第十四章讲稿 协 调.docx
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第十四章讲稿协调
第十四章协调
（Ⅰ）本章教学目的
通过本章的学习，了解协调在管理活动中的必要性与可能性以及协调的过程，掌握协调的涵义、内容及协调的基本要求，明确协调的前提条件及沟通的涵义、类别与方式。
（Ⅱ）本章主要内容
本章主要介绍：
协调的基本概念，协调的内容与过程，协调的原则、方法、管理体制等基本要求。
第一节协调概述
（Ⅰ）本节学习要求
了解：
（1）协调的概念；
（2）沟通的涵义；（3）上行沟通、下行沟通、双向沟通、正式沟通、非正式沟通、书面沟通、口头沟通的涵义。
领会：
（1）协调的特点；
（2）各沟通类型在协调中的作用；（3）协调的必要性。
应用：
（1）分析沟通与协调的关系；
（2）分析协调的可能性。
（Ⅱ）本节教学纲要
（一）协调的概念
协调的概念。
协调的特点：
平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性。
（二）协调中的沟通
沟通与协调的关系。
沟通的概念。
沟通的类型。
（三）沟通在协调中的作用
（四）协调的必要性与可能性
（Ⅲ）本节教学内容
一、协调的概念
（一）什么是协调
协调是管理的重要职能，是在管理过程中引导组织之间、人员之间、人员与组织之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。
（二）协调的对象
——包括组织与人员。
人是一切管理活动的主体，是构成组织的基本单位，协调的对象归根结底是人员，管理协调归根结底是正确处理人与人的关系，从而带动管理组织内外诸要素的协调。
（三）协调的特点
1．平等性
——指协调主体与协调对象居于平等位置，没有强制力的直接作用。
▲即使参与协调的某一方处于领导地位，行使协调职能时，也主要凭借自然性影响力发挥作用。
▲平等性使协调职能与领导、指挥、控制等职能相区别。
2．互利性
——最好的协调措施常常是能够最大限度满足协调各方的利益要求，求大同存小异。
——→使协调活动收到预期效果。
3．主体广泛性
——协调活动的主体极其广泛，它可以是管理活动中产生矛盾的任何一方，或者是外部的任何“第三者”，上级领导机关或领导人员，下极机关或人员，平行机关或人员。
▲注意：
除协调职能外，管理活动中几乎所有职能活动的主体，都是上级领导机关或上级领导人员。
4．结果不确定性
——协调工作常常需要根据协调的进展情况作出调整甚至改变。
——→既定目标常常要根据协调对象态度与要求及其变化不断调整。
5．对象的复杂性
——是协调与控制的重要区别。
（1）控制作为管理中的纠偏措施，以明确标准为前提，通过强制力纠正偏差。
（2）协调的对象较为复杂：
一方面，它面对的是两个以上对象；
另一方面，协调对象的思想、态度、行为不同，相互矛盾。
——→不仅要求协调者做扎实细致的工作，也要求协调对象以大局为重，互相尊重、互相理解。
二、协调中的沟通
——沟通是协调的前提，协调是沟通的结果。
——有效协调以有效沟通为前提条件。
（一）什么是沟通？
——沟通也称信息交流，是指将某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。
▲沟通的基本模型由信源、信道、信宿三部分组成。
1．信源
——即信息的发出者，是沟通的起点。
2．信道
——即信息传递的通道，包括沟通的媒介和媒介的运行方式。
3．信宿
——即接收信息并能作出相应反应的组织或人员，是沟通的终点，常常是协调的对象。
（二）沟通的类型
1．依据信息传递的方向不同来分
——分为下行沟通、上行沟通和双向沟通。
（1）下行沟通（单向沟通）
——指上级管理组织或人员把各项管理政策及组织目标、工作程序、规章制度逐级向下传递。
▲下行沟通的主要任务，是使管理组织成员了解、认识组织的总目标和具体措施，使之具有对目标和措施有强烈的认同。
