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留人艺术新
留人艺术（新）
关键人才的融入
黎玉玲
2011-4-29
目录（25页）-30页
一：
《萧何月下追韩信》开篇故事
二：
残酷的现实
三：
员工离职原因排序
四：
人才存活“活”字原则
五：
80、90后的职场管理
六：
新进员工的考察
七：
融入进程管理
八：
优秀经理融入管理6要素
九：
新进员工行动计划
开篇故事
大家在讨论企业留人的问题，我突然想起“萧何月下追韩信”的典故。
是这样的一个故事：
秦末农民战争中，韩信仗剑投奔项梁军，项梁兵败后归附项羽。
他曾多次向项羽献计，始终不被采纳，于是离开项羽前去投奔了刘邦。
有一天，韩信违反军纪，按规定应当斩首，临刑时看见汉将夏侯婴，就问到：
“难道汉王不想得到天下吗，为什么要斩杀壮士？
”夏侯婴以韩信所说不凡、相貌威武而下令释放，并将韩信推荐给刘邦，但未被重用。
后韩信多次与萧何谈论，为萧何所赏识。
刘邦至南郑途中，韩信思量自己难以受到刘邦的重用，中途离去，被萧何发现后追回，这就是小说和戏剧中的“萧何月下追韩信”。
此时，刘邦正准备收复关中。
萧何就向刘邦推荐韩信，称他是汉王争夺天下不能缺少的大将之材，应重用韩信。
刘邦采纳萧何建议，七月，择选吉日，斋戒，设坛场，拜韩信为大将。
从此，刘邦文依萧何，武靠韩信，举兵东向，争夺天下。
很显然，在楚汉战争中，韩信军事才能的充分发挥和运用，乃至汉王刘邦能够最终夺取天下。
刘邦拥有韩信这一员大将那真是拜萧何所赐。
从一定程度上说，同萧何的慧眼识才，倾力荐贤是密不可分的。
都说当今商场如战场，一个单位除了要有一个优秀的老总，还要有一批得力战将，做光杆司令可不行。
韩信就是这样一个得力战将，从拜将台的建立我们可以看出，刘邦用人时“不拘一格降人才”。
拜将台既是刘邦这种用人之道的体现也体现了萧何具有“伯乐”精神。
正是刘邦萧何这种广阔胸襟和气度才成就了汉王朝400多年的辉煌。
这涉及到一个留住人才的问题。
当初韩信跑得飞快，萧何也追得飞快，在韩信面前，萧何是磨破了嘴加上后来赶到的夏侯婴，两人才一起把韩信劝回来的，这说明了什么？
说明了求才得诚意。
同僚间深交不难，难的事礼贤下士还得放下段位。
如果说一个人刚刚应聘来到你们公司，却压根不能体会到你们招聘，想留下人才的诚意，是问他会有什么想法。
很简单，这个企业根本不是好企业，那么去不去上班都无所谓了。
就算暂时做做思想工作留下来了也留不久，终有一天他还是会离开。
这对企业来说是一种损失了，他搬来很优秀，但是并没有能用他的知识为你服务。
在看刘邦的态度，他肯用韩信，一方面出于对韩信的态度，另一方面是对萧何的信任。
这里体现了很多企业里很多管理者都没有悟透的道理，那就是“用人不疑、疑人不用”，既给了你员工的权利和任务，那么就不该去过分干涉他们做事的方法和过程，实际上，员工常把上司对他的信任当成一种荣耀，这种荣耀往往激励着他们用心积极地更加负责的去做好每一份工作。
企业留人难是几乎每一家企业都关注的问题。
市场竞争激烈、社会现实残酷、年代员工的思想更新，人才要怎么样才能存‘活’下来。
在这个章节，我们重心探讨关于企业在人才保留过程中特别是管理者本身的问题。
我在2004年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。
我觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。
现在看来，是这家公司不重视新员工的融合，我国很多企业都是如此，很多企业朋友说，我们很重视员工的融合，我们在招聘中就开始融合了，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料和工具，在正式录用后，我们还未它们提供入职培训，之后才把他们分配到用人部门。
不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。
其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，公司入职培训师培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。
残酷的现实
企业员工的正常流动无疑的会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响，但同时，就企业来说，新近来的人没干多久就走了，给企业带来的损失可想而知。
