营销管理制度.docx

营销管理制度.docx

《营销管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销管理制度.docx（12页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

营销管理制度

营销管理制度

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

日期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.目的：

为实现公司的发展战略，使营销管理的行为规范化、程序化和制度化，加强公司统一的营销平台运作，促进公司进一步向专业化、规模化和科学化的方向发展，充分发挥公司的整体优势并提高公司对外投资的整体效益，切实保障股东收益，特制定本管理制度。

2.适用范围：

适用于于中国境内所独资及控股开发的所有房地产项目，以及参股公司委托我公司进行营销管理的项目。

3.术语和定义：

3.1.公司：

；

3.2.项目开发委员会：

。

3.3.分管高管：

指；

3.4.市场部：

指；

3.5.控股子公司：

指由。

3.6.代理公司：

指。

3.7.营销计划：

包括销售计划和推广计划两部分；

3.8.主流媒体资源：

包括报纸、网络、电视、广播；

3.9.营销渠道：

包括主流媒体资源、广告设计/发布/代理公司、策划/公关/活动/咨询公司、杂志、户外路牌、交通指示、数据库、模型制作、效果图制作、三维动画、网站建设、居家配饰、印刷、喷绘、各类制作公司等。

4.职责：

4.1.本管理制度明确了公司各有关部门在营销管理工作中相应的职责范围；

4.2.本管理制度的总责任人是公司分管高管；

4.3.项目开发委员会

4.3.1.负责审批市场部编制的《项目市场总体定位建议》，确定项目产品方向。

内容包括各类物业构成配比、客户定位、价格定位、产品初步要求；

4.3.2.负责审批市场部编制的项目《营销总体策略》，内容包括项目案名、租售方式、入市时机、销售组织模式、营销费用总额；

4.4.分管高管

4.4.1.负责审批经项目开发委员会批准后深化的项目市场定位；

4.4.2.负责审批项目营销节奏、LOGO等关键VI形象、价格体系、销售折扣、推广方向、年度营销计划等；

4.4.3.负责审批公司营销管理相关的制度和流程；

4.5.市场部

4.5.1.是公司开发项目（除全部持有经营外）市场定位的主责部门，负责组织相关部门进行项目市场定位的研究工作；

4.5.2.是公司营销管理的主责部门，负责组织审核公司开发项目的销售部分的营销策略、项目案名、LOGO等关键VI形象、价格体系、销售折扣、推广方向、年度营销计划等；

