《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》.docx
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《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》
《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》
第一章绩效考核与KPI指标释义
第一节绩效考核释义
第二节KPI指标释义
第二章薪酬制度设计
第一节薪酬体系
第二节薪酬要素
第三节双月绩效激励奖设计
第四节年终绩效奖设计
第五节薪酬特区
第六节薪酬调整
第七节其他规定
第三章绩效考核办法
第一节绩效考核通则
第二节月度绩效考核
第三节周度绩效考核
第四节年度绩效考核
第五节绩效考核与薪酬关系
第四章KPI考核体系
第一节月度考核实施办法
第二节年度考核实施办法
第三节KPI考核指标及计算办法
第四节绩效监控体系
第五章月度重点工作考核办法
第一节重点工作管理总则
第二节重点工作管理办法
第三节重点工作管理模板
《月度重点工作计划与总结》、《月度重点工作完成情况通报》
第六章年度目标责任书
第一章绩效考核与KPI指标释义
第一节绩效考核释义
一、绩效考核定义
绩效考核（performanceexamine）也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营
目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级管理人员完
成指定任务的工作实绩和由此带来的效果做出价值判断的过程。
二、绩效考核的应用
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效奖励，绩效奖励正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
三、企业实施绩效考核应具备的条件
绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。
1、企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。
2、企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。
此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
3、企业成熟期
发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
4、企业衰退期
业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
5、企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
四、绩效考核原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。
不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。
间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
五、企业实施绩效考核应注意的问题
（一）考核目的
要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。
企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。
要实现战略目标，人是其中最关键的因素。
如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。
（二）目标责任体系
1、从目标到责任人
绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。
2、从出发点到终点
因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。
因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。
3、对目标责任的一致认可
对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。
（三）评价标准
1、成功关键因素
企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。
指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。
因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。
2、指标确定
（1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。
（2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。
（3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。
（4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。
（5）经过同意制定，说服力强。
（四）考核办法
1、直线制管理考核办法
对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。
同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。
以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。
这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。
责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。
吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。
2、管理者的考核责任
主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。
有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。
这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。
管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。
3、考核办法评价
考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。
（五）考核信息反馈及成果兑现
1、考核信息反馈
（1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整考核的内容，使之建立新的平衡。
（2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。
对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。
如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。
即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
（3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。
2、考核成果兑现
对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。
（六）持续性考核
绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。
因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。
这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。
六、绩效考核的“五个误区”
误区一：
把绩效考核等同于绩效管理
在企业内，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。
谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。
但实际上，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。
僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
误区二：
重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。
简单表述为：
绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。
而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下：
绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。
在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。
在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识；
沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：
主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。
误区三：
实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。
高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。
这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。
诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢？
总经理：
支持，推动绩效管理向深入开展。
在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的；
人力资源部经理：
设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。
人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员；
直线部门经理：
执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。
那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。
所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。
员工：
绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。
应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。
没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。
误区四：
绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。
这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：
只要考核体系合理，考核结果就公正
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。
在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。
公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。
同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
七、提高“绩效考核”执行力的六招
1、确保绩效管理体系的适宜性是前提
2、高层领导强有力地组织和推动是关键
3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心
4、承诺与兑现是标志
5、提升员工的素质和能力是重要手段
6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证
第二节KPI指标释义
一、KPI考核的实质
KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作项目目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
具体来说，KPI考核的实质在于：
（1）从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。
（2）从管理成本来看，KPI考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。
（3）从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。
二、KPI考核的关键点
KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段。
其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
为规避KPI考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点：
其一，正确抽取关键指标，妥善处理KPI考核与日常管理的关系。
指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：
（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低；
（2）指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；
（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；
（4）指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。
绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。
若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。
其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。
有关KPI考核失败的许多案例证明：
KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。
在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。
这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。
HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。
或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。
其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。
所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行KPI考核的方式是错误的。
使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。
在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。
毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。
切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。
三、KPI考核的三大内容
月度工作计划考核表～～一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表～～有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单～～避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧
～～SMART法则；
KPI绩效管理的精髓
～～20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？
～～目标值=基准值+勉强值；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。
如何使双方达成共识？
～～恳谈的艺术；
四、制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则
1、少而精原则：
KPI的制定应体现20/80原则，即：
KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；
2、结果导向原则：
KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；
3、可衡量性原则：
KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
4、可控性原则：
KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；
5、一致性原则：
KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
五、最常见的三种关键业绩指标
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；
二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；
三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
第二章薪酬制度设计
【目录】
第一节薪酬体系
第二节薪酬要素
第三节双月绩效激励奖设计
第四节年终绩效奖设计
第五节薪酬特区
第六节薪酬调整
第七节其他规定
第一节薪酬体系
根据企业发展现状，寻求与之相匹配的最佳计酬途径和方法；把员工能力、贡献和责任与企业的短期、中期以及长期收益有机结合；按绩分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展。
薪酬类型
适用岗位
薪酬结构
年薪制
中高管理层岗位
薪酬=基础月薪＋岗位月薪＋双月绩效奖＋年薪绩效奖
通用制
服务、支持管理岗位
薪酬=基础月薪＋岗位月薪＋双月绩效奖＋年双月薪考核奖
项目制
专业技术及特种岗位
薪酬=基础月薪＋岗位月薪＋双月绩效奖＋年项目激励奖
计件制
计量工作岗位
薪酬按标准量报酬结算
第二节薪酬要素
一、基础月薪
1、结构
基础月薪=学历工资＋工龄工资＋司龄工资＋社保补助＋其他补助
2、项目标准
（1）学历工资
学历
博士（高级职称）
硕士（中级职称）
本科
专科
中专/高中
初中以下
学历工资
2000
1800
1600
1400
1200
1000
（2）工龄、司龄工资
每年统一调整1次，每年的10月由人力资源统一申报有资格调整工龄工资人员名单，报公司批准，于次年1月实施。
服务年限
1≤X＜2年
2≤X＜3年
3≤X＜4年
4≤X＜5年
5≤X＜6年
6≤X
工龄工资
50
100
150
200
250
最高300
司龄工资
100
200
300
4
升级会员 