企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。
人才的流失、员工忠诚的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果。
一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来障碍。
盖洛普公司的调查数据显示，在一些较为稳定的公司中，员工工作态度消极的公司比那些员工投入度高的公司的人员流动率高出51%。
最终的结果是什么？
公司变为其他企业的员工培训基地。
任何一个员工，从一个生手变为熟手，都需要一个成长的过程，而在这个过程中企业需要付出一定的代价。
所以企业总是希望招收熟练的员工，那么熟练的员工从哪里来呢？
如果你的企业人员流动过大的话，你的企业就会很不幸的成为其他企业的员工培训基地。
相信每一家企业都不愿意做这个冤大头。
新员工融入困难、处处受挫，老员工要跳槽，特别是现在的80后90后，在新工作中遇到的问题越来越多，企业管里者总是在需找问题的根源或者解决的办法。
我们问问，这是员工的问题吗？
是老板的问题吗？
还是公司的问题？
我们到底追究的是谁的责任？
很多企业出现这样的问题后为员工开办许多的培训，比如关于感恩的课程、凝聚力执行力训练、成功从优秀员工做起等等，以此来教化员工。
当然，培训完毕后一个月里，员工热血沸腾，工作积极。
但是一个月后，一切依然如当初。
这样的培训多了，员工这自然就应付了事，并不能真正解决管理的实资问题。
为什么这样呢？
于是我们来思考一个这样的问题：
公司那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到的是什么呢？
在人才问题中，真正要解决的仅仅是员工的问题吗？
美国知名的民意测验和商业研究机构盖洛普公司对来自不同公司、行业和国家的一百万名员工进行了调查。
其研究收获甚丰，但其中最重要的发现是：
有才干的员工需要优秀的经理。
一个有才干的员工之所以会加入一家公司，可能是因为这家公司既有独具魅力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的培训计划。
但是这个员工在这家公司究竟能待多久，其在职业绩如何，则取决于他与上司的直接关系。
员工是因为公司而来，因为经理而离开！
人才“活”字原则
辛辛苦苦把人招聘进来，期望新进员工快速熟悉工作环境，快速做出成绩。
但是，入职之后总有很多人离开。
是什么原因呢？
是谁的责任？
谁来为新员工的留人率买单？
你和你现有的团队老员工可以进行访谈或者沟通，为什么到现在它们仍然还在坚持不懈的留在这里奋斗。
他们对公司的价值观、他们的天赋优势、公司的支持系统、公司的薪酬和绩效标准以及未来的远景规划有哪些共同的观点，记录下来。
如果可以，在过去已经离职了的优秀员工中，你也可以做这样的调查，它们的离开有没有共同点？
你就知道接下来新进员工的融入中，要注意那些方面。
无论如何，公司希望，每一次招聘来的优秀人员都能先“活”下来。
首先，“我愿不愿意做？
我得认同公司的价值观”。
因为价值观的冲突而失去员工的风险比因为报酬而失去他们的风险要大得多。
价值观决定了员工觉得什么是重要的，员工也因此来衡量我们最低的要求。
员工的工作效能和他们的价值观相结合，他们就越觉得自己的工作有价值。
目的明确至关重要，当然紧随其后的是，这种情况越多，他们留在公司就会越久。
新员工的价值观是否和公司的价值观一致？
公司有前景规划、任务进度和价值声明，但是他们能很少帮助员工判断这些声明和他们自己价值观之间的联系。
知道吗？
一个经理和他的员工呆在一起的时间几乎比你做任何事情的时间都要长，包括睡觉。
员工希望花时间做一些他们认为真正有价值的事情。
为了让他们能了解并认同公司的价值观，你需要怎么做？
第二，“我会不会做？
我得了解我是不是具备做这项工作的天赋和优势。
”新员工在进入融入阶段前，经过C8职业定位网的优势测试还有专业面试官的谈话，相信他们对自己的天赋优势有了初步的了解。
作为公司新员工融入负责部门，你们要帮助他们持续的清晰自己的优势，每一个人都是独一无二的，让事实证明自己真的能做份工作。
另外，管理者还要明确给员工所工作的职责，帮助员工清晰工作要求，胜任工作。
第三，“我能做好我的工作吗？
公司要有高效的支持系统和流程辅导我做好工作。
