第五章决策.docx
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第五章决策
第五章决策
教学目标：
通过学习，学生学会应用决策的原理、原则和程序对所面临的实际问题进行科学决策；能够应用盈亏平衡分析对组织的盈利性经营活动进行分析。
教学重点：
决策的概念，决策的重要性；决策的分类；
决策的原则和决策的程序；
头脑风暴法、哥顿法、德尔菲法
定性决策方法；
盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法。
教学难点：
决策方法的应用
教学方法：
讨论、案例分析、知识要点讲授
教学学时：
4—6学时
教学内容：
引例：
社会问题引发的决策
9.11危机期间，美国联合包裹服务公司如何管理速递？
在生活中寻找“决策”的痕迹
高考中的选校选专业：
著名高校差专业~一般高校好专业
职场中的跳槽：
难道只是一个简单的换换环境？
有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌
常听人说“早知如此，何必当初”。
女生常爱说：
“我最相信我的直觉和第六感觉”
男生常爱说：
“打赌，我敢保证”。
第一节决策的概念及分类
一、决策的概念
所谓决策，简单地说，就是决策者为实现某一特定目标而从若干个备选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程。
二、决策的作用
三、决策的分类
分类标准
分类结果
按决策的地位
战略决策、战术决策和业务决策
按决策的条件和状态不同
确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策问题的重复程度
程序化决策和非程序化决策
按照决策者的层次的不同
高层决策、中层决策和基层决策
第二节决策的原则与程序
一、决策的原则
决策者要作出科学合理的决策，通常应遵循如下原则
二、决策的程序
识别决策问题“我的销售代表需要一台新电脑！
”
确定决策标准存储量电池寿命携带重量保修显示质量
为决策标准分配权重108643
开发备择方案确定八种笔记本电脑型号作为可能的选择
分析备择方案
选择备择方案
实施备择方案
评估决策结果根据对决策方案进行评估所获得的反馈信息，适时调整决策方案，或者为新的决策过程提供依据。
第三节决策方法
“沙漠逃生”
2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……
事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。
出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。
不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。
该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。
失事前，天气报告气温达华氏108度（相当于42摄氏度）。
你穿着简便：
短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。
口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。
“沙漠求生”专家的答案16-1
专家的答案
在第二次世界大战期间，一位专家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的问题。
他搜集了无数事件和生还者的资料，给出以下答案，并详细解释其理由。
1化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。
在白天用来表示你的位置，是最快和最有效的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也有80%获救的机会。
2每人外套一件
如失事的位置被获悉，在拯救队未到前，便要设法减低体内水分的散发。
人体内有40%是水分，流汗和呼吸会使水分消失，保持镇定可减低脱水的速度。
穿上外套能减低皮肤表面的水分散发，假如没有外套，维持生命的时间便减少一天。
3每人1公升清水
如有上述
（1）、
（2）两项物品，可生存三日。
水有助减低身体内脱水的速度，口渴时，最好喝水，使头脑清醒。
尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。
当身体开始脱水时，喝水也没有多大效用。
4手电筒（4个电池大小）
在晚上，手电筒是最快和最可靠的发讯号工具。
有化妆镜和手电筒，24小时都可以发出信号。
电筒也有其他用途：
日间可用电筒的反光镜和玻璃做信号及点火引燃之用；装电池的部分可用来挖掘或盛水。
（参考塑料雨衣部分之蒸馏作用）。
5降落伞（红色和白色）
可用做遮荫和发信号。
用仙人掌做营杆，降落伞做营顶，可降低20%的温度。
6大折刀
刀可切断坚韧的仙人掌，也有其他用途。
刀可排列在较前的位置。
7塑料雨衣
可做“集水器”。
在地上挖一洞，用雨衣盖在上面，然后在雨衣中央放一小石块，使之成漏斗形。
日夜温差可使空气的水分附在雨衣上，将雨衣上的水滴在电筒盖中存储。
每天大约可收集半公升的水。
8手枪（6发子弹）
第二天之后，你们说话和行动已很困难，身体已经产生6-8%的脱水，手枪于是成为很有用的工具；弹药有时要做起火之用。
国际的求救信号是连续发三个短的符号。
在无数事件中，由于求生者不能发出求救声音，所以没有被人发现。
另外，枪柄可做锤子用。
9每人太阳镜1副
在猛烈的太阳光下，会患光盲症。
用降落伞遮荫可避免眼睛受损；也可用黑烟将眼镜熏黑；用手绢或纱布蒙眼，也可避免眼睛被太阳光灼伤。
但用太阳镜则更舒适。
10薄纱布1箱
沙漠湿度低，身体的脱水会使血液凝结，减少血液流失。
有事件记录：
有一男子体内失去水分，而身上的衣服已被撕破，倒在尖锐的仙人掌和石块上，满身伤口，但没有流血。
后来被救，饮水后伤口才流血。
纱布可当绳子或包扎脚部、足踝、头部或面部做保护之用。
11磁石指南针
除用其反射面做发信号之外，指南针并无其他用处。
反而有引诱人们离开失事地点的危险。
12当地航空图
可用来起火或当厕纸。
也可用来遮盖头部或眼睛。
它也会引诱人们走出沙漠。
13书1本，名为《沙漠中可食的动物》
目前最大的问题是脱水，并不是饥饿。
打猎所得相等于失去的水分，沙漠中动物也甚少可见。
吃食物也需要大量的水来帮助消化。
14伏尔加酒4公升
剧烈的酒精会吸收人体内的水分，更可致命。
伏尔加酒只可做暂时降低体温之用。
15盐片1瓶（1000片）
人们过分高估盐的作用。
如血液内的盐份增加，同时也需要大量的水以降低体内含盐的量。
第二节决策的方法
教学的目标：
通过学习决策的方法，能在今后的学习工作中加以应用
教学重点：
头脑风暴法
哥顿法
德尔菲法
教学难点：
头脑风暴法的实训
教学方法：
讲授+实训
教学学时：
2学时
教学内容：
导入：
“沙漠求生”启示
个人决策集体决策
1．信息大多不完整比较完整的信息
2．备选方案不多备选方案多
3．创新性屈从于压力
4．自由性少数人驾驭
5．责任清晰责任不清
6．时间短花比较多的时间
7．经济费用较大
