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《深圳报业集团核心竞争力研究的》
《深圳报业集团核心竞争力研究》
课题成果简介
黄春平
一我国报业集团核心竞争力理论综述
（一）资源整合：
我国报业集团核心竞争力研究的问题背景
从1996到2003年，我国报业集团的发展已经基本解决了规模方面的外延扩展问题；此后的研究便是讨论如何如何解决资源整合问题。
而这种资源整合问题又集中凸现在如何培养报业集团核心竞争力这个研究主题上。
我国报业集团的核心竞争力研究正是在报业集团本身做大以后如何进一步做强的背景下提出来的。
（二）五种观点：
我国报业集团核心竞争力的理论分歧
由于理论和实践方面时间的短暂以及报业集团核心竞争力这个主题本身的复杂性，因而在研究中出现了各种观点和争议。
目前有如下观点：
知识论
这种观点认为报业集团核心竞争力的基础是知识，报业集团在本质上就是报纸生产的知识体系，核心竞争力的关键是报业集团的知识资本。
能力论
这种观点认为核心竞争力是报业集团一系列能力所构成的优势组合系统，它以范以锦所著的《南方报业战略》为代表。
主业论
这种观点认为报业集团的核心竞争力在于报纸本身，为此强调要将报纸作为主业，做大做强，并做出报纸品牌特色、新闻报道特色和舆论引导特色等。
创新论
这种观点认为，报业集团的核心竞争力主要在于制度、体制、机制方面的重大改革和创新。
技术论
这种观点认为报业集团核心竞争力在于报业技术战略的制定和实施。
由以上的各类看法可以发现对于当前的报业集团核心竞争力理论，各家都有自己的透视视角，有的强调报业的主业发展，有的强调体制创新，有的强调人才至上，有的强调技术战略，还有的强调综合能力等等。
这些认识和理解上的分歧让人产生无所依从的困惑。
而令人困惑的核心竞争力理论是无法解决报业集团的实际问题的。
（三）个案视角：
报业集团核心竞争力理论的分歧原因
事实上，报业集团核心竞争力理论之所以会出现以上观点分歧，原因是多方面的。
首先，企业核心竞争力理论本身非常复杂，有着多种解说。
其次，最关键的一个原因是以往的研究大多以单一的某个报业集团为个案，这种研究视角只突出了各家报业集团核心竞争力的特殊个性；却忽视了核心竞争力的一般规律，它最多只能算是个案经验的理论概括。
如此一来，这些核心竞争力观点并不能为整个报业集团群体提供核心竞争力方面的普适理论，其意义也仅止于参考和借鉴。
这样的理论自然也难以阐释和澄清报业集团核心竞争力与一般企业核心竞争力的本质区别，更难突出和把握住报业集团核心竞争力的特殊性质，并上升到一定的理论高度来阐释清楚报业集团核心竞争力问题。
正是以上这些基本因素的影响才导致当前的报业集团核心竞争力理论众说纷纭，各执一词。
（四）集群考察：
报业集团核心竞争力研究的关键
由于核心竞争力理论研究不到十年，研究成果本身有限，缺乏一定的学术积累，而报业集团核心竞争力理论又多由此演绎而出，加之缺乏必要的报业实践验证，所以目前我国的报业集团核心竞争力理论整体上显得较粗糙，基本上没有形成系统、成熟的理论体系，在理论深度和知识厚度方面还有很多可以进一步研究的余地。
针对以上的研究缺陷，我们当前应该从报业集群的视角分析出发，归纳和总结出我国报业集团核心竞争力的一般特征和规律。
这种归纳不是前面单个报团的分析和经验总结，而是在全面考察各个报业集团的实际情况后，参照各种不同的情况归纳出一般性的报业集团核心竞争力的规律。
实行个案群研究，这样得出的结论才不至于五花八门、众说纷纭，虽有理论，却欠科学。
也只有这样才能为所有的报业集团构建核心竞争力提供普适性的解释和发展策略。
以此为基础，对报业集团核心竞争力的界定，目前取得广泛认可的观点是它是一种资源和能力的有机结合。
“它是以报业集团主体业务为核心形成的能够赢得受众、占领市场、获得最佳经济和社会效益，并在众多传媒单位中保持竞争优势的那些资源和能力，是在经营和发展中战胜竞争对手的核心资源和能力的总称”【[1]】。