我有一个在化妆品行业做了4年销售管理的朋友，他带团队开拓非常有能力，在原单位是总是带领团队获得团队业绩冠军。
因家庭关系离开异地回到家乡。
刚空降到一家当地化妆品公司任区域销售经理，那家公司就派下任务，要他独自一人赴一个陌生的城市开发销售市场，公司没有给他系统的产品知识、业务流程培训，那个城市也没有以前的沉积的老客户关系，只给了他一本公司产品的宣传册，2000原开发资金……而公司只管下达了目标，要他在2个月内完成20万的销售任务。
我的朋友要求公司给予培训和团队人员配备，但是上司说这是对他的试用期考量，等他那会成绩后再给他配备团队。
我朋友考虑再三后决定辞职。
——某化妆品公司人力资源主管
企业除了提供给员工所需要的材料和设备之外支持之外，他们希望有流程化的培训指导，信息支持，学习提升机会，最后，他们希望他还有一位优秀的领头羊。
第四，“我能有多少钱？
公司有没有竞争力的薪酬和绩效标准。
”说的是关于钱，对吗？
难道钱不是让员工安心本职工作的主要动因和关键因素吗？
设置正确的薪酬组合和绩效标准与你留住人才的优先次序保持一致是多么重要。
但是如果以最好的薪酬组合来吸引外部候选人，却因为没有竞争力的内部薪酬制度而失去宝贵的内部资源，那也是得不偿失。
我们的竞争对手都愿意为同样的工作支付同样或甚至更少一点的工资，但是关于绩效提成他们的起点比较高，我们如果销售同类的产品在他公司里我可以获得更高的提成回报；同时他们执行严格考核标准，在内部非常有公平性，就是多劳多得，人人都可以做明星；在他们公司上班能够让员工目标明确，知道自己最终能获得什么。
他们每年跟在我们后面，希望从这个公司挖走我我们。
我们中的一些人都被诱惑走了，这些同事到他们的公司后确实表现的更有激情更加努力和充实，确实薪酬获得更高。
尽管老板经常跟我描绘美好的愿景，给我们放松的工作环境，但是我该做着什么怎么做都没有人来管理我们，来过问我们，这让我感觉很心慌，犹豫不决，不知道这样下去到什么时候才能有所成就，我是不是也该离开了……
----某食品公司主管
十几年的研究和常识告诉你一定要合理支付薪水，否则你最优秀的员工会离你而去。
参考行业内类似的工资级别、奖金和类似的分红；相应的还有高绩效的考核标准。
相对比你们公司的有没有竞争力的薪酬和绩效标准。
如果你发现你们的薪酬体系和绩效考核标准无法和同类公司相比，那就要注意了。
最后，“我的明天在哪里？
有感染和说服力的职业前景描绘。
”如果你从不和员工进行职业生涯的讨论，那你让员工投入工作或留住它们的可能性就小了很多。
你的员工真正想要的是和你进行双向的交流，谈一谈它们的能力、选择和想法。
他们希望你能够倾听。
他们期望而且真的需要和你进行对话。
他们想知道他们的明天在哪里？
莉莉就是我们公司所需要的人才。
他年轻，想要运用自己的技术及领导才干来发展业务。
事实上她已经取得了一些进展。
当她听说公司将有一些变动的时候，她决定需找一份新的工作。
她说，她的第一任经理在叫到她和设法让她留在这个圈子里有一手。
但最近她被调到另一位经理的手下，那位经理对她的职业生涯没有半点兴趣。
所以，考虑到公司即将发生的一些变动，又考虑到经理似乎对她置若罔闻，于是她决定接受另外一家小公司的工作。
她很清楚，她并不是被工资和福利引走的。
他希望有一位更好的经理，希望他能让她在这个“圈子”
里发展，并关心他的职业生涯。
离职谈话持续了90分钟，我问她是够重新考虑一下，他拒绝了。
——某公司人力资源经理
优秀经理要为员工考虑面对的不同选择，就意味着帮助他们超越自己的部门朝更远的地方上看。
看最近有什么样的变动和变化可能会对他们自己的职业产生影响。
你需要找出公司发展的其他领域及限制，还有本行业所需的技能突破。
和你的员工分享这些消息，当你能够帮你的员工不断前进时，即使有些消息并不见得最好，但这种行为本身也同样是对他们的一种尊重。
80、90后的出现
很多企业老板、HR常常抱怨现在的80、90年代的人不好用，浮躁、太现实、没有吃苦精神……他们总是在用自己的标准评判下一代的人。
我看到4名优秀的新员工离开了，主要原因是我们的规章制度太死板了。
他们的经理完全不能理解他们的想法，觉得现在这些刚毕业的大学生都太前卫，太浮躁了，而且个性特别张扬。
而这些员工觉得留在公司继续工作和经理难以沟通，进展很困难。
这件事情特别是对新入职的同事影响很大。
我试图对他们进行微观管理，但是我们应该稍微灵活一些。
——某外贸公司人事经理
谁是你们公司最新的成员?