（2）上行沟通（反馈沟通）
——指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的态度，提出自己的建议。
▲上行沟通渠道畅通不仅使管理人员能全面获得各方面真实意见，也为上下级之间的协调创造了条件。
（3）双向沟通（相向沟通）
——指各管理组织与人员，包括纵向层级之间、横向部门之间信息的相互交流。
▲双向沟通的目的是加强相互了解，减少矛盾与冲突或通过沟通解决已经发生的矛盾与冲突。
▲管理中的所有协调工作，都离不开双向沟通。
2．依据信息传递的方式有无组织系统来分
——分为正式沟通和非正式沟通。
（1）正式沟通
——是指严格按照组织规定的程序和渠道进行的信息交流。
▲是管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告情况、请示和答复问题主要方式。
（2）非正式沟通
——是指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
▲管理协调不仅需要正式沟通，也需要非正成沟通。
3．依据信息传递具体方式的不同来分
——分为书面沟通和口头沟通
（1）书面沟通
——是以图、文形式进行的沟通。
▲具有严肃性、规范性、准确性等特点，被各种管理组织广泛使用。
▲书面沟通的信息可以直接用于指导管理活动，也可把这些信息作为档案保存起来，以备查考，发挥凭证作用。
▲注意：
运用不当易形成“文山”。
（2）口头沟通
——是人与人之间以言语形式进行的沟通。
协调工作需要书面沟通，也离不开口头沟通。
▲在时间、地点、表达方式上更具灵活性，沟通双方能充分交换意见，快速实现沟通。
三、沟通在协调中的作用
1．可以提高人的思想觉悟，培养人们良好的道德品质，为实现协调创造基本前提。
▲具备了较高的思想觉悟和道德品质，才谈得上沟通；相互交流，增进了解，取长补短，共同提高，也离不开沟通。
2．可以实现对管理目标、管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创造直接前提。
▲个人或组织之存在的关于管理目标、政策、方式方法认识上的分歧，对管理目标认识上的差异，导致了管理活动中的分歧与矛盾，需要沟通。
3．可以克服阻力，实现协调。
▲管理活动的复杂性——→管理中的矛盾以至冲突客观存在，影响了组织资源的有效利用，及组织目标的实现，形成管理阻力。
▲化解矛盾与冲突，克服阻力，使组织资源合理配置，需要沟通。
4．沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。
▲其他社会组织及成员等外部环境和管理组织有着密切关系，且永远处于变化之中。
▲管理组织与外部环境间既有协调的一面，也有不协调的一面。
——→必须加强沟通。
四、协调的必要性与可能性
（一）必要性
1．协调是管理专业化的最基本要求
——分级管理、分工负责是管理专业化的基本要求与具体表现，前者属于纵向管理分工，后者属于横向管理分工。
有分工就必然需要协调；分工越细，协调要求越高。
（1）各管理层次或部门在既定工作任务、工作范围之外，在具体工作过程中，仍需其他层次或部门的配合、支持。
▲这在职权划分不明确、职能范围不清楚的条件下尤显突出。
（2）管理实践中常有跨范围、跨专业的综合性事务，对此，任何单一的层级或部门都无能为力，要求上下左右间互相协调。
（3）各层次部门有自己的利益关系，且为了完成职能任务，平衡这些利益关系，确保管理政策与管理制度的统一性，需要协调。
（4）管理组织，无论其设置多少层级和部门，必须从属于组织整体，——→层次、部门间需要加强协调，互相合作。
2．协调是群体活动的基本要求
现代管理是群体管理，是众多人参与的活动。
——形成管理合力离不开协调活动。
（二）可能性
——现代管理活动的社会性使协调成为可能：
1．可能性的基础是什么？