这种资源和能力涉及的因素有：
品牌、业务、管理、技术、资源等等。
二深圳报业集团核心竞争力的现状分析
（一）深圳报业集团已形成的核心竞争力模式
通过对深圳报业集团近年来发展情况的考察可以发现，一直以来它主要靠的是报业资源的重新整合，并确立了“上游开发、中游拓展、下游延伸”的纵向一体的传媒集团核心竞争力战略发展模式。
这里所说的资源主要指报业集团的新闻资源、管理资源、广告资源、采购资源、人力资源、培训资源、发行资源、印刷资源等八个方面，通过整合报业集团的这些内部资源能够最大限度地扩大效益、节省成本，形成资源共享的优势。
规模扩张是报业产业做大的正常选择，而资源整合则是报业产业做强的关键。
报业的资源整合实际上上优化资源配置，让优势资源向优势产业聚集，实施集约化经营。
考察合并以后近年来深圳报业集团的资源整合情况，主要集中在如下几个方面：
一是新闻资源的整合。
报业集团的核心竞争力在于做好报业本身这种主营业务。
集团合并以后最先需要解决的难题是各报的重新定位。
即需要对党报和子报子刊进行合理分工，尽可能多地覆盖细分市场，形成错位和协作优势，提升整体核心竞争力。
为此集团首先停办了亏损严重的《时代商报》和《深圳法制报》。
后来经过整合，集团形成了《深圳特区报》《深圳商报》《深圳晚报》《晶报》“四驾马车”齐头竞发的局面。
集团根据子报子刊的优势进行合理定位，一定程度上提升了集团本身的核心竞争力。
二是经营资源的整合。
除了报业上游的整合之外，集团还向下游相关产业领域延伸扩展。
这种扩展是打造报业品牌以后，集团利用报业品牌的影响力，向其他领域渗透，进行多元开发，寻找集团新的经济增长点，并形成不同层面价值互补的传媒产业链。
这种延伸发展主要是靠整合集团的有关经营资源，如发行经营资源、广告经营资源、印务经营资源、拓展业务经营资源和延伸业务经营资源等等。
这些资源的整合和盘活也有利于培植和提升报业集团的核心竞争力。
这种“主业突出、多点支撑”的格局有利于规避风险，提高报业集团在市场中的核心竞争力。
同时它还有利于突破主业边际、延伸报业品牌，使报业主业和其它行业全面覆盖各细分市场，形成集团作战的协作优势，提高集团整体的核心竞争力。
三是管理资源的整合。
深圳报业集团在整合管理资源实行集团化、规模化经营的发展过程中形成了“产权不变、财务集中、单独核算、分级管理”的管理模式。
这种模式的特点是“有统有分、统分结合”。
这样既保了证集团统一高效的调控指挥权，又保证了集团内各子系统的相对独立性、灵活性，从而有效地提高信息资源、客户资源与品牌资源的利用效率，提升了集团的核心竞争力。
经过整合，深圳报业集团在本土市场形成了垄断优势，从而有利于对抗外来的报业竞争对手。
（二）形成当前深圳报业集团核心竞争力模式的影响因素
“处境决定选择，每一家报业集团所选择的模式都是对竞争格局、内在处境及种种客观情况的回应”【[2]】。
集中到深圳报业集团而言，我们认为它现有的模式的形成主要有着如下四个方面的因素：
区位因素：
地缘优势的独特
深圳作为中国改革开放的前沿阵地，拥有毗邻香港的区位优势，经济方面创造了巨大的中国奇迹，其地位仅次于北京、上海、广州。
相对应的是，深圳有着丰富的广告市场资源，在2008年度中国媒介单位广告刊登额排名中，深圳报业集团在全部媒介排名中以37亿元位居第二位，在报业媒体中排名第一位，这样，“使得深圳的主要媒体都以本地读者为目标市场而无暇外顾，久而久之，便形成了一座城市有四家综合性日报的局面。
合并为同一报团之后，历史延续及现实利益等原因交织在一起，也不会轻易选择调整报纸定位、重新划定疆域的震荡式变动”，而是“三大主报相辅相成，共同前进，全面占领、巩固市场基础和宣传阵地。
在形成以报业为主、多种经营为辅的经营格局的同时，积极拓宽互联网经营领域，利用自我资源加大房地产经营，适度开发影视、电信业等，向跨地区、跨媒体方向发展”【[3]】。