他们是暑期实习生，最近的大学毕业生和新的MBA。
许多人都已经在从事着他们的第二份工作。
事实上他们总喜欢“跳槽”，所以他们也许已经从事第三或第四份工作了。
他们也许是你的助手或者你的老板，这一代中的第一拨人已经工作了很长时间，所以我们已能了解他们是谁，他们要什么。
他们雄心勃勃，渴望一切也也怀疑一切。
如果没有一个从分的理由，就不要期待他们会为了工作而长途通勤和熬夜。
谈到忠诚时，他们所在的公司在他们列表的最后——在他们的家庭、朋友、社会、合作者以及他们自己之后。
他们这一代伴随着手机、笔记本电脑、宽带以及各自的社会网络成长起来。
他们不仅有装备豪华的个人电脑，而且只要他们想要，他们还可以拥有另外的服务器——运行其他业务。
他们是伟大的一心多用的人，他们做作业的同时，还用手机、电脑和朋友聊天，回复信息或观看网络的电视节目。
他们工作努力也期盼着美好的前程，他们认同组织、过程和反馈。
单纯用钱来吸引他们是徒劳的，对他们最有吸引力的工作是有更多的弹性、自由和发展空间，而不仅仅是冰冷的现金。
他们渴望金钱，但按照他们的条件，适宜的工作时间、良好的工作氛围、学习机会较多、有成长性和真正使命感的工作最具有吸引力。
底线是他们愿意从事特别、引领潮流的、与众不同的工作。
当然，这个时代的人有公民意识、强烈的好奇心和良好的修养。
他们被那些可以提供伟大指导/反向指导的成熟一代吸引。
留住他们的小贴士
记住问每一位80、90年代的人，什么能够让他留在公司。
所有因素应该考虑进去，但是要包括下面这些策略：
●机遇——帮他们找到实践好奇心和团队工作的方法。
他们习惯挑战和构建，所以邀请他们进入下一个项目或晋升机会中。
有一家领先的零售企业已经认识到了这一点，他们采用“工作努力卡”来鼓舞士气：
当经理证明了某个员工接受了某个挑战，并超出期待或者业绩达到原来的1.1倍时，他们就当场给员工颁发“工作努力卡”。
有了这张卡员工就可以带薪休假。
这是一个简单的策略，用员工最重视的货币——时间来激励他们。
●实话实说——经常给他们真实的反馈。
他们是被来自导师、父母和教练计划、考试等不断培养起来的，所以他们每年需要更多的绩效考评。
●目标——帮助他们创建多项职业选择和工作的安全感。
当他们达到目标时，别忘了奖励他们，要用他们认为对自己重要的方式（表彰、休假、奖金和最新的电子产品等）来奖励。
融入进程管理
新员工的考察管理
大多数公司对于新进员工都有自己的一套考核体系，他们认为对于新员工的考核，其意义并不是在于淘汰，而是检验和反馈。
留下适合企业的称职员工，这些员工在经过与企业3至6个月的磨合后，借助考核这一手段来主动思考与总结过去这段时间所学到的经验和教训。
对企业而言，让员工成熟和适合是最大的财富。
C8对新进员工是怎么样进行考察呢？
入职培训期间，进行的是纪律、学习态度和融入度的考察；进入实习（试用）期后，进行的是学习力、敬业度和团队合作的考察；在此之外，培训期和实习期都要进行考试考查，考试考查的内容有几部分：
企业价值观的认同度（例如下图C8团队的价值观考察，有公司HR及其他部门进行评分，然后计算出总分进行和考核人数的平均分，再和优秀标杆对比，结果就出来了。
如果平均分数低于2.4分，那么这个人的价值观这一项就不通过。
）、
评分
价值观
1分
2分
3分
4分
5分
真诚
专业
服务
创新
总分______平均分______
产品知识和业务知识的掌握度；最后，还有目标考察，这主要考察指定的任务达成情况和制度遵守情况。
同样是为了检验优劣，同时还建立了危机意识。
优秀的经理知道，对所有人公平就是对优秀员工的最大不公平。
企业要让优秀员工得到公平待遇。
融入进程的风险
