外企采购工作心得体会.docx
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外企采购工作心得体会
外企采购工作心得体会
篇一：
外企的成本经验分享
平时自己的一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一个总结吧。
不过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。
有些地方写得还不是很详细，仅供参考。
也同时欢迎各位同仁不惜赐教。
企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。
一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。
而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：
生产利润=（销售数量X销售单价–销售折扣）—销售生产成
销售生产成=销售数量X标准生产成+生产成本差异
生产成本差异=物料成本差异+人工成本差异+变动管理费用成本差异+固定管理费用成本差异
成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。
一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异等。
生产成本预算
直接物料成
首先，企业在来年还未开始之前，一般会做一个全年的预算（叫BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相同。
比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一年度的物料成本差异额占上一年度的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额；
销售产品的物料成本预算=销售标准物料成本金额+物料成本差异额
销售标准物料成本＝每个单位产品的单位物料标准成X销售预算的产品数量
直接人工成本
生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。
生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。
管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。
变动/固定管理费用
每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。
有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。
而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。
比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。
变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。
如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。
而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。
这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。
比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。
财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。
以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。
当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。
通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。
标准生产成
标准生产成=直接物料成+直接人工成+变动管理费用+固定管理费用
通常一个企业为更精确反印一个产品的标准成本，会将一产品的成本划分直接物料成本和直接人工成本和变动管理费用和固定管理费用；
直接物料成本，一般企业在开发出一个新产品时，产品工程师会制定出生产该产品的物料清单来，主要包括的内容物料型号、数量、单位、图纸编号等信息在上面。
而每一只新物料的标准成本的设定都会在第一次开始使用之前把它设好。
一般是用供应商的该物料的第一次发票价来设定该物料的标准成本；
标准物料成=物料使用量X物料单价
有些企业会设定个固定的比例，来吸收标准物料成本的管理费用，用来分摊因物料采购而发生的一些相关费用，比如运费、处理因运输过程损坏而发生的一些异常费用等。
直接人工成
当一个新产品的物料清单设定好后，制造工程师会根据该产品的物料清单来设定制造出一个完整的该产品的标准工序和工序的标准工时来。