因此，深圳报业集团选择以统合式为基础的资源整合模式，有着相当多的必然成分。
相反，研究中我们发现广州的报业就不是这种情况，也不可能出现或存在这种情况。
市场因素：
同业竞争的激烈
深圳报业集团所形成的核心竞争力模式在很大程度上是它在激烈的市场竞争环境中作出的一种必然抉择。
深圳本地因企业众多有着丰厚的广告资源。
1999年《南方都市报》开始实行跨地域扩张，进逼深圳市场，当时登陆不到半年销量就已经达到数万份。
另外，其他媒体也在深圳“扩军”，这些报纸中《南都》对深圳本地报业的威胁最大，后来因此2001年发生了深圳报业市场中的“南都被禁发事件”以及传言中的2003年“南都广告客户被制裁事件”。
可见当时竞争的白热化程度。
除了外地报业的抢滩之外，深圳本地两大报业特区报业集团和商报集团也竞争厉害。
在这种内外夹攻的情况下，最后有关部门考虑到本地报业优先发展的原则将两大报业进行合并和整合。
从此深圳本土报业出现了一城一报的情况。
单纯合并则大而不强，为此在合并以后进一步发生了一系列的资源整合。
所以深圳报业集团的资源整合模式很大程度上与当地报业强烈的竞争有关。
政策因素：
相关政策的偏斜
中国的报业集团是在市场的推动下，按照政府主管部门制定的原则成立的，因此有关主管部门的政策对报业集团的进程与集团的走向有着很大的影响。
深圳报业集团的资源整合模式就是在有关政策的支持下形成的：
一次是2002年深圳报业为落实中宣部“把媒体做大、做强，适应入世新形势”的行政指令而进行的整合。
其政策背景是：
合并前两大报业时常在新闻上、广告上争斗，尤其是在房地产客户方面的竞争非常激烈。
因此出现了本地报业的内耗。
为优化资源配置，形成规模效益，2002年国家新闻出版署批准两大报业合并。
它解决了深圳本土报业“无序竞争”的问题，用以抗衡外来媒体。
这是一次带有很强的行政指令性的整合。
另一次整合是2003年深圳报业集团被列为文化体制改革的试点单位之一，有关部门予以政策偏斜，允许在所属行政区划内整合各级党报并尝试建立现代企业制度。
深圳报团抓住这一契机，在原来整合的基础上进一步完善“统、分结合”的管理机制，这次整合目前还在继续。
人才因素：
领军人物的胆识
除了上述外在因素的影响之外，领军人物的业务经历、阅历以及改革创新的胆识对报业集团核心竞争力战略的形成与抉择有着相当的影响。
深圳报团的黄扬略，先后在新华社、深圳商报社、深圳报业集团担任领导职务，并有着丰富的一线从业经验和较高的业务理论水平。
其个人业务经历的丰厚积淀有利于报团战略选择的驾轻就熟。
综上所言，深圳报团之所以采取资源整合模式获取市场上的主导地位，应该说它更多地是基于以上四个基本因素，这种资源整合模式所形成的核心竞争力产生的一个严重后果便是深圳报团的市场垄断。
三市场垄断下深圳报业集团核心竞争力开发的困境
（一）资源整合所形成的市场垄断
深圳报业集团成立于2002年，它由原来的深圳特区报业集团和深圳商报社合并而成，它的成立解决了本土报业的恶性竞争问题，结果是“昨日的两家同城竞争对手变为今日荣辱与共的自家兄弟”【[4]】，从而形成了深圳报业市场特有的“一城一报”现象。
这种现象导致的直接后果是它对深圳本土广告资源的垄断，“目前其旗下的《深圳特区报》《深圳商报》和《晶报》等攫取了80％以上的广告市场，深圳报业集团成为深圳报业市场上真正的寡头”。
可以说，深圳报业集团的成功之处在于利用行政及市场等各种手段，“实现了对深圳报业市场的垄断”【[5]】。
在外来的报纸中，《南都》对深圳本地报业的威胁最大，因此2001年发生了深圳报业市场中的“南都被禁发事件”，2003年发生了传言中的“南都广告客户被制裁事件”。
深圳报业在发行和广告方面的市场垄断由此可见一斑。
现代经济理论认为，由少数几家大企业控制某种产品的大部分生产和销售的市场即寡头垄断市场【[6]】。
对于报业的市场垄断，经济学者金碚曾指出：