将一个新人融入新的工作环境不仅具有挑战性，而却颇具风险。
若有一个基于管理者和组织之间的有效协作的完善计划，在雇用正确候选人的时候不仅可以最小风险，还可以加速整个融入进程，成功安置新员工，并且帮助他取得优异的成绩。
融入的成本
很多企业有计算过新人进入公司后培训的成本，多半是在硬件上的费用支出，比如租用培训场地、请培训老师的费用和为了培训购买的纸笔等物质费用，还有新员工的配备的办公材料等；这些都是能看得见成本。
很多HR甚至没有好好计算过新员工从进入公司到试用期完毕，HR部门、带团队的经理所付出的时间、精力等其他“软性”成本。
管理者把日常工作的时间划出一部分来培训新人，或做思想工作。
经营者通常把人员的招聘、跳槽及培训新人的经济损失归咎于雇用了那些刚刚毕业的年轻人，因为他们收入水平较低，生活生不稳定，跳槽的机率很高。
但必须要看到的是在人员流动所造成的损失中潜藏着经营者管理能力底下的因素：
即那些员工投入度很高的公司相比，因为管理不善造成员工投入度不高，最终会导致人力资源流失，因此所遭受的损失占到了商业公司营业额的31%（数据来自盖洛普数据库）。
这些结果，矛头都指向员工，但是都是公司来买单，而根本原因确是在管理者身上，公司忽略了这一点。
融入进程的风险何在
新员工往往需要学习以适应新的工作岗位。
因为他们来自公司外部，他们需要了解新的公司那些并不显而易见的文化，他们还需要发展和重要人物之间的关系，有的甚至被要求快速的做出销售业绩。
一直以来，新员工进入公司之后都会处于被严密观察的状态中。
所以当他们开始新工作的那天起，他们踏实稳重或者懒散轻浮都将让其他人对他们留下无法磨灭的印象。
一切都看其实际表现而定。
话虽如此，大多数公司却只给新雇员提供很少的支持，有的甚至不提供任何支持。
一项有创意领导力中心的研究已经表明：
只有1/3的新雇的高管职位得到合适新职位的融入发展的支持，还有不到1/4的高管职位获得上级对其融入企业的支持。
对于空降兵的生存把握概率极低，越是涉及到高职位的时候，由于高职位的复杂性、能见性和重要性，融合的风险更会急剧增大。
不仅是高职位的融入会出现，基层员工的融入过程中也是常常出现这些问题。
前面说到，新的工作岗位融入总是很有挑战的，但是出于一些列的原因，这对新员工来说，这尤其让人感到畏惧。
首先，外部的人一般是被招聘来从事富有挑战性的高风险任务，包括经营扭亏、新事业的开创和其他重要的变革。
但外部人士通常不了解新公司做事的规则。
也没有帮助他们可以快速适应新环境的社会关系。
此外，例如进入的管理层。
内部晋升往往是处于发展的目的，而从外聘用的候选人往往被希望于已进入公司就立即进入状态。
外部候选人由于不为大家所熟识，因此组织对该如何弥补外部侯选人的弱点也知之甚少。
除了这些挑战之外，从外部聘用的人往往会遇到公司内部员工的更多阻力。
首先，希望晋升到这个职位的内部候选人会对外部候选人的当选感到沮丧。
其次，大多数被晋升内部候选人和同事之间存在相互信任的关系，这是和同事多年一起工作的基础上发展起来的，而外部候选人没有任何此类的基础，靠的只有紧紧几个小时的面试。
让事情更糟的是，外部候选人往往有很高的薪酬水平，有关薪酬的细节通常会很快在工作场所传播开来。
而这也会在组织内部产生一些对新人嫉妒和怨恨的情绪。
融入进程的6个陷阱
根据我的经验，除非你有防范措施，否则有一些致命的陷阱很可能会在融入阶段发生。
第一个陷阱是公司为了是招聘顺利进行，在谈到工作本身的挑战性时往往会轻描淡写。
这是一个错误。
比如化肥的销售市场开拓人员这个岗位，公司对岗位的要求之一是必须要出差甚至下到城镇农村；但是招聘部门为了完成招聘指标，担心应聘人员听说后不来应聘，所以对应聘人员阐述工作要求时并不说明这些工作流程或者规则。
