怎样制定你的人力资源战略由武汉刘志雄提供Word文档下载推荐.doc
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个人发展
绩效与激励
人员配置
组织结构与岗位设计
招聘
人力资源战略
HR策略与流程
行业关键成功因素
公司关键成功因素（CSF）
公司核心能力
行业核心能力
内外部环境与业务状况
什幺样的职业化人才队伍？
（核心职位/类型/能力）
人才获取方式
权责承担方式
绩效衡量方式
员工价值定位
公司人力资源战略
图1，公司战略与人力资源战略流程图
道理都很简单，但是到底该怎幺做？
如何才能从公司战略导出你的人力资源战略？
人力资源战略到底应该有哪些内容？
我们知道，核心能力（CoreCompetency）是建立起来用以贯彻公司战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。
不同的公司战略要求不同的核心能力。
然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。
人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。
于是我们就找到了公司战略与人力资源战略之间的桥梁----------通过明确公司的核心能力，结合公司的核心价值观，我们就能明确公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力）。
如图3。
公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍：
职位例1：
客户服务代理机构
■乐于与人合作
■外向
■可承担责任，并有主动性
■能学习和准确运行信息量大的程序
职位例2：
前线督导员
■与客户服务代理机构相同，此外有：
■领导特性（勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等）
■人力资源管理技能
核心能力：
·
完善的后台运作
与客户打交道时友好并乐于相助
产品/服务革新
跟踪信息
一贯性、准时送货
卓越的客户服务
全面服务
公司远景：
成为最好的经营者（而并非收费最低廉的）
图3，核心能力决定公司需要建设一支什幺样的职业化人才队伍（联邦快递）
（二）界定P-O-D-A，SWOT分析制定你的人力资源战略
在回答了公司需要建设一支什么样的职业化人才队伍的的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位（P）与对公司的三个选择性战略要素（O、D、A）作出选择。
这四者就界定了你的人力资源战略。
1，明确员工的价值定位
员工的价值定位（Positions）就是从员工个人角度看个人与公司的隐含关系。
员工的价值定位决定了公司能吸引和保留什幺样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。
从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。
如图4。
2，选择你的三个选择性战略要素
第一个选择性战略要素：
人才获取（Obtains）方式是说公司人才是主要采用外部招聘还是内部培养，如表1。
所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什幺级别？
如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。
第二个选择性战略要素：
权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。
如表2。
第三个选择性战略要素：
绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就，如表3。
你公司业务的性质明显地决定了你会作出何种抉择。
员工的“获取”
■目标的意识
■自由地行事实践学习
■个人发展
■职业机会
■薪酬
■生活方式
■安全感和地位
员工的“付出”
■业绩期望
■遵循价值观和文化
■敬业与忠诚
■时间和精力
■地理位置
■差旅需要
员工的价值定位
图4，员工的价值定位
表1，人才获取方式之外部招聘与内部培养比较
外部招聘
内部培养
特点
•广泛地从外部招聘，甚至是高级经理
•希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验
•在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失
•招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—只有特殊技能人才例外
•员工个人帮助发展公司的专有技能
