和提升的制度；　

　10．经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路；　

　11．认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行；

　12．找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理；　

　13．建立员工个人和组织的全面整体关系。

三、美日两国的差异

（一）美国

大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。

A型组织的特点为：

1.短期雇用；　

2.迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；

3.专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；

4．明确的控制；　

5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；　

6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；　

7.局部关系。

（二）日本

他把日本企业称为J型组织。

J型组织的特点为：

1．实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；　

2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；

3．非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；

4．管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；　

5．采取集体研究的决策过程；

6．对－件工作集体负责；　

7．人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。

大内不仅指出了A型和J型组织的各种特点，而且还分析了美国和日本各自不同的文化传统以致其典型组织分别为A型和J型，这样，就明确了日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。

为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处，比如“在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责”。

而这与典型的日本公司（即J型组织）做法是不同的，“在日本没有一个单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任”。

他认为“与市场和官僚机构相比，Z型组织与氏族更为相似”，并详细剖析了Z型组织的特点。

四、中国的企业管理现状

中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。

如果仔细研究中国企业目前的管理现状时，可以发现以下六类主要隐患，这要求在企业高层在以后的企业管理过程中多加注意：

　　1、管理不规范，随意性强

　　许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。

　　2、企业缺乏长远的战略目标

　　许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。

已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。

不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益。

　　3、顾客导向还是企业导向

　　一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。

这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。

按照管理大师彼得·德鲁克的观点企业的存在就是为了创造顾客。

那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

　　4、人治还是法治

　　从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。

因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。

中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。

人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。

因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。

　　5、用人还是培养人

　　许多中国企业感慨：

现在越来越难留住人了！

不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。

也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。

比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。

外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。

反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

　　6、企业文化建设有待深入

　　中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。

但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。

当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。

因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

五、Z理论对中国企业管理实践的启示

启示之一，是意识到在实施组织变革之前，应该对企业的背景和文化给予足够的重视，进行应有的调查和掌握。

面对一个长期雇员制（其实是终身雇员制）的国有垄断大型企业，任何看似先进的西方管理理论，如月似星的西方管理大师，在完全折服于他们之前，应该做好更多的思想准备，有可能他们并不完全适合我们的组织。

我们不是在追逐潮流，而是在追寻真理。

我们真得需要更加具有刺激性的绩效考核制度来“激励”员工吗？

我们真得应该这样早早地把这样多的青年干部快速提拔到重要的管理岗位上吗？

我们真得搞清楚了我们的企业文化和管理理念了吗？

我们需要更多地了解自己，特别是当认识到需要更多的认识世界之时。

启示之二，是理解了在企业文化当中，还有存在有更加核心的企业哲学观。

在思考和发现企业文化的时候，企业哲学观应该是被视为灵魂一类的考察对象。

优秀的企业主张大声说出自己的企业哲学观，在教育员工的同时也进行了组织承诺。

它在看不见的地方发挥着重要的主导作用。

而我们的企业的哲学观，却难以发现、难以说出并且变化无常。

我在想，俗话讲“做人要有原则”，这个做人的“原则”应该是就是人的哲学观吧。

威廉·大内认为企业哲学观一定要讲清楚三件事情：

一是企业与社会和周边环境的关系；二是企业的基本目的和目标；三是企业实现这些目的或目标的必要手段。

如果对应到人，我的理解是：

一是在我在生活中扮演着什么样的多重角色；二是人生的终极目标和自己对生活意义的理解；三是自己的行为准则，那些是一定要倾力而为的，而那些又是绝对不能做的。

六、结语

我们经过了改革开放30年，中国涌现了一批上规模、效益好的企业。

但是我们看到中国企业目前来说，我们的成功不是源自于我们的管理水平，而主要是因为我们钱容易赚，我们市场大，机会多。

其实和我们的近邻日本来比，日本从战后经济复苏30年之后，它的企业管理现状和我们比较起来，我们的的确确会看到很多遗憾的现象。

但我们反观我们中国，30年了，我们并没有形成一套我们自己的具有中国特色的管理的理论思想和方法工具。

这个的确是一个很遗憾的地方。

Z理论的核心，不在于号召美国向日本学习，也不在于能否引申为中国向日本学习，而在于从文化角度提出了如何处理工业体制和传统社群、个人自由和团队协作之间的关系等命题。

不同国家在解决这一命题上走了不同道路，但道路的差异最终殊途同归，都是通过组织与个人的融合、效率追求和人本主义的融合来完成的。

因此，学习Z理论，可以使我们在文化与管理的关系上产生更深刻的认识。

引进、提高Z理论不能简单照搬，要在消化、吸收的同时为其建设做好各种配套工作，以克服其内在局限性。

比如，Z理论的工作轮换制利于协调，但不利于技术精深的专门人才的培养，这是一种以企业为中心的技能发展倾向，而专业人才毕竟是社会所需要的。

因此必须在以企业为中心的技能发展（全面培养）和以个人为中心的培养倾向（专业化）之间保持适度平衡。

另外，Z理论过分强调企业文化的凝聚和自控功能，因而侧重于自我管理、集体决策和个人负责，而事实上，一方面每个人参加工作目的不同，所愿意接受的管理方式也不相同，有些人更适于在明确控制下和含蓄控制之间保持平衡；另一方面，文化的约束力毕竟有限，不能天真地认为有了企业文化，员工就会绝对忠诚企业和新人同事，集体决策可能夹杂着个人的私利偏好，尤其是在他与将要负责的个人之见有利益冲突时，因此要在亲密性、协作性为一方和客观性、正规性为另一方之间保持微妙平衡，既要有民主。

自由气氛，又要保持适度集中管理。

Z理论在总体上为新时期企业管理的改进提供了一种较完善的系统思路，在我国既有文化基础，又有实践需要，同时又顺应管理实践的世界发展趋势，应该得到充分重视，加以消化、吸收。

主要参考文献

　[1]威廉·大内.Z理论［M］北京:

机械工业出版社.2007.

　[2]何燕珍.Z理论与创新型工作团队［J］外国经济与管理.2002.02

　[3]赵爱英，何翔舟等.X、Y、Z理论模式与我国企业经营研究.开发研究,2001.05

[4]威廉·大内.Z理论［M］北京:

机械工业出版社.2007.

[5]安德鲁·J·杜柏林.《管理学精要》（第六版），电子工业出版社，2003年5月