“从全国性报纸看，通常会趋向于形成寡头型市场结构，而在地方市场上，则可能形成垄断结构（所谓一城一报）或者‘支配——边缘’结构，即一种居市场领导地位的大报和许多规模较小的小报并存。
而无论是上述哪种类型的市场结构，都会表现出报业市场的较高集中度，即一家或少数几家报纸占有很高的市场份额。
”【[7]】深圳报业集团就属于这种典型的市场垄断。
深圳报业合并以后形成了对本土的市场垄断，但它只完成了万里长城的第一步，即实现了报业集团的规模扩张。
规模扩张之后面临的最大困难是如何解决集团的集而不团、大而不强的问题，本质上即如何提升集团的核心竞争力问题。
（二）市场垄断下深圳报业集团核心竞争力的开发困境
深圳报业集团尽管在核心竞争力的开发方面尝试了一系列新的探索，并取得了一定的成效，但如果将这些核心竞争力的提升举措置于广东省乃至全国整个报业大环境中进行观察的话，就会发现目前市场垄断下深圳报业集团在核心竞争力的开发面临着如下的困境：
首先面临的是集团新闻资源的效益化配置问题。
深圳报业集团的组建因素主要有两个：
一是报业竞争形势的逼迫；二是行政力量的支持与推动。
组建后集团选择了先大后强的发展模式，以通过共享经营平台来实现集团的规模化效益。
尽管新闻资源的效益化已经取得了一定的成效，但还是存在着一定的“集而不团”的现象。
另外，由于历史原因，集团所属报刊一方面不同程度地存在着定位重复、内部同质化竞争的问题，另一方面又存在着专业性功能缺位想现象。
这种新闻资源的效益化配置问题如果不解决，那么集团的核心竞争力就成为了无本之木、无源之水。
其次面临的是集团垄断地位的随时瓦解问题。
有报刊行业专家指出：
“现有一些报业集团的业绩，多半是在不完全甚至相对封闭的市场环境里取得的，靠的是资源优势、垄断优势”；“报业依靠垄断地位，并不太费力地长期享受着高额的广告回报”【[8]】。
深圳报业集团核心竞争力优势的获取很大程度上靠的也是对深圳本土报业资源的垄断。
深圳报业集团作为深圳地区的报业寡头，凭借其一家独大的垄断优势和丰富的市场资源而基本处于经济效益的高位运行上，使集团效益名列全国报业之首。
但随之而来的是我们不得不考虑这种垄断也使集团隐藏着危机。
一方面在垄断条件下，“报业内部普遍缺乏市场竞争所必须的冲动，缺乏市场竞争所需要的强大动力和压力”【[9]】，以至于外界的评价认为集团的报纸质量并没有办出特色，流于平庸，而报业经营却“红红火火”。
这种情况如果继续下去，“如果统合的度把握不当，就会制约各家报纸的活力，对市场的反应较为迟缓，陷入被动”【[10]】。
邻近的广州报团会利用政治、地理优势再次强势介入深圳的报业市场，到时深圳报业市场很有可能重新洗牌，新闻资源、广告客户资源重新分流。
另一方面在垄断条件下集团尽管采取了符合现代企业集团公司的统合式的管理模式，并形成了三大报业品牌并重的格局，实现了集团利益的最大化和高额的利润，但充其量这只是报团在一个静态的市场环境中的上佳选择。
象深圳这样回报丰厚的市场在过去曾吸引了外地其它报纸的落地与竞争，以后一旦有更多的“南都”类对手出现，目前通过垄断所实现的“平衡格局”将被随时打破。
这是集团在核心竞争力的开发中必须未雨绸缪、优先考虑解决的问题。
再次面临的是集团的赢利空间过于单一的问题。
这种空间的单一主要指集团赢利的结构空间和地域空间而言。
深圳报业集团经济支撑点虽然较多，但多局限于报刊领域。
就其经济效益而言，尽管集团整合经营资源实施了多样化开发，但这种多样化开发所获的利润对整个报业集团的经济结构而言，所占的比例还非常之小，与国际传媒集团相比差距更远。
赢利结构空间的单一使集团抗风险能力减弱，因此集团的多元化开发还有待进一步提升和改进。
另外，深圳报业集团赢利的地域空间也相对单一。
目前尽管与《广州日报》报业集团结成了横跨广深两个城市的广深联盟，但在深圳市场上，深圳报业集团同样面临《广州日报》特别是《南方都市报》的扩张压力。
另外，集团赢利的地域空间目前主要局限于深圳本土，实行的是守土有责的策略。