•在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力
优点
引入新血液、新理念
•建立卓越业绩的新标准
•能迅速增加数量或改变技能
•以发展和晋升的机会激励和保留人才
•保持公司的业绩、质量和文化的水平
•内部培养的成本往往较从外部招聘有经验的人才低
缺点和局限性
•具丰富经验的人才数量可能有限
新加入的员工对于公司文化可能较难融合
•快速转变较困难
•招聘和吸收有经验的人才的能力下降
•预期终身雇用制可能导致职业道德下降
适用情况
市场上有现成的所需技能人才
•竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变（中断、快速提升等）
•高效、流动性高的劳动力市场
•组织的凝聚力和协调不十分重要
•只有员工拥有独特的技能和知识优势
•竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能
•劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差
•需要团体凝聚力和协调
表2，权责承担方式之团队与个人比较
以个人为重点
以团队为重点
•“明星”文化
•个人单独完成工作并作出决定
•只评估个人业绩，并加以奖励
•团队文化
•团队共同完成工作并作出决策
•评估团体业绩，并加以奖励
•充分发挥个人的权责、才干和动力
•充分发挥团队的力量，并确保一体化
•降低总体效果的风险
•阻碍相互合作和支持的公司文化的风险
•个人业绩没法清楚考察，损害个人对权责的承担意识的风险
•可能隐藏表现不理想的员工
•业绩可明确地在个人层次分解和考察
•个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效
•只可对团队进行适当的考察
•业务需要高度的合作和一体化
•对客户、供应商或其它对公司有利益的人士需采用哮队处理方式
表3，绩效衡量方式之短期效益与长期成就比较
短期效益
长期成就
•“今年的业绩生死悠关”
•业绩以具体量化的结果量度
•以短期衡量标准衡量进度很有意义（每周、每季度）
•本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定
•“实现长期抱负”
•长期目标才最重要，易获清楚理解，而且内容明确
•中期进度间接考察，例如
–活动的定量评估
–能力的定性衡量
–完成具体要求的明证
•明确把重点放在结果上
•奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工
•鼓励创造性、成就感和与众不同
•有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险
•可能阻碍承担风险的精神
•业绩重点可能会变得模糊的风险—没有紧迫性，无明确的成败打分制度
•可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德
•关键绩效驱动因素很容易量化（如：
成本、可靠性、生产质量、客户满意度等）
•效益周期短（日、周、季度）
•KPI是以能力为主，较抽象（如：
革新、产品开发、为客户提供综合解决方案）
•效益周期较长（多年）
以上我们界定了人力资源战略的主要内容，为你的人力资源战略奠定了基调、丰富了内容。
下面我们要做的就是结合你的公司内、外部环境与业务发展状况，采用SWOT这一战略分析工具来作进一步地分析，并最终制定你的人力资源战略。
好了，现在你就采用SWOT分析工具来分析评估你的内、外部形势与业务发展状况了。
如表4。
表4，某公司人力资源战略因素SWOT分析
影响人力资源战略的因素
权重1
等级评定
加权分1
权重2
加权分2
说明
优势（S）
■市场占有率增大
■员工专业素质较高
■员工工作士气高昂
■公司财务状况良好
0.10
0.15
2
4
0.20
0.30
0.40
0.05
将增加公司定员
还好，但正要变坏
与公司业务状况有关
利润分享计划
劣势（W）
■生产成本偏高
■绩效考评制度不合理
■缺乏某些关键技能的人才
■前线经理仍崇尚以行政管理为导向的管理风格
3
0.60
0.45
一线技术人员青黄不接
前线经理意识不强
青黄不接
缺乏人力资源管理理念与技巧
小计
1．00
2.85
2.85<
3.00，低于平均水平
机会（O）
■市场需求增加
■劳动力市场专业人士供给充分
■可利用员工培训兴趣进行教育投资
■竞争对手市场停滞不前
5
0.75
0.80
0.50
0.32
新产品需求旺盛
值得怀疑
正在消失中
还需进一步观察
威胁（T）
■新的竞争对手加入
■不利的政府政策
■经济衰退
■市场竞争压力大
1
1.00
影响核心人才的吸引保留
加大人工成本
消费市场出现迹象
市场上新品增多
3.9
3.9>
3.00，高于平均水平
总计
3.48
3.48>
注：
1，等级评定栏，根据公司对每个因素的应对方式评分：
