【人资管理】如何实现战略的人力资源管理.pptx

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如何实现战略的人力资源管理,主要内容,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值现代企业的人力资源管理体系包含内容绩效管理实践务实,外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞争力以获得生存和发展,机会与挑战,企业自身能力加强,与挑战,市场竞争加剧,各个行业市场成熟度差异巨大,外部竞争压力不同的竞争对手,背景和资源特点差异,各行业各企业成功因素不同,竞争变化多端关键人才流失成功经验不可复制,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,技术资源和竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,自然资源的竞争,企业由产品成功向企业真正成功（管理与文化）转变，优秀的文化管理和人力资源管理成了现代优秀企业的标志市场竞争的几个发展阶段,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,资本资源和竞争,理论研究成果：

“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据,5,理念依据：

使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力,理念依据：

使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力,客观依据：

市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值,客观依据：

为客户创造独特价值,员工核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统,市场与客户,客户忠诚,可持续发展企业生存和发展的核心命题,由产品成功转向企业成功,研究成果：

持久发展的企业注重人力资源管理,6,1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。

3、长寿公司是善于创新。

4、长寿公司在财政上是谨慎的。

1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5、重视优秀人才的选拔与训练,市,张,人,重,理论研究：

衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？

7,知识,持续学习经验挑战,价值收益/成本,流程,关系,技术,该因素的持续收益/成本必须大于1,独特性=社会复杂性原因模糊性独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的,组织通过持续学习才获得该项能力,可扩展性：

该项能力不断创新组织应用能够因时而化,组织的核心能力来源：

流程，知识，技术，内外关系,人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征,8,知识,持续学习经验挑战,独特性=社会复杂性原因模糊性,价值收益/成本,流程,关系,技术,该因素的持续收益/成本必须大于1,独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的,组织通过持续学习才获得该项能可力扩展性：

该项能力不断创新组织应用能够因时而化,组织的核心能力来源：

流程，知识，技术，内外关系,要点,员工的核心技能与专长,企业特殊人力资本（人才）,认同企业文化的核心员工,组织化的人力资源11大于1,人力资源特点,通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力的提升与发展,9,使命追求,核心能力,绩效目标,组织,员工核心专长与技能开发,使命宣言核心价值观,使命宣言,核心价值观,成功关键核心竞争力,成功关键,核心竞争力,KPI指标财务非财务指标,KPI指标,财务非财务,指标,组织结构运作模式业务流程,组织结构运作模式业务流程,行为标准任职资格素质模型人才类型,行为标准任职资格素质模型人才类型,人力资源系统框架基于能力的人力资源运行系统,人力资源系,统框架,基于能力的,人力资源运,行系统,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理系统推进,人力资源与管理系统,通过各类人力资源目标实现组织核心能力提升,10,企业战略结构,治理结构企业权利结构企业动力结构企业股权结构,资源配给企业品牌资源企业资本资源企业人力资源,产品或服务企业目前核心产品企业生产方式企业未来核心产品企业目前核心产品,经营管理团队企业后备人才储备企业基本素质,目标,目标,目标,目标,相关人力资源改进工作,相关人力资源改进工作,相关人力,资源改进工作,相关人力资源改进工作,但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却面临众多问题,11,人才沉淀与人才短缺新老创业者的矛盾空降部队与地面部队的矛盾超前理念与人力资源推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系（水平与结构的困惑）价值评价体系的困惑知识型员工的管理人力资源开发的困惑（学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户）2/8矛盾与党企矛盾,众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管理上,12,理念,管理方式,内容,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务就是控制这些成本,人事管理是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动保护等简单繁琐事务工作,全员参与的人力资源管理,人力规划，录用与整合奖励，控制和开发全过程,传统人事管理,现代人力资源管理人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具,管理方法的落后导致企业核心竞争力形成缓慢，人员流失严重等系列问题,13,传统人事管理,现代人力资源管理,市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题,14,分析角度,问题总结,表现形式,观念认识,管理机制,用人机制,人事组织,对人力资源管理重视不够,观念：