相对羊城晚报报业集团和南方报业传媒集团咄咄逼人的珠三角扩展而言，深圳报业集团的跨地域扩张要低调多了。
因此其可能赢利的地域空间也相当单一。
最后面临的是集团核心竞争力开发的同质化问题。
结合目前其它报业集团的发展情况来看，深圳报业集团在核心竞争力开发上并没有具备独特的优势，相反，倒是同质化的成分比较多。
如它的构架与广州的三大报团相同，都是主打的母报带领子报抢占市场，都下设网站与出版社，都积极进行技术改造等。
广州日报报业集团甚至提出技术才是核心竞争力的关键【[11]】。
都积极向跨媒体、跨地域、跨行业发展，以实现系统资源的规模化利用和深度开发。
并积极打造报业品牌，搞多元化经营，寻找新的效益增长点，打报团产业链，等等。
核心竞争力具有独特性与不易模仿性，它是报业集团个性化发展的产物，一般不易被竞争对手完全模仿、控制。
否则，这种竞争力就会相当脆弱。
当各家报业集团纷纷采取同样的提升手段的时候，它也就很难形成报业集团自己真正的核心竞争力了。
深圳报业集团目前面临的正是这种困境。
四深圳报业集团核心竞争力的提升策略
针对上面的现状及困境分析，我们认为，深圳报业集团要继续提升核心竞争力的话可以尝试如下对策：
首先，抓住报业的“两端”做好主业，巩固本土市场的垄断地位。
这是提升深圳报业集团核心竞争力的基本对策。
报业集团核心竞争力的主体是新闻业务。
西方传媒巨头的经验表明，主营业务是否突出，是否具有竞争优势，可以视为传媒集团是否具有核心竞争力的重要标志。
而目前做好集团主营业务的关键又在于摸透本土读者群的基本情况。
有调查表明，深圳是一个读者阅读层次相对单一、读者两极分化的城市。
在深圳高端报刊（白领）和低端报刊（民工）都深受欢迎，读者阅读需求倾向两极分化现象十分明显。
形成一种与移民城市和经济特区特点相一致的独特的阅读群体结构。
以此为参照，目前深圳报业集团应该继续做强三大主报，抓住“两端”，发掘更多的读者群，扩大报纸的影响力，吸引更多的客户，从而巩固已经占领的本土市场。
只有这样才能对付深圳本土最大的竞争对手《南方都市报》（该报2001年在深圳的发行量达到27万份，后来多达44万份）及其它的深圳报业市场觊觎者。
也只有这样才能真正从根本上解决集团新闻资源的效益化配置问题。
其次，抢滩传统报业市场以外的主业空间，防止垄断地位的被打破。
这是应对集团垄断地位随时被瓦解的一个未雨绸缪之策。
从国内外报业集团的已有经验来看，主营业务是否突出，是否具有竞争优势是报业集团核心竞争力的一个重要标志。
深圳报业集团的传统报业市场在深圳本土已无多少空间可以开发，但如果要进行深度挖掘的话，还有如下主业空白需要抓紧抢滩：
1、抢滩珠三角城市。
“中国报业集团目前最大的弊端之一，恰是集团内报纸过于集中一地，使资源的共,享受到制约，也弱化了集团继续发展的动力与活力”【[12]】。
深圳报业集团也是这种情况。
为摆脱这种赢利地域单一的困境，向珠三角城市适度扩张是深圳报业集团做强的一个必然选择。
尽管目前的报业因为不景气而呈收缩之势，但珠三角是中国经济最活跃的区域之一，其二线城市的报业还有一定的成长空间。
广州的三大报业集团纷纷抢滩珠三角的其它城市。
深圳报业集团应该在充分占领深圳本土市场的基础上，抓紧抢滩周边的二线城市如东莞、惠州并向香港发展，做大做强集团的报业。
2、抢滩深圳地铁报【[13]】。
尝试地铁报是深圳报业集团做大主业的一个重要机会。
一些人口密集的大中型城市相继出现了地铁报，如上海I时代报、南京东方卫报、广州羊城地铁报、北京娱乐信报，地铁报有着较好的前景。
深圳地铁2008年每日客流量37万人次，相比广州而言暂时处于劣势。
但深圳目前的人口已经超过1400万，人口密度接近香港和东京。
随着深圳地铁大规模建设，到2011年地铁一至五号线全面开通后，地铁长度将达到177公里，相当于香港地铁长度的两倍。
另外，深圳市远期轨道交通线网方案（至2030年）共规划16条线路，总长585.3公里，设站357座。
