第十一讲当代管理环境与思想.docx
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第十一讲当代管理环境与思想
第十一讲当代管理环境与思想
二十世纪80年代以后，世界政治和经济环境发生了重大变化，企业为了在这种环境下寻求生存和发展，引发了管理学者进行深入的思考和探索，管理思想也随之发生了重大的转变。
《管理思想史》第十一章主要讲述了以下三部分内容：
一、关于当代管理环境
（一）当代管理环境的变化
由于世界经济的结构和世界经济格局的变化，导致当代管理环境发生了一系列的变化。
主要表现为：
1．经济环境。
主要表现为经济全球化和经济一体化。
2．技术环境。
国际网络技术的普及和全球信息高速公路的开通、电子商务的迅速发展。
3．法律环境。
消费者环保意识、自我保护意识、法律观念增强、可持续发展的要求。
4．社会和文化。
由于经济的全球化和网络技术的发展，跨国交流越来越频繁，国与国之间的文化冲突也愈发激烈，相似的地方互相融合，不同的、有差异的地方却加强，使得特色与本土化愈发明显。
（二）管理环境的变化对管理理论与实践的影响
管理环境的变化必然会对管理思想、管理理论与方法和管理实践产生深刻的影响。
1．对管理思想的影响
（1）重视对人的管理。
（2）以顾客为导向。
（3）重视对无形资产的管理。
（4）重视企业竞争。
2．对管理方法和手段的影响
（1）在经营决策方面，计算机被应用到高层决策上，使得高层决策的速度和精确度加大。
（2）在生产管理方面，“准时生产制”（JustinTime）在生产和物资管理中的应用，大大降低了零部件和其他物资的库存，降低了成本。
（3）在生产流程方面，实施企业再造。
（4）在营销方面，出现了网络营销，以及“企业形象塑造”。
3．对组织结构方面的影响
（1）组织的分立化。
（2）组织的柔性化。
（3）组织结构中空化、网络化。
（4）组织规模的合理化。
4．对管理人员的影响
对管理人员的素质要求越来越高。
二、关于当代管理思想
当代管理思想比较集中的体现为：
（一）托马斯·彼得斯的管理思想
彼得斯的管理思想：
一是人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星；二是只要人们认为某项事业从某种意义上说是伟大的，那么他们就会情愿地为了这个事业吃苦耐劳。
彼得斯提出管理的8条原则和调动人的潜力的5条途径。
（二）波特的竞争战略思想
波特指出有五种竞争力量，任何行业的竞争规律都体现了如下5种竞争力的作用，行业的这5种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，他们影响成本和企业所需的投资—即影响投资收益的诸多因素。
提出三种基本战略和进行战略分析的手段价值链分析
（三）约翰·P·科特的管理新规则
科特将美国经济的发展分为3个阶段：
第一个阶段是1860年到—1930年，这个阶段是美国经济迅速发展和美国大企业快速增长的阶段。
在此阶段中：
美国的经济发展主要有两个特征：
一是美国大多数大公司都是在这一阶段成长和发展起来的；二是美国在这一阶段的发明超过了历史上任何一个国家50年发明的数量。
第二个阶段是从1929年“黑色的星期二”开始的。
大萧条的发生，摧毁了人们对放任的资本主义经济体制的信任，凯恩斯的经济学第一次得到了广泛的应用。
尤其是在二战后，国际形势给美国经济的发展带来了良好的发展机遇，使得美国经济和大公司的发展都取得了巨大的成功。
第三个阶段是从1973海湾石油生产国第一次大幅度和统一地提高石油的价格，使得西方世界发生了一次极大的能源危机，它标志着战后美国经济统治时代的结束，开始了真正的全球化的经济时代。
可以说，美国经济发展的第一阶段是深受工业革命的影响，第二阶段是深受政府行为的影响，而进入第三阶段却是一个全球化竞争的阶段。
科特认为在新的形势下不能再按原先的管理规则，而是应该遵守一种新的规则，这种规则是建立在经济发展的第三阶段的特征基础上的。
因此，现在企业的应变能力，对能否取得成功变得越来越重要，这一切都需要有强而有力的领导。
（四）彼德·德鲁克的知识管理
彼德·德鲁克作为最早提出知识社会和知识管理概念的学者，1988年在《哈佛商业评论》上发表了一篇《新型组织的出现》的论文。
指出在经历了管理权和所有权分离，命令——支配型组织后，由于信息技术的发展，企业组织将进入新的形态：
由专家小组构成的知识型企业，知识成为最重要的生产要素。
这表明现代管理学的发展已经进人了一个新的阶段，知识管理的时代。
（五）彼德·圣吉的学习型组织
彼德·圣吉1990年，出版了《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》一书。
圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，提出学习型组织的概念,圣吉认为，企业组织持续发展的精神基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。
他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同愿景，组织由多个创造型团体组成，组织具有“以地方为主”的扁平式结构。
（六）尔斯查·M·萨维奇的第五代管理
1991年，查尔斯．M．萨维奇《第五代管理》，提出了突破工业时代严格的等级制和例行程序，实现“知识网络化”管理。
对企业的科学管理不单是重新设计企业的具体管理流程，而是使企业的经营观念、经营战略、组织结构、组织行为、管理规范、管理方法、管理技术、企业文化都要完成适应网络化管理需要的整合。
三、关于东西方管理思想比较
（一）西方管理思想的内在精神
1．当代西方管理思想的特点
（1）西方的现代管理思想明显地向人本回归，强化了对于人的研究；
（2）大量利用现代经济学、社会学等方面的研究成果发展自身的理论，使管理理论研究在利用社会科学理论和工具方面的能力越来越强；
（3）计算机和信息技术的发展改变了人们的工作、学习和生活，计算机技术的发展和普及对管理理论的发展起着不可估量的作用。
2．西方管理思想发展和演变规律
从西方管理思想的发展和演变过程，可以看出其具有以下内在规律：
（1）把管理的理性化同非理性化结合起来。
（2）把管理中的正式组织和非正式组织结合起来。
（3）把管理中的系统性、计划性、程序化与灵活性、权变性、非程序化相结合。
（4）把管理的精确性和模糊性这两个方面相结合。
（二）东方管理思想的渊源
1．儒家的管理思想及其发展
（1）儒家思想的代表人物是孔子。
儒家管理思想的核心是“治人”
（2）儒家管理思想的人性假设。
儒家十分重视人在管理过程中的地位，可以说对人的管理和施行管理的人是儒家理论的核心。
有了人才有管理，这种观点和儒家的哲学是分不开的。
一切管理活动都是围绕着治人而展开的。
形成性善论和性恶论两种人性的假设。
（3）儒家对组织的独到见解。
在中国几千年之前就明白了整体大于部分之和，人和动物的根本区别是人能群——分——义，群是建立组织结构，分是实行分工，而人之所能建立组织结构和实行分工合作的根本原因是人与人之间存着“义”。
（4）儒家在管理上偏重于礼和义，认为这是达到管理目的的重要手段。
对于礼和义儒学理论都有较多论述，当群体建立起来后利用分来进行分工，再用礼来规范，用义来协调，使组织高效运行。
（5）儒家的管理思想。
对于如何管理，儒家采取的是“仁”、“德”和“礼”。
“仁”是儒家理论的核心，“德”。
“为政以德”是儒家的重要的管理思想。
“礼”作为外在的管理规则。
2．道家的管理思想及发展
就道家学说的整体内容言，是以道为中心和纲领，从道出发，然后根据具体的情况因时、因地、因人、因势、因需要，向道家外延四面八方扩展开来，这样就可以把中国古代的另外的8个学派通过矛盾的对立统一规律融合起来，合而为一。
（1）道家思想中隐含的管理规律。
由阴阳相互作用而形成了对立统一的矛盾规律，即循环律、成长律、得失律、时间律、调节律、容忍律。
这些规律对管理实践有着重要的意义。
（2）老子的柔性管理和无为管理。
老子认为，天地万物的根源都具备永恒不变的原理，在这个原理下，道是万物的根源，当深刻地体悟到道以后，一个人就能学会道中所蕴涵的“德”。
老子最为提倡的是水的模式，他对水有着相当高的评价。
在道学中最为精练的也是最为重要的是“无为”。
道家的无为而治是管理上的一个高境界。
老子的无为是一种积极的，是动态的。
这里可以把这一原理根据辩证法分成3个阶段：
有为一无为一无不为。
3．佛学和管理
佛教理论由四部分构成：
即宇宙三界；缘；色空关系；人非是我，我不是我，而是非我。
本章应该掌握的重点和难点：
（一）有代表性的当代管理思想
1．托马斯·彼得斯的管理思想
（1）彼得斯的管理的8条原则
彼得斯在分析了美国的许多大小企业以后，提出了成功的公司必须遵循的8条原则，即：
①看准就干，行动果断，以求发展。
②接近顾客。
③自主创业。
④以人促产。
⑤深入基层。
⑥专心搞本行。
⑦精兵简政。
⑧张弛互济。
（2）彼得斯的调动人的潜力的5条途径
①所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。
②人是环境的奴隶。
③人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。
④人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。
⑤大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。