8．正确率一般较低正确率一般较高
群体决策与个体决策的优劣比较
类型
优点
缺点
适用范围
个体决策
效率高
责任明确
质量低
接受性差
简单、次要、
无需广泛接受的决策
群体决策
质量高
接受性强
效率低
责任不明确
屈从压力
复杂、重要、
需广泛接受的决策
一、群体决策方法（定性）
一、定性决策方法
定性决策方法，就是决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略性决策。
（一）头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953
年正式发表的一种激发性思维的方法。
并成为一种重要的决策方法。
头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家会议决策法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
（一）头脑风暴法
1.组织形式
参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成；
会议时间控制在1小时左右；
设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
2.会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断
3.会议原则
为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则（见图5-4）。
4.会议实施步骤（见图5-5）。
5.主持人技巧
主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则；
要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。
但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。
在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。
有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。
过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。
后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。
他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：
第一，自由思考。
即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。
第二，延迟评判。
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！
”“这种想法太离谱了！
”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。
至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。
即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
第四，结合改善。
即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
会后，公司组织专家对设想进行分类论证。
专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。
那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。
经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。
头脑风暴法实训：
议题：
你心目中完美的酒店（酒店的布局）
目标：
充分感觉头脑风暴法的威力、作用。
讨论安排及进程：
根据到课的人数，以7人为一组，男女搭配，一位主持人兼记录员，时间为18分钟；提出一个可能一个整组人认同的完美酒店，先提出设想，再融合、论证；最后每组一个代表发言，时间为2-3分钟，从中要体现团队合作能力。
分数为，每个人的讨论分+发言分+团队协作分。
总结及提示：
第一：
面对任何难题，千万别说不可能。
因为不是不可能，最多只是我们暂时还没有找到方法而已；
第二：
接下来，请全力以赴，专注于找方法，而坚决删除掉一切借口；
第三：
最快、最有效的方法是，随时随地习惯地运用“头脑风暴法”，它将能帮助我们在最短的时间内找到解决问题的方法。
“头脑风暴”至少有如下好处：
1） 极易操作执行，具有很强的实用价值。
2） 非常具体地体现了集思广益，体现合作的智慧。
3） 每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。
4） 在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。
5） 几乎不再有任何难题。
6） 面对任何难题，举重若轻。
对于熟练掌握“头脑风暴”的人来讲，再也不必一个人冥思苦想，孤独“求索”了。
7） 因为头脑越用越好用，可以有效锻炼一个人及的创造力。
8） 使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”。
9） 可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。
10） 创造良好的沟通平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。
11） 因为良好的沟通扭转，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神。
12） 可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题。
13） 使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张（而不是上司给自己的命令）承担责任。
14） 因为每一个人都在思考问题与解决问题，因上上司可以更轻松，可以腾出更多的精力去解决别的更重要的问题。
（二）哥顿法
1.法有两个基本观点：
一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；
二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。
该法能避免思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。
2.顿法的实施要点是：
在会议上先把问题抽象化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出具体的解决方引导和启发，适当的时候提出具体问题。
3.脑风暴不同的地方是：
它只希望产生唯一的解决问题的设想；
允许互相争论；