另规划城际线5条。
可见深圳地铁客运量潜力相当的大。
这是个很好的发展契机。
如果借助深圳报业集团强大的内容生产能力，在地铁及各大商业中心区发行地铁报，它将会受到投资方的关注，其发展前景不是珠三角其它的城市可以比拟的。
相反，如果放弃这块赢利空间，将会使这块蛋糕拱手让与其它抢滩的异地报团。
再次，积极利用新媒体资源优势，以拓展报业的多元化发展空间。
这是集团摆脱核心竞争力开发被同质化的一个关键举措。
因为深圳有着与其它城市不同的网络资源优势。
据深圳市网络媒体协会发布的《2009深圳市互联网状况暨网络媒体发展研究报告》显示，截至2009年5月31日，深圳市网民普及率为62.3%，深圳网民人手一台电脑的用户比例达到49.5%。
手机网民占网民总数的66.5%。
在网络应用中使用网络浏览新闻的比例最高，其用户使用率达95.6%。
由此可见，网络媒体在深圳的影响比其它各地要大多了。
网络新闻在深圳有着非常好的潜在市场。
目前尽管集团已经注意到新媒体的传播影响并采取了相关的对策如加强网站建设、出版手机报等等，但总体而言还需要进一步利用深圳特殊的网络资源优势，开发新媒体环境下的各种报业形态，实现报纸新闻内容的纸质版、网络版和电子版的完美融合，从而拓展报业主业的多元化发展的新空间，胜出其它报团核心竞争力开发的竞争。
最后，继续进行机制创新，奠定企业法人地位，走市场化之路。
这是提升集团核心竞争力的长远之策。
深圳报业集团的组建尽管在做强做大方面取得了一定的成效，但也不可避免地在一定程度上犯了其它报业集团的通病，即由于行政的捏合导致大而不强，国家新闻出版总署副署长柳斌杰所说的“（报业）集团化战略改革没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司、翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要”【[14]】。
深圳报业集团现在陷入的也正是这种困境。
目前解决集团的身份问题最为关键。
深圳报业集团只有确立真正的企业法人地位，才能积极介入资本市场，利用资本市场的并购、重组、上市等手段，加速报业集团规模扩张。
通过资本运营、盘活经营性资产，激活无形资产，真正提升集团的核心竞争力。
五结论
以上基于对报业集团核心竞争力理论与目前深圳报业集团核心竞争力现状、困境的分析，我们认为深圳报业集团目前采取了一些基本的举措如打造报业品牌、进行多元开发、实行统合经营等，但总的而言其核心竞争力的开发主要是建立在市场垄断的基础之上的。
这种市场垄断给集团的核心竞争力带来了一些严峻的问题，如新闻资源的效益化配置、赢利空间的单一、垄断地位的随时瓦解以及核心竞争力开发的被同质化等等。
针对这种现状与问题，我们认为集团应该抓住报业的“两端”巩固本土市场；抢滩传统报业市场以外的主业空间；利用深圳的新媒体资源优势进行技术创新以拓展多元化发展空间；同时继续进行机制创新，奠定企业法人地位等等，这样才能进一步提升其核心竞争力。
深圳特区的报业形成了寡头垄断市场，这已经是不争的事实。
但这种市场如果不适度地发展，会削弱经济竞争的活力和效率。
在新一轮的竞争与发展中，深圳报业集团只有充分认识目前面临的困境并正确把握和提升自己的核心竞争力，形成持续竞争优势，才能巩固其在深圳本土的垄断地位，才有可能在日渐衰势的报业行业中逆势上扬，实现跨地区、跨行业、跨媒体的集团化、集约化、专业化发展。
课题基本信息
课题立项名称：
深圳报业集团核心竞争力研究
最终成果名称：
深圳报业集团核心竞争力研究报告
课题成果形式：
系列论文/研究报告
课题负责人姓名：
黄春平
工作单位：
深圳大学
课题组成员姓名：
曾莉、武怀军
课题立项时间：
2007年6月
课题结项时间：
2011年5月
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