将每个标准工序所耗用的工时数X每道工序的工资率=该工序的直接人工成本。
而将每道工序的直接人工成本加起来后就是生产出该产品的标准人工成本。
变动/固定管理费用
在每个年度开始之前，我们一般都会计算出来年的固定管理费用和直接生产人员的工时是多少，我们用变动/固定管理费用除以车间直接生产人员的工时，得出一个直接生产人员每小时的变动/固定管理费用率。
用变动/固定管理费用率X该产品的直接人工小时总数=生产该产品的变动/固定管理用成本；
为便于统计和分析每个企业的标准成本一般每年只会设定一次，每一次新加一个产品或物料都是更新一次。
然而，在企业真正的运行过程中，可能为了更好的降低生产成本，而更换生产产品的物料清单或生产工序的效率，企业管理层为了更真实的反应该产品的真实生产成本是多少时，会将每一个产品设定为一个流动生产成本，流动生产成本公式与标准生产成
定不同的是该产品的物料清单是用每一只物料的最近一次的发票价格做为单价，和最新的生产工艺路线来计算直接生产人工成本；当直接生产人工工时发生变动时，变动和固定的管理费用也会随着发生变化。
财年预算
每个公司在每个财年快要结束前一两个月会要求各部门对下一财年的营运情况做出一个大概的预算，主要包括销售预算、生产预算、人员需求预算、采购预算、固定资产预算、生产成本降低预算、销售费用预算、行政开支费用预算、研发费用开支预算。
每项费用的预算都是围绕销售量的预算来进行的。
所以一般在预算之前，销售部门会根据公司市场的销售人员提供的销售预测的数据提供下一年度各生产部门的每个月份的销售数量，销售预算一般会对头几个月的销售的预测提供详细的资料，比如销售的产品编号、数量。
而越到后面，提供的销售的预测数据就越模糊，有可能只是一个产品的系列、数量之类的，这一般就对成本会计人员提出更高的要求，能分清楚该产品和现有的产品哪个系列相似，从而能更精确的预算出该产品系列所需要的生产物料。
从而为后面的物料需求预算提供有效的数据。
有的公司为了简化预算的复杂性，在做生产物料成本预算时，会对预算做出一些假设，这样才能得以使下一个财年的财务预算得以更方便和快捷的实旋。
比如假设期初和期末的库存为零，假设现有的人员不做减少，假设主营业收入为销售公司所生产的产品等。
通常在做预算之前，成本会计人员会对本公司所有的产品包括原材料、半成品、成品的标准成本进行更新，（通常在每一个财年的最后一天更新）从而保证财务人员对物料成本的预算得更接近实际数据。
销售预测做出来以后，各部门经理人员结合本生产部门的实际生产产能来进行生产预测，看以现在的设备和机器能否满足该销售量，从而以确定本部的人员和机器设备是否需要增加或补充，一般在做预算时，公司财务人员会向各部门发出一份本部门上年度已审批的固定资产的状况，内容会包括申请编号、审批编号（该编号用于入固定资产和报销费时用）购买情况等。
该份报告会根据各公司做预算时的需求要求财务人员提供的资料的详细程度也不一样。
一般每间公司公司对于固定资产评定标准不一样，从而固定资产的预算审批程序也不一样。
当然这也包括固定资产的申请报废程序。
因为这里牵涉到固定资产管理的部份，就不在此详述。
生产部门管理人员根据销售量和本部门的实际产能从而做出人员需求预算，主要包括人员的增加数量，直接生产人员正常工时和加班工时等，然后根据人力资源部提供的平均工资率、和加班工资率计算生产人员工资金额。
管理部门人员的预算会结合公司对本部门的工作的要求和发展提出人员需求计划，得到公司高层管理人员的审批后方可以进行下一步的预算。
生产部门一般还要对本部门的日常消耗品、用电量、用水量、做出预算。
预算方法跟生产人员预算差不多。
通常行政管理部门一般会在进行做预算之前会把各部门的每个月份的水、电的实际用量以及各部门的占用面积等一些相关数据发给生产管理人员。
当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。
产品工程中心会根据来年的市场预测以及对新产品的开发需求以及结合本部门的实际营动能力来对产品的研发费用进行预测。
制造工程中心会根据生产部门的生产安排情况对下一年各主要大型的机器设备维护和大修进行计划安排及相关费用预测。
并协助生产部门对已经超过该设备的运行寿命的机器提出报废和制定出定期修理计划等。
而其它各部门则对本部门的人员及所负责的主要工作内容进行预估，比如IT部门会根据各部对电脑的需求提出购买电脑及软件的相关费用、和用于员工培训的相关费用等。
质量部门会对部门需求的仪器设备提出预测等。
同时，采购部门根据生产物料的需求量及本部门人员情况来预测本部门的人员需求情况和采购费用等。
公司人力资源部门会根据各部门提交的人员需求预算表汇总后来预测在来年的进行各项相关费用的预测，比如招聘费用、广告费用、员工关系费用、员工保险费用、员工培训费用等。
在这其中还有一项数据需要进行预测，那就是采购部对公司来年采购量比较大的一些原材料提出降低成本计划，比如要求供应商降价或者更换供应商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生产成本。
精益生产部或者称持续改善部门提出在下一年度各生产部将要进行改善用于降低生产成本的项目，会计部人员根据相关资料减少各部门各各相关的生成本项目的预测。