——在管理活动中，人与人、单位与单位、部门与部门之间，组织与组织之间共同的目标、利益、价值追求和稳定的人际关系等，使管理协调成为可能。
2．为什么有这种可能性？
——管理主体之间所以能够协调，不仅在于他们具有共同的特征，而且在于那些隐藏在共同特征背后的任何情况下都不会发生改变的共同之处，即需要的相互满足。
——彼此不可分离。
3．怎样促成这种可能性？
不同管理主体之间能够协调的范围和程度，取决于需要相互满足的范围和程度。
这种需要满足的范围愈广、程度愈深，能够协调的范围和程度也就愈广愈深；反之则愈小愈浅。
——→在协调时要把握好协调对象需要的量与度：
（1）当协调对象没有需要或需要不足时，要想方设法促使他们产生需要，扩大需要范围，强化需要程度，提高其接受协调的自觉性；
（2）当协调对象需要的范围过大，程度过深时，要设法在“不伤害”的前提下适度控制其需要的范围和程度。
第二节协调的内容与过程
（Ⅰ）本节学习要求
了解：
目标协调、利益协调、思想与行为协调、政策与规章制度协调的内容。
领会：
（1）思想协调与行为协调的关系；
（2）协调的过程。
应用：
分析协调各环节在协调中的相互关系与作用。
（Ⅱ）本节教学纲要
（一）协调的内容
协调的内容包括：
目标协调；利益协调；思想与行为协调；政策与规章制度协调等。
（二）协调的过程
管理协调过程的主要环节。
（Ⅲ）本节教学内容
一、协调的内容
（一）目标协调
——目标是管理活动将要达到的境地，是一切管理组织的最终归宿，也是组织其他方面保持协调、组织一切职能活动顺利开展的基础。
——目标导引作用的发挥是有条件的，只有在组织目标涉及的多方面关系保持协调的情况下才能实现。
1．目标协调的内容
——包括个人目标与组织目标的协调、局部目标与整体目标的协调、局部目标之间的相互协调、组织目标与外部环境相互协调等。
2．实现目标协调的条件
（1）目标的确定要适应外部环境，要考虑外部环境诸因素对组织的要求及影响。
（2）目标的确定要从组织的资源状况出发，要考虑组织资源的有限性和潜力。
（3）目标的确定要从组织成员的思想观念、价值观念及个人目标出发，最大限度满足组织成员的要求，尽可能使个人目标与组织目标保持一致。
（4）从有效实现目标出发，对组织目标进行分解和落实。
3．实现目标协调的方法与原则
（1）适应外部环境与内部条件的变化，适度调整组织目标或目标结构，克服目标与外部环境或内部条件间的不协调现象。
（2）通过树立良好的组织形象和深入细致的思想教育工作，争取社会各方面对组织目标的认可、授受与支持，使组织成员充分认识到实现组织既定目标的意义。
同时，使组织成员认识到组织目标与个人目标之间存在的直接与间接、现实与潜在的统一。
（二）利益协调
——主要是指存在于部门资源配置、人员利益分配方面的利益协调。
▲利益分配问题是组织内部极为敏感的问题，影响到相关部门或人员的积极性。
利益的动力。
——→利益协调在整个管理活动中尤为重要。
1．紧紧围绕职能目标的需要配置资源，实现部门之间的利益协调
（1）某一部门是否获得资源或得到多少资源，取决于它们是否承担组织目标和承担多少组织目标；
（2）一个部门获取资源的多少与其承担目标的重要程度及实施目标的困难程度成正比，同等目标享有同等资源，不同目标享有数量不等的资源；
（3）资源配置应以各部门对实现组织目标的贡献大小为依据，同样贡献享有同等资源，贡献突出者在资源上可享有相应的“特权”。
2．从调动组织全员积极性出发确定利益关系，实现组织与人员、人员与人员间的利益协调
（1）从利益协调角度出发，能否激发并维持组织成员的工作积极性，不仅取决于组织成员对获取利益绝对量的认识，更重要的是取决于他们对组织利益分配关系所持的态度，——即组织与个人、个人与个人间的利益分配是否公平、合理。
（2）利益协调必须以尊重客观经济规律，贯彻执行国家经济政策和财经法纪为前提，以各种经济杠杆的综合适用为手段。
——形成组织成员对协调的权威性的认识。