在很多情况下，使这个错误更加糟糕的是候选人因此常常夸大自己的能力。
这就造成了一个可笑的局面：
“让一个超人接受一个简单的任务，有什么比这个更容易的呢？
”而当他真正进入工作岗位后，确发现事实与期望不相符。
第二个陷阱是被环境的压力缠身。
一个1万平米的超市销售主管，如果让他去做的超市理货员工作，他就觉得无聊；但是在他这个能力的水平上，让他做超市的总经理的工作，他会觉得很苦恼。
在压力环境下，学习和记忆的神经系统就会受到干扰，也会变得越来越有防御性和攻击性的。
因此新入职的人员你们必须记得你们是在跑马拉松而不是在短跑。
如果你们想要更高的效率和有效运转，你们必须维持平衡的生活。
第三是我们常见的新进人员的工作风格和团队风格不匹配，尤其新近管理层在控制和授权方面。
这是双方对什么是正确并却正常的期望的结合。
如果管理者是过分控制团队，团队就会沮丧，它们会通过抵制或者退出来反抗。
不管发生那种情况，公司的表现都不会好。
新上任管理者不能和重要任务搞好关系的时候，第四种陷阱就会出现，这要求新人对老板、同事和下属都处理好关系。
所有相关的研究表明大部分无论是新进的管理者还是基层员工实际上已经把大部分用来和他人相处，但问题是它们做的有多好呢？
作为新入职的管理者和重要人物发展合适关系的能力，是将来成功和失败的最好的指示因素：
成功转型和失败的转型之间最大的差别就在于在新人管理者入职后的第一年末时他的工作如何，失败的管理者中有7成的人在12个月就把他们一个或两个重要的下属的关系搞好。
另外一个常见的陷阱就是来自处理前任留下的历史问题。
前任管理者在他的任期的最后几个月我内会屈服于各种各样的诱惑。
这些包括推迟对紧迫问题做出决策，或者以“大爆炸”的方式结束它们的任期（比如很大的订单、兼并或收购）等，这些决定在长期来说可能并不是组织的最有选择。
最后，在融入组织阶段经常出现的另一个陷阱是缺乏合适组织支持。
如经过人力资源部门的介绍和培训后，会被分到新的区域或者部门，在那里受到排挤或者无视，因而很难开展工作。
对融入保留很不利。
因为这个陷阱是十分严肃的问题，而且这个问题经常出现。
管好进程
为了增加新人成功的机会，公司应该预为其铺路，以此来最大化他的贡献。
他们应该为新人融入阶段做好准备并且执行，让我们来逐一看一下这些步骤。
首先，公司应该预先做好相应融入准备工作。
我们且不说“要培训专业知识”这类的话。
凡是遇到问题首先忘记书本和其他，先问问你的上司或下属他们希望的融入是这么被管理的。
如果说必须要准备的东西，那就是员工手册、企业文化价值观的体现、明晰的岗位职责、绩效薪酬、公司的基本概况、组织架构（了解晋升空间）、公司及上司对新员工的期望、公司战略目标、介绍会和入职后前100天的工作计划，重要岗位还需要安排新员工和上司进行沟通已达成思想高度一致。
将这些事情按重要的融入次序，按时间执行下去。
负责融入的部门或者管理者的工作将受到检核（参考工具）。
在内部人员被晋升到管理者位置的情况下，总经理办公司或董事会应该坚持更长、合适的结构化过渡过程，在这个过程中候选人被给予学习、准备和发展合适的组织网络和寻求组织支持的机会。
同时，即将离任的管理者（特别是高层）可能通过招聘人才以保证自己的退休或离职后对公司仍有一定的掌控力，公司最高部门对此应该时刻进行监督，而且防止即将离任的管理者受到诱惑做出违反公司利益的事情为自己捞取最后一把利益。
公司能做的第二件支持是严格追踪。
每几个月，组织就应该正式的分析过程和
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