篇二：
给做采购的建议
“我一个82年的女性朋友，中专毕业。
在深圳一家知名的电脑板卡公司任职采购，工作四年后，成为采购总监和PMC经理，现在月薪15K，外加年底奖金，令人羡慕。
经验是：
找准一个好的企业，踏踏实实做下去，一定会有前途的。
”
——东龙
“如果你还想继续做采购，我认为首先要培养自己的供应商，做到只有你能指挥的动的供应商，甚至你的上司都无法指挥。
你做到这点后，你就是个成功的采购师；否则你同某些厂采购的打单文员有什么区别？
跟供应商搞好关系，积累属于自己的供应商朋友。
这些都是你工作上说话的资本，也是你以后创业的基础，换了别人做不到而你能做到，这就是你的优势。
”
——秋风
”事在人为，视个人努力和机遇等充满变数，并无特定归宿。
就算一个普工，连续待10多年后当上厂长老总的也不奇怪；或者是做个连老板都要礼敬三分的老师傅。
就多数的中小企业来说，如果一个采购做到35岁了地位还只是等同于一个普通的职员，而非进入公司中坚或高管职位，应该说主要属于个人能力欠缺所导致，说白了就是前面十几年基本算是白混了。
这一结论也适用于其他绝大多数行业的文职管理类工作岗位，比如业务、技术、人事、行政等。
做采购的有职业前景是毫无疑问的，就看行业资历积累和个人能力了，跟其他’客观’理由基本扯不上什么关系。
”
——SoundofSilence
“我走过的路，供大家参考并拍砖：
92年大学毕业，做了一年实习生，一年工程师，一年副车间经理，半年采购计划员，一年半采购副经理，五年采购经理；跳槽私企做了两年的采购总监，再跳私企采购副总经理两年，再跳到现在外企一年采购总监，现在升到大中华区供应链总监。
相应年薪：
5千-1万-2万-万-4万-5万-18万-30万-50万-80万。
关于薪水：
在国企的最高也不过50000。
大家的疑问之一应该是在5万如何增加到18万：
这一年我完成了MBA学业，拿到了毕业证与学位，以及CPPM，并通过中央二台的绝对挑战拿到了职位。
之二：
18万到30万，我为什么要选择房地产行业作为过渡？
很简单，因为薪水能让我上个台阶；之三：
30万到50万，这归功于猎头朋友提供的机会，外资企业这个层面的薪水应该也不算高了吧？
为什么一年内能晋升？
在我任职的一年内，成本节约完成了年初目标的230%，OTD85%提升至95%，质量合格90%增加至98%，并且采购人员减少了30%。
LZ说得很对，35岁应该不仅对采购，对很多职业人员来说都是一条重要的线。
我对自己35岁的要求是一定要有一家自己的公司，今年十月就到了，能否达到，到时再与大家分析。
”
——pringyu
“为了感谢大家，一些拙见，送给刚进入这个行业，或者已经呆了几年却没有什么进展的朋友：
1.审视自己：
是否适合这个工作，是否热爱这个工作。
若否，请把采购当作是一个临时的过渡，或者赚点外块的机会，有其它更适合或更喜欢的工作时及时更换。
若是，个人认为：
性格开朗，善于与人交往，做事严谨，对数字较为敏感，非技术盲，有一定的定力的人比较适合采购工作。
2.做好规划，定好目标，及时调整。
一般的制造型企业，大本毕业的，建议的规划：
三年成为主管，五年成为经理。
根据企业的实际可做调整。
3.补充自己，完善自身条件。
文凭大家都有了，着重的应该是：
沟通能力；独立工作能力。
这一点非常重要，做好每一件老板给的任务，特别是紧急任务，额外任务，让老板充分信任你的能力；书面总结能力。
常言道：
会做还需会唱。
文字能力，表格、图表制作，总之能反应工作成绩的报告要会做；技术能力。
采购与技术是息息相关的，虽然不用多精通，但基本的要求还是需要的，当然，越精通越宝贵；采购流程及程序。
这往往是被忽视的一点，但这很重要，首先可能保护自己不犯错误，其次，这也是走向管理的一个重要表征。
4.高深一点，揣摸上意的能力。
这一点也是非常非常重要的。
采购往往涉及到多方的利益，如何清楚之中的关系，明白老板的意图，什么时候要装傻，什么时候要义正词严，什么时候又需要悄悄地做，甚至什么时候要挺身而出不怕背黑锅，都需要去揣摸，建议以最大的老板意志为重。
5.积极的态度，以公司利益为重的言辞与行动。
无论你内心怎么想，表面上至少要做到。
年轻人吃亏就是占便宜，多做点事情一定是没有坏处的，与其被动多做事，还不如主动多做事；承诺的事情一定做好，特别是对老板的承诺。
6.不要收回扣！
因为在别人的印象中，你的人品和收到的回扣是成反比的。
7.出类拔萃。
成绩永远是硬指标，如何做到部门中最好的，如何在数字游戏中赢得第一，这是一门很深的学问。
总结一句话：
扬长避短，总结改善。
8.掌握供应商资源。
这一点本来很重要，但我放在了最后，就希望大家慎用之。
因为你的经理要想从你手里拿到资源，是易于反掌之事。
掌握资源对你今后跳槽以及得到老板重视很有帮助。
9.把握跳槽的机会。
跳槽永远都是升职与加薪的更好的机会。
第一次跳建议在拿到主管的职位后，或者觉得实在没机会了。
当然，如果明显有个升职又加薪的好机会，就不用考虑时机了。
每次跳，建议至少呆够一年半以上，不然对你的职业生涯会带来很不好的影响。
”
——pringyu
“采购师的最终归宿真的很不好说，关键是要结合个人的优势和兴趣，更关键的却是谁都无法把握的运气：
碰到什么样的老板。