“人力资源工作是人事部门的工作“,权利部门和服务职能部门脱节,人事部门是权利机构日常业务与人事部门无关,用人机制市场化不足,干部能上不能下员工能进不能出,人力资源组织机构人员素质不足,缺乏专业的人力资源管理人员,国有,企业,管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石,15,问题总结,分析角度表现形式,绩效管理,薪酬管理与激励机制,培训体系,人员流动,形式多于内容公务员评议和企业评议角色误差,态度评估多于业绩评估权利平衡多于业绩发展,薪酬与激励没有系统设计,干多干少一个样,培训缺乏规划形式多于内容,培训听不听都没有关系员工应该有什么培训不清晰,高素质人员流动频繁普通岗位人员极其稳定,论资排辈现象严重,国有,企业,企业,企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变革目标的前提,16,表现形式工作特点类型,组织管理部门,权利机构,注重日常事务，权利管理,行政事务结合,行政部（人事部）,职能机构,注重流程和规范管理,单项结合,人事部,支持战略机构,人员规范，标准制定管理与激励,双向结合,人力资源部,战略实现机构,结合企业战需要成为崭露不可分部分,一体化结合,人力资源管理部,因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的关键，第一步从角色转变，责任明确开始,17,权利集中的高层,管、卡、要的人事,部门壁垒的中层,听话的基层,人力资源工作,重点在人事部,授权/经营人才的高层团队,系统开发人才的组织部门人力资源部,积极实践，激励下属的中层领导,创新，实践，文化认同的下属,人力资源工作是全员参与，20/80的责任体系,日常管理和运作,公司战略与发展,人,流程,人力资源战略计划,人力资源部的新角色,18,公司业务支持,企业文化与形象,公司战略的支撑,员工参,与,组织变革,绩效管理,员工培训,和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度,调查,薪酬政策,福利,人力资源信息系统,制度遵守,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,人力资源部角色转变与承担结果,19,四种角色,1、企业竞争加剧，环境变化快2、个性特点的人才逐渐增多，认同企业文化的员工成长成为竞争关键3、市场需要企业具有快速反映能力4、法律法规健全，导致企业用工更加规范和受到限制,第三步：

选、用对人是企业持续发展和变革的关键,20,实践数据,第四步：

系统构建具备利于核心能力成长的人力资源开发与管理体系,21,留人,育人,人力资本增值业绩提升职业生涯不断发展,招聘管理,晋升管理,培训管理,薪酬管理,绩效管理,调配管理,职业化行为能力评价体系,职业化行为能力评价体系,培训体系,培训体系,人力资源规划,人力资源规划,潜能评价体系,潜能评价体系,薪酬体系,薪酬体系,考核体系,考核体系,提供职业标准，提供培训依据,提供跑到，等级，晋升办法,选人确定标准,依据个人职业发展用人,素质能力测评,KPI业绩评价,外部竞争性，,内部公平性,成功企业研究成果：

优秀企业的人力资源管理常常注重以下几个环节,有价值的稀缺资源1、员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值2、企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替带的3、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的4、组织化的人力资源产生价值大于1,22,实践数据,Peopleisfirmsonlysustainablecompetitiveadvantage人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉,人力资源工作者的使命与意义,23,做建立有效选拔人才方案的工作,做使在岗工作人员或者新入职人员,适应岗位要求的工作,做支持企业目标实现,激励各级管理干部方案的工作,做好支持员工稳定的,社会福利保障等日常,工作,主要内容,24,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,现代企业的人力资源管理体系包含内容,绩效管理实践务实,掌握人力资源管理模型是了解优秀石化企业的人力资源管理内在逻辑的最佳方法,外部环境：