开会时间较长，气氛也比较紧张。
（三）德尔菲法
1.德尔菲法的基本特征
它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点（见图5-6）。
2.德尔菲法的具体实施步骤（见图5-7）
二、定量决策方法
定量决策方就是运用数学的决策方法。
其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：
每当一个新问题发生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处理就可以了；
事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果。
最常用的一种方法：
盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。
该法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间函数关系的一种数量分析方法。
（一）确定型决策方法
应用盈
亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。
设：
C——总成本
C1——固定成本
C2——单位变动成本
P——产品单价
X——产量、销售量
S——销售收入
W——利润
（一）确定型决策方法
则有：
W=S-C----------------
（1）
S=P·X-----------------
（2）
C=C1+C2·X---------（3）
将
（2）、（3）式代入
（1）得
W=P·x-C1-C2·x
则盈亏平衡时的业务量为
在给定产品售价、固定成本和变动成本的条件下，可以确定生产或销售多少产品（业务量）可以达到保本，即确定利润为零的企业销售水平；
在预计销售量、售价、变动成本和固定成本已定的条件下，可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确
定企业经营的安全程度；
在销售量、成本和目标利润已定的条件下，确定企业产品的售价；
在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产品的变动成本和固定成本；
当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要素发生变化时，可用此法进行不确定性分析。
练习题：
某厂生产一种产品，其总固定成本为200，000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元
求
（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？
（2）如果要实现利润20000元，其产量应为多少？
（二）风险型决策方法
进行风险型决策，需要具备如下条件
（二）风险型决策方法
1.决策树的构成。
其结构（见图）。
决策树法是以图解方式分析计算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择。
2.决策树法的决策程序。
应用决策树法进行决策的程序可分为三个步骤（5-10）。
（二）风险型决策方法
练习：
某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量，根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是畅销为0.2，一般为0.5，滞销为0.3，现提出大、中、小三种批量的生产方案，求取得最大经济效益的方案。
（单位：
万元）
状态
方案
畅销（0.2）
一般（0.5）
滞销（0.3）
大批量
40
30
-10
中批量
30
20
8
小批量
20
18
14
（三）不确定型决策方法
例：
某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选择，即A方案，新建一生产线；B方案，改造原有生产线；C方案，与外厂协作生产。
据估计，市场上对该产品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需求较低。
每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各种自然状态下的损益值，如表5-3所示。
1.悲观原则（小中取大法）。
这种方法是依照保守求稳的态度来“小中取大”，即先从每个方案中选择一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是最优方案。
上例中3种方案各自的最小收益值分别为：
f（A）=min（200、100、-50）=-50
f（B）=min（160、100、0）=0
f（C）=min（50、50、50）=50
这些最小收益值中的最大值是max[f（A）、f（B）、f（C）]=max（-50、0、50）=50=f（c）
即与外厂协作生产的C方案为最佳方案。
2.乐观原则（大中取大法）。
这种原则与悲观原则相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，则该最大值所对应的方案为最优方案。
用这种原则为上例问题进行决策：
f（A）=max（200、100、-50）=200
f（B）=max（160、100、0）=160
f（C）=max（50、50、50）=50
则，这些最大收益值中的最大值为max[f（A）、f（B）、f（C）]=max（200、160、50）=200=f（A）
即，新建生产线的A方案为最优方案。
3.最小遗憾原则（最小后悔值法）。
首先找出对应于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后，对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损益值，得出各后悔值，如表5-4所示。
从表中可以看出各方案的最大后悔值分别为100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值为50，对应的方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。
4.等概率原则（平均法）。
这种方法的决策程序是：
先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加，然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均损益值，再选择平均损益值最大的方案作为最优方案。
应用等概率原则对上例进行决策：
A的平均值=（200+100-50）=83.3（万元）
B的平均值=（160+100+0）=86.6（万元）
C的平均值=（50+50+50）=50（万元）
B的平均值最大，则B方案，即改建原有生产线为最优方案。
状态
方案
畅销
平销
滞销
改进生产线
180
120
-40
新建生产线
240
100
-80
协作生产
100
70
16
问乐观原则、悲观原则、后悔值法下应该选择哪些方案？
（单位：
万元）
升级会员 