本人做了多年大型企业的老总，觉得采购师最重要的莫过于积累行业人脉；无论你创业还是继续打工，优质的行业人脉都是你真正的本钱。
”
——穆道
“采购是一门专业，对从业人员的要求是非常全面的。
采购人员也要对自己做职业规划，有目标，舍得付出，使自己的业务技能精湛、管理规范、工作高效、业绩名著……你越优秀，欣赏你的人就越多，机会肯定也多！
从采购员做到采购总监的例子比比皆是，我就是其中一个。
目前市场上优秀的采购人员还是非常紧缺的。
采购人员的职业道德问题是无法回避的，其他专业何尝不是一样呢！
做好你自己就可以了。
做一行就有一行的压力，压力承受能力也是当前职场上很重要的晋升指标，听别人几句话你就受不了，老板怎么放心把重任务交给你？
此外，做到部门经理后就可以在管理上多下工夫，专业知识的、人事的、组织学等方方面面，有机会兼另一部门的经理，这样就能为进一步升职积累资本。
”
——Rebacca
篇三：
我在外企的成本会计工作经验
我在外企的成本会计工作经验Painting发表于：
2015-08-1914:
41
平时自己的一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一个总结吧。
不过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。
有些地方写得还不是很详细，仅供参考。
也同时欢迎各位同仁不惜赐教。
企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。
一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。
而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：
生产利润=（销售数量X销售单价–销售折扣）—销售生产成
销售生产成=销售数量X标准生产成+生产成本差异
生产成本差异=物料成本差异+人工成本差异+变动管理费用成本差异+固定管理费用成本差异
成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。
一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异
生产成本预算
直接物料成
首先，企业在来年还未开始之前，一般会做一个全年的预算（叫BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相同。
比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一年度的物料成本差异额占上一年度的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额；
销售产品的物料成本预算=销售标准物料成本金额+物料成本差异额
销售标准物料成本＝每个单位产品的单位物料标准成X销售预算的产品数量直接人工成
生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。
生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。
管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。
变动/固定管理费用
每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。
有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。
而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。
比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。
变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。
如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。
而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。
这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。
比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。
财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。
以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。
当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。
通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。
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