（3）组织与个人间利益协调的原则应是在确保组织按既定方向、速度、规模发展并实现目标的条件下，满足个人利益需求，调动组织与个人两个方面的积极性。
（4）人员间利益协调应坚持按劳取酬原则和公平原则，即对个人而言，多劳多得、少劳少得、不劳不得；对群体利益关系而言，同等劳动获取同等利益，维护全员工作积极性。
（三）思想与行为协调
实现管理目标所需要的行为协调，以人员思想认识的统一为前提——需要思想协调。
——组织成员的思想认识常常不能统一的原因：
1．组织成员的觉悟水平有高有低。
2．组织成员的认识能力有高有低。
3．组织宣传工作跟不上是组织成员思想认识不能统一的又一原因。
——注意：
宣传失真、扩大化、缺损等，都会给思想与行为的协调带来困难。
●结论：
一方面，思想协调应坚持宣传教育为主，其他手段为辅的原则。
同时，思想协调与利益协调同步进行，也是做好思想协调工作的重要条件。
另一方面，思想协调还要归结为行为的协调：
思想协调为行为协调打下了基础，但并不完全等同于行为协调。
▲思想工作不是万能的——需要必要的命令手段，协调行为。
（四）政策与规章制度协调
政策与规章制度的存在和落实是实现协调的重要条件。
1．管理实践中政策与规章制度不协调的主要表现
（1）各部门在组织某方面政策和规章制度出现“空缺”情况下自行制定，导致部门间政策与规章制度不协调。
▲原因有：
一方面，对管理遇到的新问题缺乏准备，对某些已存在的问题可能造成的危害未能充分认识，时机不成熟等，尤其是新成立的组织，出现“空缺”更有其必然性。
另一方面，各部门为开展工作而必须自行制定政策与规章制度，但由于他们考虑问题的出发点、所追求的利益关系不同，从而导致在政策与规章制度方面的不协调，进而导致政策与规章制度落实过程中的“撞车”现象。
（2）各部门对组织政策和规章制度的理解不同，从而导致各种管理行为的不协调。
在组织管理政策和规章制度既定条件下，由于其内容不太明确具体，或各部门从自身的利益出发予以解释，也会导致部门、人员间的管理行为产生矛盾和冲突。
2．怎样做好政策与规章制度协调工作
（1）完善政策与规章制度体系，这是做好政策与规章制度协调工作的基础。
（2）维护组织权威，这是做好政策与规章制度协调工作的保障。
二、协调的过程
协调是管理过程中经常发挥作用的职能，是运用最为频繁的手段，——管理工作的绝大部分内容在于做好协调工作。
1．了解、把握组织运行过程中各环节、各要素间可能出现或已发生的矛盾与冲突
——发现这些矛盾与冲突的时间早晚直接决定协调时机的把握，决定协调的难易程度和协调效果。
▲依据协调时机把握的不同，协调可分为：
（1）积极协调
——是指在管理过程中，针对可能出现的矛盾与冲突，积极采取措施，把矛盾或冲突消灭于将发未发之时。
◎积极协调因其时机把握得当，协调阻力小，容易收到良好效果。
但管理人员必须具备扎实的工作作风和较高的预测能力，要求较高。
（2）消极协调
——是指在管理过程中，对已经产生的矛盾与冲突，采取协调措施予以解决。
◎这里的“消极”看似一个时间概念，但正是由于协调时间选择的“滞后”，使这种协调阻力较大，困难较多。
▲总之，在协调的第一个环节中，管理人员对可能出现或已出现的矛盾与冲突发现得越早，越有利于使协调措施收到效果；反之，则使协调陷于被动。
对可能出现或已经出现的矛盾与冲突认识得越全面，越有利于找到最有效的协调措施。
2．对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因
（1）可能是由于制定计划时没能充分考虑到各单位、各环节或各要素之间的关系造成的；
（2）可能是环境因素的变化所致；
（3）可能是机构设置、人员配备、权责划分、法规制度、利益分配等方面处理不当引起的；
（4）可能是上述诸要素综合作用的结果。
3．采取措施，消除矛盾与冲突
这是协调的最后、也是最关键的环节。
——在协调过程中，管理人员应从实际出发，灵活机动地选择协调方法，确保协调方法的针对性、有效性。
——常用的协调方法有酝酿协商、建议说明、思想教育、冷处理或缓冲等。