4.5.3.是公司品牌建设、传播与维护的主责部门；

4.6.控股子公司/项目部

4.6.1.市场营销部的设立：

a）北京以外区域的控股子公司/项目部，无论是否委托营销代理，均应设立市场营销部。

原则上，一个城市设置一个；

b）北京地区的控股子公司/项目部采取委托公司为其营销代理的，不设立市场营销部；

c）各区域市场营销部的人员编制，须经公司市场部、人力资源部审核；

4.6.2.关于项目区域品牌的管理；

a）北京地区的项目区域品牌的主责部门是控股子公司/项目部，公司作为传播与维护的实施部门之一负有连带责任；

b）北京以外区域的公司品牌及项目区域品牌的建设、传播与维护，无论是否委托营销代理，其主责部门均是控股子公司/项目部；

4.6.3.关于市场竞争研究、目标客户研究：

a）北京地区的市场竞争研究、目标客户研究的主责部门是远嘉公司；

b）北京以外区域，无论是否委托营销代理，市场竞争研究、目标客户研究的主责部门均是控股子公司/项目部；

4.6.4.关于营销策划推广策略、方案、计划及费用管理：

a）未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构的，其主责部门是控股子公司/项目部；

b）委托公司为营销代理的，其主责部门仍是控股子公司/项目部，公司承担连带责任；

4.6.5.关于主流媒体资源的管理：

a）北京地区的主流媒体资源管理及维护的主责部门是市场部，公司作为传播与维护的实施部门之一负有连带责任；

b）北京以外区域的主流媒体资源管理及维护，无论是否委托营销代理，其主责部门是控股子公司/项目部；

4.6.6.关于其他营销渠道（不含主流媒体资源）的管理：

a）北京地区、及北京以外区域的其他营销渠道管理及维护，采取委托公司为营销代理的，其主责部门是公司；

b）未委托公司进行营销代理的，无论北京或北京以外区域的其他营销渠道管理及维护的主责部门是控股子公司/项目部；

4.6.7.关于销售服务管理：

a）未委托营销代理，或委托非远洋地产系统内（非公司）营销代理机构的，其售前、售中、售后服务的主责部门均是控股子公司/项目部；

b）委托公司为其营销代理的，其售前、售中服务的主责部门是公司，售后服务的主责部门是控股子公司/项目部；

4.6.8.关于销售价格管理：

a）无论是否委托营销代理，销售价格的主责部门均是控股子公司/项目部；

b）委托公司为其营销代理的，公司承担销售价格制定、执行的连带责任；

4.6.9.关于项目网站管理：

a）无论是否委托营销代理，项目网站的主责部门均是控股子公司/项目部；

b）委托公司为其营销代理的，公司承担项目网站建设、更新和维护的连带责任；

4.6.10.关于营销数据管理：

a）无论是否委托营销代理，项目营销数据的主责部门均是控股子公司/项目部；

b）委托远嘉公司为其营销代理的，公司承担连带责任；

5.内容及要求：

5.1.市场研究

5.1.1.市场研究的内容

a）公司已进入及可能进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究；

b）公司意向储备地块所在区域市场研究

c）竞争对手的产品战略研究；

d）客户细分及消费需求偏好研究；

e）围绕项目市场定位开展的竞争市场供/需调查、区域市场变化趋势研究、竞争项目研究；

5.1.2.市场研究的组织

a）市场部是市场研究的主责部门，负责组织控股子公司／项目部开展项目所在城市的市场研究工作；

b）战略发展部明确公司可能进入的城市并提出开展市场研究要求，市场部组织对其开展市场总体供求状况及价格变化趋势研究；

c）开发部组织对意向储备地块的可行性论证过程中提出对其所在区域市场进行研究的要求，市场部组织相关研究工作；

5.1.3.市场研究的成果及其管理

a）公司已进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究成果为《ｘｘ城市市场总体趋势监测报告》，北京以外城市由各城市控股子公司/项目部下设的市场营销部完成，北京由市场部或其委托机构完成，各城市的监测报告由市场部汇总审核后提交公司高管作为决策参考，并由市场部归档。

该报告原则上每季度提交一次，在市场波动较大或为公司决策需要提供更加及时的市场分析时，由市场部统一安排增加报告提交的频率；

b）公司可能进入城市市场总体供求状况及价格变化趋势研究成果为《ｘｘ城市市场状况分析报告》，由市场部编制并提交战略发展部，作为城市进入策略研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；

c）公司意向储备地块所在区域市场研究成果为《ｘｘ地块市场初步分析报告》，由市场部或组织各城市控股子公司/项目部下设的市场营销部完成，并提交开发部作为可行性研究的内容之一，市场部对该报告进行归档；

d）竞争对手的产品战略研究成果为专项研究报告，由市场部或其委托的机构完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；

e）客户细分及消费需求偏好研究成果为专项研究报告，由市场部或其委托的机构完成，提交公司高管作为决策支持，市场部对该报告进行归档；

f）围绕项目市场定位开展相关市场研究成果作为《项目市场定位建议》和《项目市场深化定位报告》的内容之一体现于市场定位研究中

5.1.4.市场研究的标准详见：

《重点竞争项目调研报告作业指引》、《市场总体趋势监测报告作业指引》、《外包市场调查作业指引》；

5.2.市场定位：

5.2.1.市场定位的成果及内容

a）《项目市场总体定位建议》：

内容主要包括项目各类物业构成配比、客户定位、价格定位、与规划设计相关的产品要求。

《项目市场定位总体建议》报开发委员会审批后交转规划设计部作为规划设计的指导文件；

b）《项目市场深化定位报告》：

内容主要包括与景观设计、装修、立面设计等相关的产品要求、市场形象定位、销售周期、销售条件、样板间、推广诉求、物业管理模式定位等。

《项目市场深化定位建议报告》报分管高管审批。

5.2.2.市场定位的组织

a）市场部是开发项目（除全部持有经营外）市场定位的主责部门；

b）商业地产部是全部持有经营项目市场定位的主责部门；

c）定位研究过程中战略发展部、商业地产部、规划设计部、经济合同部以及承担项目开发的控股子公司/项目部应积极参与；

5.2.3.市场定位的依据

a）项目用地条件及基本规划指标；

b）公司的开发策略，包括开发周期的要求、收益要求、销售／持有策略；

c）项目周边市场情况，包括区域市场供求格局、主要竞争项目定位、区域客户构成特点、客户需求偏好等；

5.2.4.市场定位的落实和总结

a）市场定位通过规划设计阶段的深化后以设计成果的形式交由项目部／项目公司进行落实，市场部、商业地产部（对持有物业）和规划设计部跟踪定位的落实情况；

b）项目建成后市场部结合质量部组织的项目后评估工作对项目定位及落实情况进行分析和评价，用以指导项目定位的改进；

5.2.5.市场定位的调整

a）项目市场定位完成后，发生下列情况时，应及时予以调整

公司对于项目的总体开发策略进行重大调整，包括对项目的收益要求、项目开发周期和资金回收周期、销售／持有的比例等方面的大幅变化，原项目定位不能满足新的要求；

规划设计条件发生变化或原有规划设计条件对于产品的限制造成原客户定位、物业构成定位等重要的定位结论无法实现；

市场情况发生重大变化，造成原定位结论不适用;