（3）彼得斯的管理哲学
在彼得斯看来，成绩优秀的公司既为人们提供了出人头地的机会，又将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念体系结合起来。
最后彼得斯对人性的认识进行了归纳：
①人们需要有意义的生活。
②人们需要受一定的控制。
③人们需要受到鼓励和表扬。
④人们的行动和行为在一定的程度上形成态度和信念，而不是态度和信念形成行动和行为。
2．波特的竞争战略思想
波特行业结构竞争力分析
（1）潜在竞争者的进入力量。
竞争环境是由多种动态因素构成的，每个行业随时都可能有新的进入者加入竞争。
当潜在竞争者进入该行业后，就会形成新的竞争力量。
潜在进入者威胁的大小，取决于行业的进入壁垒和该行业现有企业的反击能力。
行业进入壁垒的高低主要取决于法律政策因素、技术因素、规模经济因素、经验曲线效应。
（2）供应者力量。
在企业进入某一行业以后，要在市场获取资源，这种获取是要花成本的，对供方来说，是提供投人产品的差异，对进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本。
除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度，而批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色也影响产业中企业前向整合和后向整合。
（3）替代品力量。
替代品对企业的生存构成威胁，这种威胁主要来自于替代品相对价格的表现。
（4）现有竞争者的力量。
同行业现有企业的竞争是最直接、最显见的。
行业内现有企业为争取改善自身的市场地位总是要进行竞争。
这种竞争会带研究投资的增加，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。
（5）买方力量。
作为购买者，所追求的就是以最小的支出获得最大的满足，因而必然存在对产品的选择和讨价还价的问题。
对于进入企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。
他们主要从两个方面影响企业：
一是侃价杠杆，二是价格敏感性。
波特提出的三种基本竞争战略
（1）成本领先战略
成本领先战略是这3种战略中最明确的一种，它主要依靠追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他一些因素，使企业的产品成本低于行业的平均水平，从而获得较大的利润和市场份额。
在很大程度上成本领先战略依赖企业的技术水平和管理水平。
（2）差异化战略
这种战略是企业力求使自己在行业内部独树一帜，它在行业内有一种或多种特质，以它的特质获得溢价的报酬。
这种战略主要依赖于建立的基础产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他的因素。
（3）目标集聚战略。
波特认为这种战略是着眼于行业内的一个狭小的空间作出选择。
采取集聚战略的企业选择行业内—种或一组细分市场，并量体裁衣。
而集聚战略有两种形式：
成本集聚战略和特异成本战略。
成本集聚战略是在一些细分市场的成本行为中发掘特异，而特异集聚战略则是开发特异细分市场上顾客的特殊需求。
波特行业结构竞争力分析手段——价值链分析
对于分析和实施战略，波特提出了一种独特的分析工具即价值链。
波特认为一个企业盈利能力的关键是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。
波特认为每—个企业都是进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都可以用价值链表示出来。
而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本经济利益。
波特认为，一定水平的价值链是企业在特定的行业内活动的组合。
且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
3．约翰·P·科特的管理新规则
（1）科特关于美国经济发展的三个阶段思想
第一个阶段是1860年到—1930年，这个阶段是美国经济迅速发展和美国大企业快速增长的阶段。
在此阶段中：
美国的经济发展主要有两个特征：
一是美国大多数大公司都是在这一阶段成长和发展起来的；二是美国在这一阶段的发明超过了历史上任何一个国家50年发明的数量。
第二个阶段是从1929年“黑色的星期二”开始的。
大萧条的发生，摧毁了人们对放任的资本主义经济体制的信任，凯恩斯的经济学第一次得到了广泛的应用。
尤其是在二战后，国际形势给美国经济的发展带来了良好的发展机遇，使得美国经济和大公司的发展都取得了巨大的成功。