第三节协调的基本要求
（Ⅰ）本节学习要求
了解：
（1）协调的原则；
（2）链式沟通、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通、Y式沟通的涵义；（3）酝酿协商方法；建议说明方法、思想教育方法、冷处理方法的涵义。
领会：
（1）协调各原则的基本要求；
（2）克服沟通障碍的途径；（3）全员参与、直接接触、科学预测、总体考虑、贯彻始终、防徽杜渐、抓住关键、围绕目标在协调中的作用。
应用：
（1）分析各种协调方法的运用；
（2）分析管理体制方面可能出现的问题及其克服。
（Ⅱ）本节教学纲要
（一）坚持协调的原则
有效协调必须遵循的原则：
以人为本；客观公正；灵活机动；注重整体。
（二）实现有效沟通
常见的沟通方式：
链式沟通；轮式沟通；全通道沟通；环式沟通；Y式沟通。
沟通障碍及其克服。
（三）选择协调方法
常见的协调方法有：
酝酿协商方法；建议说明方法；思想教育方法；冷处理或缓冲方法。
（四）理顺管理体制
管理体制上的问题及其克服。
（五）协调的其他几项要求
全员参与；直接接触；科学预测；总体考虑；贯彻始终；防微杜渐；抓住关键；围绕目标。
（Ⅲ）本节教学内容
一、坚持协调的原则
1．以人为本
——传统管理中那种说教式、灌输式、以势压人的方法不可能收到协调效果，甚至根本就不属于现代管理意义上的协调。
▲现代协调强调求同存异、相互理解，强调摆事实、讲道理和民主协商，强调在互相理解、互相尊重的前提下，寻求能够共同接受的解决问题的方法途径，最终实现协调。
2．客观公正
——协调者能否被协调对象所接受，协调措施能否被协调对象认可，取决于协调者及其拟定的协调措施是否客观公正。
3．灵活机动
——在遵循原则的前提下，协调的时机、方式等，都可以灵活机动，为各方接受。
4．注重整体
——在具体的协调工作中，无论是协调主体或协调对象都必须树立整体观念，在确保组织利益、整体利益条件下，考虑个人利益与部门利益。
▲当出现利益矛盾时，个人利益服从组织利益，部门利益服从整体利益。
任何协调活动都不得以牺牲整体利益为代价。
二、实现有效沟通
（一）选择沟通方式
1．链式沟通（直线沟通）
——即信息链条似地逐级传递。
（1）优点：
速度最快、准确性高、管理者的地位突出。
（2）缺点：
这种沟通借助组织层级关系进行，沟通过程实际上是信息的逐级“筛选”过程，易造成上级不太了解下级的真实情况，或造成下级不明确上级真实意图，从而抑制组织成员的士气。
2．轮式沟通
——即某一个居于核心位置的沟通主体分别与其他几个沟通主体进行沟通。
（1）优点：
速度快、准确性高、管理者的地位突出，且能够全面了解情况。
（2）缺点：
组织成员之间缺乏了解、士气低、工作中相互配合与支持困难。
3．全通道沟通
——即组织成员都可以不受任何限制地互相沟通，各成员在沟通中享有平等地位。
▲特点：
速度快、准确性高，组织成员满意度较高。
4．环式沟通（圆周式沟通）
——即没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通。
（1）优点：
组织成员满意度较高。
（2）缺点：
沟通速度慢，准确性低。
5．Y式沟通
——是对沟通方式的形象化描述，这种沟通存在于纵向层级关系之中，中间某一沟通主体和两个以上的上级组织进行沟通，同时又和下级组织保持链式沟通。
（1）优点：
这种沟通速度快。
（2）缺点：
组织成员的满意度低。
（二）克服沟通障碍
▲沟通障碍影响了协调的实现。
▲严格来讲，沟通归根结底是人与人之间的沟通，包括信息交流，思想、情感、态度等的相互影响。
1.来自沟通主体的障碍
——主要有表达不清，编码不适当，惰性，时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。
（1）沟通主体发出的信息可能表述不清，使沟通对象不能正确理解沟通目的，甚至产生误解，形成沟通障碍。