对于规模较大，开发周期较长，并且分期开发的项目，原则上应在项目总体定位的基础上分别拟定各期的定位，后期项目定位应在总结和分析前期产品定位的落实情况、实际客户构成情况以及销售情况的基础上，结合市场的变化进行调整。

b）市场部是市场定位调整的主责部门。

c）引起定位调整因素的跟踪和提示：

战略发展部对公司总体开发策略的调整给予提示；

规划设计部对规划设计条件变化及其限制程度予以提示；

市场部对市场的变化进行跟踪。

5.3.营销策划管理

5.3.1.项目推广总体方案管理

a）项目推广总体方案是在《项目市场总体定位建议》和《项目市场深化定位报告》基础上以《全案营销大纲》形式表达，内容包括项目案名、产品卖点挖掘、入市时机、广告诉求主题、推广策略、包装定位、销售周期、销售节奏、销售组织、定价策略、各年度推广费用权重等；

b）《全案营销大纲》的主责部门为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。

具体操作标准详见《全案营销大纲作业指引》。

5.3.2.项目营销策略管理

a）营销策略由“营销计划”管理、“开盘筹备”管理和“销售价格”管理三部分组成。

b）营销计划又包括销售和推广两部分，应紧紧围绕项目开发的关键节点，以及公司整体销售目标来制定营销推广的关键节点，以《年度/月度销售计划》、《年度/月度推广计划》形式表达。

销售计划包括放盘策略、类型、规模、节奏、价格、回款等放盘的搭配关系等内容；推广计划包括推广策略、推广节奏、销售工具、公关活动、渠道选择及推广费用等内容，具体标准详见《销售及推广计划管理作业指引》。

c）开盘筹备以《开盘筹备报告》的形式表达，内容包括VI系统、开放资源分析（产品结构/配置/景观）、目标客户定位、竞争项目分析、售楼处/样板区的建设筹备和形象包装定位、销售团队筹备、销售工具筹备、突发/特殊事件预案、开盘及持续热销的推广策略等，具体标准详见《销售准备与开盘管理流程》、《开盘筹备报告作业指引》。

d）销售价格管理分为开盘价格及销售周期内的价格管理。

其中开盘价格又包括首次开盘、分期开盘、分类开盘三部分，开盘价格以《开盘定价报告》的形式表达，销售周期内的价格浮动以OA签报的形式表达。

《开盘定价报告》的内容包括整盘思路、客户积累状况、定价策略、组团/楼座/户型等产品形态的价格关系、开盘形式、促销政策等，具体标准详见《开盘定价报告作业指引》。

e）《年度销售计划》、《年度推广计划》、《开盘筹备报告》、《开盘定价报告》的主责部门均为控股子公司/项目部，经市场部审核，报分管高管审批。

具体标准详见《营销策划及销售控制管理流程》。

5.3.3.计划的执行及调整

a）营销计划一经批准实施，即成为项目开发及营销工作的原则性工作纲领，控股子公司/项目部应严格执行。

b）在市场形势发生较大变化或依据公司发展的战略性要求，项目营销计划在整体上已经不适用时，市场部应在与战略发展部、财务部、经济合同部、控股子公司/项目部进行深入协商和研究的基础上提出调整的方案，依次经分管高管、项目开发委员会批准后实施；