第三个阶段是从1973海湾石油生产国第一次大幅度和统一地提高石油的价格，使得西方世界发生了一次极大的能源危机，它标志着战后美国经济统治时代的结束，开始了真正的全球化的经济时代。
可以说，美国经济发展的第一阶段是深受工业革命的影响，第二阶段是深受政府行为的影响，而进入第三阶段却是一个全球化竞争的阶段。
科特认为在新的形势下不能再按原先的管理规则，而是应该遵守一种新的规则，这种规则是建立在经济发展的第三阶段的特征基础上的。
因此，现在企业的应变能力，对能否取得成功变得越来越重要，这一切都需要有强而有力的领导。
（2）科特的管理新规则
在新的形势下，科特提出了他的一些新的管理规则，即：
新的现实。
不要再依靠传统，再按本世纪大多数成功者走过的道路将不会再保证你成功了，而应该着眼于全球化和不断变化的，既提供了巨大的发展机会，也带来了相应的危险。
新的反应。
离开庞大的官僚化的公司，去小的和更企业化的公司，在竞争日益加剧今天，快速、灵活、善变是企业制胜的法宝。
新的力量。
要增强竞争动力，高标准和强烈的取胜愿望是不可缺少的。
如今，不断成长、终身学习，对职业的成功显得越来重要。
领导艺术。
科特认为，在企业中领导和管理是一个十分不同的概念。
管理是计划、预算过程的确定和详细的日程安排，并调拨资源来实现计划。
而领导是确定经营方向，确立将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略。
在企业发展的过程中，这两者是缺一不可的，只有将有力的管理和领导结合起来，才能带来满意的效果。
4．科特的领导激励四要素理论
科特提出了领导激励的4个基本要素，即：
价值、参与、自尊、归属。
5．科特的领导四要素理论
科特提出了领导的4要素，即：
动力和精力、智力和智能、精神和心理健康、正直。
科特认为这四要素是对重要领导职位的最低的要求，必须在这4方面都达到一定的水平才能胜任。
如果这4种中的任一项达不到最低的要求，都会对领导的行为产生不利的影响。
科特提出，现代社会需要的是管理和领导能力都具备的人。
6．彼德·德鲁克的知识管理
（1）知识管理的含义。
知识是人们通过学习，发现以及感悟所得到的，对世界认识的总和，是人类经验的结晶。
知识管理是：
在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。
知识管理的实施效果在知识型企业中最为显著。
知识型企业是以知识为主要的投资主体，以知识投入、知识传播、知识转化和创新为目的社会经济组识。
（2）知识管理的特征
与传统管理理论强调有形生产要素的管理不同，知识管理要求企业从拥有的知识和应用能力上理解和争取竞争优势。
从纵向看，知识管理可以分为知识获取的管理、知识利用的管理、知识创新的管理。
这三个层面的管理是一个互动的整体，获取知识是前提，分享和利用知识是核心环节，知识创新是目的。
从横向看，主要有信息管理、无形资产管理、职工教育与培训管理、人力资源管理、经营战略管理。
知识管理具有知识管理对象的无形化；知识管理边界的不确定性；知识管理过程的一致性；知识创新是知识管理的目标；在知识管理下，报酬形式由按劳分配转为按知分配，沟通方式由纵向沟通转向横向沟通；知识管理是一个管理系统，而不是一条管理链，从而要求各方面的互动和联结等特征
（3）知识管理的基本职能
一般地讲，企业知识管理可分为两部分，一是内部知识管理，包括知识的生成、交流、积累和应用四个环节；二是外部知识管理，即通过企业之间的交流与合作等对知识进行有效的管理。
但总体上讲，知识管理有四个基本职能，即外化、内化、中介和认知过程
外化是从组织外部广阔的知识海洋中捕捉对本企业现在和未来发展有用的各种知识、发现组织内部存在的各种知识、特别是隐性知识，并进行集成以利于传播。
内化是通过过滤来发现企业知识库中与知识寻求者相关的知识，并把这些知识呈现给知识需求者。
中介将知识寻求者和最佳知识源相匹配，通过追溯个体的经历与兴趣，把需要研究某一课题的人同在这一领域中有经验的人联系起来。
认知是经由前三个职能交换得出的知识的运用，是知识管理的终极目标。
（4）知识管理的实施
知识管理由获取知识、传递知识和使用知识三个系统组成，构成了知识资源，在企业中流转的全过程。
7．彼德·圣吉的学习型组织
（1）学习型组织的含义
所谓学习型组织就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。
这种组织具有持续发展的能力，是可持续发展的组织。
（2）学习型组织的基本特征
学习型组织一般具有以下几个基本特征：
j有着在周密计划的基础上敢冒风险、带头实践的领导者；k分层式的决策和对职工授权；l提倡一专多能，考核学习能力；m有共享学习并把它应用到工作去的系统；n鼓励职工主动精神的工资和机制；o关心长期性成果和对别人工作的影响；p经常运用横向式组织功能作业的团队；q有从日常经验中学习的机会；r提倡信息反馈和信息展示。