宏观经济环境劳动法行业竞争情况劳动力供需关系,内部环境：

企业整体发展战略企业目标组织文化领导者经验与管理风格,规划与招聘人力资源规划工作分析,职务职位设计招聘与筛选,培训与能力开发入职培训,职业生涯计划,绩效管理,绩效计划,绩效评估绩效反馈,薪酬福利与激励机制,激励机制,奖金福利,人与组织利益一致,25,A,A,B,在职B培训,绩效CC实施,工DD资,以人为本，注重过程与结果,细分的人力资源管理系统,26,规划与招聘人力资源规划工作分析职务职位设计招聘与筛选,规划与招聘人力资源规划工作分析职务职位设计招聘与筛选,培训与能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,培训与能力开发入职培训在职培训职业生涯计划,绩效管理绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈,绩效管理绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈,薪酬福利与激励机制激励机制工资，奖金，福利,薪酬福利与激励机制激励机制,工资，奖金，福利,招聘,培训,职业发展与人员规划,绩效评估,激励机制,薪酬体系,人力资源管理有无系统性,细分,核心制度,其中三个方面是企业人力资源管理体系核心关注的内容,27,招聘制度,考核制度,薪酬、激励制度,招聘流程、招聘信息发布，招聘来源，甄选方法，程序，内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向，确定绩效,考核指标体系，制定考核效果评价以及,绩效改进计划,工资起薪，工资级差，绩效工资，员工福利，晋升标准与程序，年终效益工资制度，其他表彰制度,完善设计企业的人力规划是对企业提出新的更高的要求,28,人力资源规划,岗位职务规划,人员增补和晋升规划,技能培训提高规划,人员配置规划,解决人员定岗定编计划,解决中长期岗位职务空缺在质量,工作计划上要面得点到保障依据公司发展需要培养当前和长期需要的各级合格人才,依据公司组织结构和整体安排实现人员资源最佳化安排,主要内容,29,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值现代企业的人力资源管理体系包含内容,绩效管理实践务实,通过有效的绩效管理，实现人员科学管理,30,科学地评价人,科学地使用人,科学地激励人,无绩效管理,有绩效管理,人员开发组织提升,定性评价多定量评价少,评价方式铁板一块评价内容过于全面或者过于统一,提升干部依据无标准严重工作中积极性随个人,意愿责任心历史业绩和人员管理脱节,激励方式单一薪酬与考核脱节激励发放依据不准确,量化评价工作结果和工作过程评价方式因岗特点而定,评价内容依据公司战略注重关键业绩指标,分层分类按照人员特点和岗位要求匹配阶段工作完成情况,及时反馈,激励与工作结果挂钩激励方式多样化激励依据来源于绩效结果,绩效管理成了优化，固化职业管理水平的良好工具,31,职业化管理活动（组织行为）,组织：

组织相应资源及时确保任务完成，能够完成计划：

制定计划节点控制：

控制人、财、物环节确保各项管控措施有效协调：

协调各种资源时间计划，随时确保适应外在环境和市场变化,绩效管理活动,从大循环看：

通过考核实现监督与评价，检查目标是否达成，决定奖惩从管理学的“组织，计划，控制协调”这个闭合循环。

从小循环看：

每个循环都需要检查和反馈，绩效考核就是将检查和反馈制度化，因此绩效管理实际上是管理者最常用的管理工具和管理依托手段,绩效管理是工具绩效管理是企业各级管理者职业行为标准的最低要求,绩效管理是组织战略落地的重要载体与工具,32,企业使命追求与愿景公司战略,人的要求规范,事的标准与落实,岗位规范与晋升规范,阶段工作目标与任务,阶段工作目标与任务,任职资格体系,目标绩效管理体系,组织通过绩效管理循环常常实现三个主要目标,33,作为人事决策的指标任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。

就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。

此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。

员工的回馈与发展薪酬激励依据，将精确的回馈告诉员工将是有用的。

假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。

因此，经理们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。

职工发放动态收入的依据作为公司政策与计划的评估，公司的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。