在5（很好）和1（很差）之间。
2，权重栏为每个因素规定的权重，权重在1（最重要）到0（不重要）之间，确定权重的依据是该因素对当前战略的可能影响。
前面我们已经讨论了公司如何运用SWOT分析来估计形势，SWOT也可以用来生成多个可能的战略方案，TOWS（将SWOT倒过来）矩阵能把你面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
于是便有了表5，从而你就可以轻松地制定你的人力资源战略了。
内
部
战
略
因
素
外
表5，TOWS战略矩阵
SO战略
■招聘最好人才，适当储备，特别是核心职位
■不要让有潜力的员工在同一职位呆得太久
WO战略
■争取更多培训投资与岗位轮换机会
■加大对前线经理的HRM与管理技能培训
■发挥绩效管理的监测、诊断功能，为培训提供依据
■投资于有潜力的员工
■将个人目标与公司目标高度结合，评估能力
ST战略
■责任下放，扩展职责，自由地作出判断
■找出业绩拙劣的员工，快速淘汰
WT战略
■改变员工价值定位以吸引与保留更多人才
SO战略是通过思考利用公司优势、抓住机会的途径产生；
WO战略力图通过克服劣势、利用机会；
ST战略考虑利用公司优势、躲避威胁的途径；
WT战略主要是使劣势最小化以躲避威胁。
（三）制定你的人力资源策略与流程
现在战略制订下来了，你便可以着手确定你的人力资源管理策略与管理流程了。
如图6。
你可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面来着手。
好了，一个人力资源战略就摆在了你的案头，当然你也会考虑战略实施的一些问题，通过制定行动计划、预算和流程，将战略付诸行动。
因为你知道一个好的战略会因为糟糕的战略实施而带来灾难，战略制定与战略实施应视为同一个问题的两个方面。
你的行动计划也会对公司经理人员的角色与行为予以规划。
因为你知道无论你制定的人力资源战略有多幺的出色，公司的经理人员的角色与行为足以影响其成败。
因此公司总裁会成为公司的第一人事主管，他会设定人才标准，与你一同设计人才战略，并有高度影响力的参与；
前线经理会视人力资源管理工作为其工作的主要部分，你也会培养前线经理强大的人力资源管理技能，并让他们亲自负责其下属的人力资源和绩效的管理；
而你和你的同行们则支持前线经理，并向其提供咨询与统一的人力资源管理平台。
组织结构及岗位设计
■什幺样的组织结构
■什幺样的配置模式
■什幺样的岗位划分
■怎样按照个人需要来设计岗位
招聘
■入职级别
■需要的条件
■什幺来源
人员配置
■怎样培养职员不同的技能
■人员调动频率如何
■典型的职业生涯是怎样的
■什幺样的配置队伍
■谁来做配置决定
个人发展
■怎样评估优点/缺点
■什幺样的培训较合适
■有什幺其它发展支持
绩效与激励
■薪酬多少
■薪金中多少比例是风险性的
■怎样根据成效和能力进行评估
■用什幺方法去除业绩不佳的员工
图5，人力资源管理策略与流程
最后我们来分享来自惠普的一个案例。
惠普公司制定的人力资源战略旨在提高创意和质量。
公司战略是创新、可靠、高质量的产品，则决定其核心能力相应为创新能力、质量管理能力等，惠普的核心价值观见图2。
很明显惠普需要建设一支什幺样的职业化队伍呢？
答案是：
•核心职位：
设计工程师
•类型：
精明、创新型、有性格的人才，能适应惠普价值观
价值定位P：
•获取：
职业保障，同事有高的水平
•付出：
必须秉承文化
选择性战略要素O-D-A：
•内部培养：
独有优势，与文化配合，员工倾向于终身为惠普服务
•团队：
高度整合的业务需求、团队精神
•长期成就：
战略规划确保长期方向正确
人力资源管理策略与流程：
1，组织结构及岗位设计：
•19个自治部门
•以公司价值观为主导：
正直、信任、成就感
•“给各部门充足的自主去达到明确的目标”
2，招聘：
•只招入门水平雇员
•75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘
•找本质良好、能适应公司文化、可培养的年轻人士
3，人员配置：
•人才在各不同部门轮换
•公司内员工自己寻找工作
•用非正式的网络找下一个工作
4，个人发展：
•有高技能的经理投入指导和培养
•广泛的正规技术和管理技能培训
•个人负责自己的发展，考察个人优缺点，有助发展
5，绩效与激励：
•业务上的基本目标与战略配合
•以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资
•慢慢地将表现差的员工淘汰
•为所有员工强制排序，增加个人责任感。
参考资料：
1，蒋文莉著《战略管理》，海天出版社，2002年。
2，J.DavidHunger与ThomasL.Wheelen合著，王毅,应英译《战略管理精要（第2辑）》，电子工业出版社，2002年。
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