——任何沟通主体在组织沟通时，应使沟通对象能快速准确地理解沟通内容与目的。
▲克服这一障碍的主要方法：
沟通主体必须言简意赅，准确，规范。
（2）惰性可以形成沟通障碍，表现为管理人员不去传递必要的信息，沟通出现偏差。
▲一般产生于管理者认为“无关紧要”或“他们早知道”、“谁都知道”等想当然的判断。
▲克服这一障碍的主要方法：
改进作风，因对象不同而提供信息。
（3）时间紧迫是形成沟通障碍的又一因素。
——对一个沟通主体来讲，可能因为事务繁多而没有充裕的时间向上级汇报、与同级交流、对下属解释。
▲克服这一障碍的主要方法：
提高管理艺术水平，管好用好宝贵的时间资源。
（4）对沟通对象不了解甚至根本就不信任是常见的沟通障碍。
——在上下级间的沟通中表现尤为明显，由于不了解或不信任造成隐瞒或淡化矛盾与冲突，使协调错过最佳时机或措施缺乏针对性。
▲克服这一障碍的主要方法：
上级组织在沟通时要注意：
任何政策与指令只有在符合下级情况，被下级认可接受的条件下，借助下级的努力才能落实；下级组织在沟通中应树立另一种观念，即主动向上级汇报，从整个工作需要的角度，相信和依赖上级，与上级保持联系和一致。
（二）来自沟通对象的障碍
1．注意力不集中
——优秀的管理人员应具备良好的注意力，即能按预定目的在特定时间内把心理活动指向特定对象的能力。
▲良好的注意力兼备稳定性、广阔性和转移性。
（1）稳定性：
是能够在一个较长时间内把注意力稳定在某一主要问题上；
（2）广阔性：
是能在同一时间内密切关注全局；
（3）转移性：
是能根据新问题、新要求有意识地把注意力由某一点转移到另一点。
2．理解能力的差异
——理解能力对沟通对象的影响极大。
每个人的价值观、所受教育、个人经历与兴趣，甚至脾气性格的不同，都会影响到自身的理解能力。
▲理解力差异造成的结果：
依据同一沟通信息得出不同甚至相反结论。
——→管理人员不仅要实现专业化、知识化，同时要根据职位与具体工作需要，不断重塑自己的性格。
三、选择协调方法
1．酝酿协商
——最常见的协调方法。
▲在协调对象较多、协调范围大、各种思想认识并存的条件下，宜采用这种方法。
▲关键是“协商”，以互相尊重为前提，心平气和。
2．建议说明
——主要用于协调对象较少，协调范围小、问题症结暴露充分的条件下。
▲以“第三者”身份出面协调时，较多借助这种方法，且多运用轮式沟通。
▲关键：
是从客观公正原则出发，寻求到能够保障各协调对象利益，为协调对象所共同接受的方案。
3．思想教育
这种方法多用于人与人之间认识不统一，或个人的思想认识偏离组织目标需要的条件下。
这种协调方法常借助链式沟通，轮式沟通或Y式沟通实现。
4．冷处理或缓冲
——这种方法主要用于处理那些已经达到白热化，又不可能在短时间内彻底解决的矛盾与冲突。
四、理顺管理体制
（一）权责划分方面
——可能出现的问题：
1．纵向权力与责任分配不合理
——高度集中的权责体系、过度分散的权责体系或上下级之间权责划分不清楚等，他们带来的是上下级之间的矛盾与冲突。
2．横向权力与责任分配不合理
——各部门之间的权责划分不清楚，权责重叠交叉，或权责失衡等。
▲具体表现为管理组织系统上下左右之间争功诿过、互相扯皮，或滥用权力、逃避责任等。
从组织协调角度出发，应依据职能目标的需求，正确把握管理体制中权责集中与分散的限度，防止脱离实际的高度集中或过度分散。
（二）机构设置方面
——可能出现的问题是：
一方面，层级设置太多，不同层级的管理机构层层截留权力，使纵向权力分配失去系统性，从而导致上级的方针与政策不能及时准确地下达；
另一方面，部门划分太细，使横向权力失去完整统一性，形成更多的交叉权力、重叠权力和边缘性权力，为部门之间的协调设置障碍。
▲必须精简机构，简政放权。
纵向机构，应适应职能目标的需要，压缩管理层次，减少中间环节，确保组织沟通渠道畅通；横向机构，应立足职能转变，裁
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