例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。

所以，绩效考核对公司政策之拟订、修正是绝对必要的。

人事决策与关键人员甄选,员工工作反馈与薪酬激励,公司目标评估与实现,通过绩效管理实现企业管理提升,34,提高计划管理的有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题,美国上市公司绩效管理效果的调查结果,35,保曼模型,36,个人与团队绩效,任务绩效,时间，成本质量，数量,责任感合作性,保曼模型,客观考核,主观考核周边绩效,绩效评估表,不同层次人员绩效结果与过程对照,37,结果行为过程,高层,中层,基层,什么是绩效管理？

基于基本职业管理者的认识来理解绩效管理,38,概念,定义与解释,区别关系,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导员工能力的提高绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程,绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作任务绩效和背景绩效（表现在工作能力、工作态度、工作业绩等方面）进行的全面、客观的评价。

公司绩效考核分月度绩效考核，季度绩效考核和年度绩效考核。

绩效管理,绩效考核,注重日常管理和系统性,注重内容设和评估方法本身,绩效管理系统的构成,39,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,被考核者,高级管理层,流程负责人,各个岗位,考核者,决策层,高级管理层,流程负责人,组织绩效,40,组织绩效的指标体系,41,现金流,生存,各分部的季度销售增长率和经营收入,成功,市场份额和权益报酬率,繁荣,新产品销售所占百分比,新产品,按时交货率（由顾客评定）,供货反应灵敏,重要顾客的购买份额,优先供货商,财务角度,顾客角度,循环周期的成本报酬率,制造水平,工程效率,设计能力,相对于计划的实际引入进度,新产品引入,内部业务角度,开发新一代产品所需时间,开发新一代产品所需时间,技术领先,技术领先,产品成熟过程所需时间,制造学习,占销售额8产品所占百分比,产品重心,创新与学习角度,新视角-基于流程的绩效考核管理体系,以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：

成本费用报,表,物资费用报表,机关经费,报表,记帐凭证,汇总记帐,汇总结转,汇总结转,汇总结转,二级单位财务报表,子公司财务,报表,汇总计算,合并报表,审核,资产负债表（合并）,主营业务利润表（合并）,损益表（合并）,相关报表,现金流量表（合并）,控股子公司,二级单位,资金科,成本科,物资结算机关经费科科,会计科,财务资产部部长/总会计师,中油股份财务部,42,行政权力导向与流程导向,绩效管理理念综述,绩效管理的基本原则突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合,绩效管理的驱动力调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值,绩效管理的载体关键绩效指标工作目标设定能力发展计划,绩效管理的步骤制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施,43,使命型文化,44,企业家精神文化,灵活性小团体式文化,稳定性官僚制文化,四种类型的企业文化下的绩效管理外部,内部,系统考虑绩效目标是实现战略任务落地的着眼点,公司战略,企业使命追求与愿景,人的要求规范,事的标准与落实,岗位规范与晋升规范,阶段工作目标与任务,任职资格,体系,目标绩效,管理体系,战略任务,岗位职责,绩效目标KPI,公司总目标,部门目标,个人目标,自上而下分解目标,由下而上汇总业绩,45,公司目标分解示意图（举例）,某著名公司，其中有两个关键部门，一个是市场部，主要负责销售和市场工作一个是研发部，主要负责公司的产品开发研制工作。

根据企业战略需要，企业董事会制定了三年的销售增长，成本控制的目标要求新旧两种产品成本控制在以内，同时提出人均利润率为的标准,问题：

请模拟分解市场部和研发部门的目标（KPI）,公司战略目标任务,销售增长,人均创利,成本控制,市场部,研发部,销售额增长,贷款回收率,市场人均毛利,销售费用降低率,签约率,新产品研制速度,46,率,人均毛利率,让我们分享心得，共同前进！

47,成功的事业不是短跑，更像是马拉松！