c）在项目营销计划整体仍然适用，仅为营销计划的进一步深化或强化而需进行局部或短期的调整时，由市场部与控股子公司/项目部共同协商确定后报请公司分管高管批准后实施；

d）控股子公司/项目部应在执行期间定期总结计划的执行情况，在项目销售终结时应提交详细的《营销结案报告》，交公司市场部归档，具体标准参见《营销结案报告作业指引》。

5.4.销售服务管理：

5.4.1.控股子公司/项目部应充分重视和做好开盘筹备工作，确保销售前期客户积累，按计划开盘销售（详见《销售准备及开盘管理流程》）；

5.4.2.注重销售服务规范性，做好销售、客户服务及财务人员的培训工作，保证客户得到统一的服务标准和一站式高质量服务。

5.4.3.重视售后服务，对顾客的合理要求和投诉意见及时处理和反馈，让顾客最大限度地感到买得放心安心。

5.5.营销费用管理

5.5.1.公司对营销费用管理按照适度授权和集中管理的原则执行；

5.5.2.根据公司年度整体预算，结合公司年度经营开发计划及各项目的特点，市场部负责制订年度营销费用分配方案，经财务部审核，报分管高管审批；

5.5.3.根据公司审批后的年度营销费用分配方案，控股子公司/项目部负责制订项目年度营销费用计划，公司市场部负责制订年度品牌推广费用计划，经财务部审核，报分管高管审批；

5.5.4.原则上，各项目营销推广费用总额的10%应提取用作公司品牌推广费用。

年度品牌推广费用由各项目按其销售额占公司全年销售额的比例分摊，每次品牌推广费用的实际分摊还应综合考虑各项目的实际受益程度（参见《品牌管理制度》）。

5.6.营销渠道管理

5.6.1应本着建立长期合作链条的原则，进行合作资源的择优选用；

5.6.2同一地区可以长期应用的合作资源，如：

报纸、网络等平面广告的发布，印刷、喷绘、制作等事项的实施，应采取年度招标的形式进行。

北京地区的大宗合作资源采购由远嘉公司负责，经市场部审核，报分管高管审批；

5.6.3关于营销渠道管理，详见《营销渠道管理作业指引》、《推广渠道合作机构评估作业指引》。

5.7.销售价格的执行及调整

5.7.1.定价原则：

开发项目采取市场导向的定价方式，应立足于对项目周边市场、目标客群的购买力和价格测试分析，根据公司总体运营状况和盈利目标的要求，综合考虑当年度及公司未来三年内的发展需要；

5.7.2.项目销售周期内的价格浮动，由控股子公司/项目部负责组织制订，由公司市场部组织战略发展部进行审核，报分管高管审批；

5.8.营销信息及营销数据

5.8.1.公司营销数据包含以下内容：

a）销售数据；

b）市场推广数据；

c）客户数据。

5.8.2.公司营销数据是公司的核心商业机密，不得对外公开或销售。

5.8.3.各项目的所有营销数据属公司所有。

控股子公司/项目部负责设置专人（采取远嘉公司代理的可以由远嘉公司负责）及时对项目营销数据进行统计、分析、维护和管理，并按季度提交公司市场部，包括但不限于推广类电子文件、楼书成品、各类平面广告成品等。

5.8.4.项目运作结束后，控股子公司/项目部需将所有营销数据提交市场部存档。

5.9.营销组织及代理机构管理

5.9.1.所有项目的销售均应在符合公司发展战略的前提下按照专业化、市场化的原则组织实施；

5.9.2.销售组织模式由市场部根据开发项目的具体情况提出议案，依次经分管高管、项目开发委员会批准后执行，原则上首选公司控股的销售代理公司进行；特殊情况下，可通过向其他销售代理公司以部分或全部外包的形式进行；

5.9.3.公司在北京地区开发的住宅项目的销售，原则上由公司控股的销售代理公司负责组织实施；

5.9.4.向其他销售代理公司外包的，由市场部负责组织控股子公司/项目部实施（应严格按照公司《招标管理制度》有关规定执行）；

5.9.5.公司市场部根据项目销售业绩、控股子公司/项目部反馈信息及相关的客户满意信息，对销售代理公司的整体能力进行评价，具体标准详见《销售代理机构评估作业指引》。

6.相关文件

6.2.《市场定位管理流程》

6.3.《营销策划及销售控制管理流程》

6.4.《销售准备及开盘管理流程》

6.5.《重点竞争项目调研报告作业指引》

6.6.《市场总体趋势监测报告作业指引》

6.7.《外包市场调查作业指引》

6.8.《全案营销大纲作业指引》

6.9.《销售及推广计划管理作业指引》

6.10.《开盘筹备报告作业指引》

6.11.《开盘定价报告作业指引》

6.12.《营销结案报告作业指引》

6.13.《营销渠道管理作业指引》

6.14.《推广渠道合作机构评估作业指引》

6.15.《销售代理机构评估作业指引》

7.附则：

7.1.市场部是本制度的建立、维护和贯彻的责任部门，并负责制度的解释；

7.2.公司各层级、各专业应在本制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的管理文件和管理体系；

7.3.本制度自发布日起执行。