（3）学习型组织的五项修炼
圣吉提出任何一个组织要成为学习型组织，都必须进行以下五项修炼。
第一项是自我超越
自我超越是学习型组织的精神基础。
这项修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。
这项修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力都具有重要作用。
第二项是改善心智模式
心智模式是根深蒂固于人们心中，影响人们如何了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或者是图像、印象等。
心智模式决定了人们对世界的看法。
第三项是建立共同愿景
共同愿景就是要回答我们想要创造什么的问题。
建立共同愿景包含四项要素：
愿景——我们想要的未来图像；价值观——我们如何到达我们的目的地；目的和使命——组织存在的理由；目标——我们期待在短期内达到的里程碑。
第四项是团队学习
在现代组织中，不仅每个成员需要学习，而且整个组织也需要共同的学习。
学习型组织的根本手段就在于学习，而团队学习是其最基本的形式。
学习型组织的修炼必须通过团队学习的形式，才能加以组织起来并具体实施。
团队学习的组织形式是深度汇谈。
深度汇谈是一个团体的所有成员，摊开心中的假设，而进入真正一起思考的能力。
第五项是系统思考
系统思考是五项修炼的核心。
圣吉认为，系统思考就是思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。
系统思考应遵循以下原则：
第一要防止分割思考，注意整体思考的原则；第二要防止静止思考，注意动态思考的原则；第三要防止表面思考，注意本质思考的原则。
圣吉认为，在五项修炼中第五项修炼即系统思考是核心，改善心智模式和团队学习是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上的张力。
（4）学习型组织的“7C”模式
创建学习型组织应该做到以下七个C，即：
①持续不断的学习。
②亲密合作的关系。
③彼此联系的网络。
④集体共享的观念。
⑤创新发展的精神。
⑥系统存取的方法。
⑦建立能力的目的。
8．尔斯查·M·萨维奇的第五代管理
对于西方管理理论的历史分期，在学术界没有一致看法。
总体而言，基本上是循着这样一条脉络：
进一步细分，我们又能从生产力的角度，找出各具特色的五个管理时期：
手工作坊孕育了经验管理阶段；大机器孕育了以泰勒为代表的古典管理理论阶段；强调以人为中心诞生了行为科学管理阶段；计算机等现代高新科技孕育出了现代管理理论阶段；以网络为基础产生了第五代管理阶段。
第五代管理理论的实现条件是网络经济。
第五代管理的建设需要解决的问题有：
（1）博弈问题。
这里所说的博弈不仅指模型中的企业内部博弈，还包括企业内外的博弈以及改制企业与传统企业之间的博弈。
企业内部的博弈往往来源于人与人之间信息不对称所造成的人与人之间的互相猜疑，虽然第五代管理博弈现象反而可能比传统组织更严重。
（2）构建虚拟企业。
第五代管理中虚拟企业是建立在企业与其顾客以及顾客的顾客深度沟通的基础上的。
（3）革新成本。
企业是市场中的企业，是产业中的企业，因此，一个企业的行动无疑会受到其他企业的影响。
第五代管理的建立所要付出的成本是巨大的。
这种成本主要表现在对利益激励奖惩制度的废除以及因为“路径依赖”①和文化重塑带来的成本。
（4）规模问题。
组织的规模越大，个人从组织中获得的利益就越少。
第五代管理在较小的组织中似乎更容易实现，而在规模庞大的组织中，难度会加大。
甚至几乎是不可能的
第五代管理的实施过程应遵循的原则利益激励原则、优化组合原则、集体协作原则。
（二）东方管理思想比较
1．东方管理思想对管理理论的影响
东方的管理思想来源于中国的传统文化，中国的传统文化博大精深,是人类几千年智慧的结晶，是以儒家为主，儒、道、佛互补的文化。
中国文化及所形成的管理思想对管理理论中管理伦理的影响尤为突出。
主要表现在：
（1）强调以人为管理的中心的人本思想。
（2）强调处理问题的最好方式是中庸。
（3）形成以家为生活及日常活动的中的关系导向
（4）在战略思想上善于运用计谋为交往中心
2．东方管理思想与西方管理思想的交互影响
（1）在管理理论中东方管理思想的影响日益提高的原因：
文化起源不同、环境的变化使西方原来的管理理论出现了缺陷、中国的传统文化在一定程度上适应了市场竞争的需要。
中国文化从一开始就是在一个实力比较相当，竞争比较对等的历史条件下形成的，所以它和西方文化的本质来源是不同
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