HP的IT规划方法论和工作内容Word文件下载.doc
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HP公司总结十多年在各个行业的IT咨询服务经验，能够帮助企业或组织很好地解决上述问题，最大限度地发挥信息技术力量为业务服务。
过去，企业的决策者制定业务的远景目标和策略，业务部门决定业务流程和组织结构，在确定这些业务需求后，IT部门才参与进来，选择相应的IT技术根据业务需求实现新系统，由于这种自顶向下的决策过程和IT部门处于被动支持的角色，快速发展的IT技术无法在业务模式建立阶段前期就对业务的成功发挥作用，而在实施阶段才介入的话，已经太迟而无法完全发挥技术对业务的促进作用。
新的技术和系统被用于支持现成的业务流程，在实施过程中可能周期较长，由于业务需求的经常变化，但IT部门和业务部门缺乏经常性的沟通，新系统交付给业务部门使用时很可能已经不能很好地满足业务需要。
而现在，IT在企业中的角色改变了，IT的角色应该是主动地参与到企业转变中，自始至终与业务目标保持一致，使IT能够尽可能预先认识到业务需求和业务目标的转变，这样，实现的IT信息系统将能满足动态变化的业务所提出的需求。
IT与业务保持一致，技术能够潜在地驱动和协助新的业务策略的制订和实施，重新定义或优化业务流程以及技术实现，帮助人员和整个组织共享经验和知识，支持内部和外部的业务网络和伙伴关系，如上图右边所示，在整个企业业务远景目标的规划、业务策略的制定、业务流程的创新和组织结构的优化、信息的获取和信息系统的建设之间的闭环的良性循环过程中，IT技术在任何阶段都能够充分发挥作用，从而使业务和IT能够有机整合在一起，使IT主动地为业务服务，达到企业和组织的业务目标。
BITA方法论能够帮助业务部门和IT部门之间建立强有力和长期的磨合，目标一致，行动一致，IT的领导者和业务的领导者一起探讨技术在业务运作中的有效应用；
如何利用IT技术加快业务流程，为企业的内部和外部创造更多价值；
信息技术（IT）如何有效促进团队协作、业务革新和团队人员的知识共享。
HP的BITA顾问与客户的业务部门和IT部门一起，把IT视为实现业务成功的基本元素，共同探讨和解决业务上的挑战。
BITA实施方法为企业内的人、技术和流程设计一个共同目的：
企业成功。
如下图所示。
整合（Alignment）的涵义是：
在人、流程和技术的交互中建立共同的远景目标和方向，建立积极的精神和相互信赖的企业文化以创造更大价值。
BITA咨询过程的服务框架中，主要步骤包括：
一.探讨和分析（ExplorationandAnalysis）：
检查现阶段IT和业务是否配合，找出现阶段业务上的问题。
HP的BITA顾问和客户一起，评价和分析当前企业中业务和IT不协调一致的领域，这是非常重要的第一步，对于业务部门和IT部门将来建立一个共同的需求变化，共同认可的协作方式和共同的计划产生重要影响。
同时，我们了解和评价人员对业务流程、组织结构和业务策略方面变化的认知程度，了解组织中对业务流程改良的期望和现状，并确定关键成功因素（CriticalSuccessFactors），以及确定总体的改变策略。
二.愿景（Vision）：
调研和探讨并整理出客户的业务远景、未来业务策略
本阶段展望和确定一个经过IT技术融合的未来业务模型，展望业务流程改良的未来目标，定义未来系统的远景目标，共同的业务策略，以及各方认可的未来系统的成功标准和衡量指标。
业务流程改良、业务变革或企业业务转型的关键成功因素依赖于业务部门和IT部门共同建立的愿景（VISION），这个愿景是一个蓝图，它激励和强制业务部门和IT部门向共同的目标努力。
作为确立未来信息系统愿景规划的一部分，我们也会协助定义与BITA愿景规划相关的其他方面，如：
团队合作、价值观和文化等方面的变化的愿景。
为了帮助客户成功实现业务愿景，我们也需要在实施过程中商讨确定那些潜在的IT技术的转变，商讨确定业务变革对客户的组织架构的影响。
HP是业界重要的技术领先的IT公司，可以在咨询服务中把自己对IT技术的洞察力、新兴技术标准的认知、行业经验和项目管理经验等方面与客户分享。
三.建立业务模型（BuildBusinessCases）
本阶段的工作是对上阶段实施工作的延续，在高层领导、各个部门和单位有了共同的业务变革的远景后，根据形成的愿景规划，我们帮助每个部门和人员在意识上巩固和强化远景。
本阶段主要工作是，制定关键措施和业务计划、业务流程的改良，衡量业务改良方案的效益、成本、潜在风险以及被接受的程度，从而优化业务模型。
在这个阶段利用HP的业务流程改良方法进行业务流程优化方面的工作。
业务流程改良是一个企业或组织的转变过程，综合运用了业务流程重整、信息技术、人力资源、和变革管理（MOC）的工作方法，涉及人员、流程和技术，是一个模块化的工作方法，可以提供前后相关的工作结果，可以根据优化改良的需求进行调整。
公式：
Effect=Qualityofthesolution*Acceptanceofthechange的意思是：
“成功的业务流程改良的”等于“解决方案的质量”乘以“对变革的接受程度”。
本阶段将提出业务流程改良的优化重点和整体改进方案设计。
四.计划和设计（PlanandDesign）：
分析现阶段与未来在业务和IT差距，并提出达到未来的转变过程的建议和初步计划
本阶段实现一个解决方案的初步蓝图和各项目计划，并进行详细的业务流程改良方案的具体设计，拟定业务流程改良的实施计划，而且设计应用系统的需求框架和需要的IT基础设施的总体框架。
与业务和管理方面的变化的需求相结合，我们在本阶段安排一些工作任务要求领导、业务部门和IT部门参加，经过论证、商讨和修改，最终获得各方面对所做规划和设计的认同。
我们明确的阐明在客户方的各部门各级领导在这个阶段如何参与，并制订沟通计划。
BITA顾问会对未来需要什么新的技能以及如何获得这些技能提供建议。
五.执行和实现（ExecuteandImplement）
本阶段HP的BITA顾问参与上述阶段产生的计划的执行和实现。
作为本阶段工作的一部分，HP的顾问协助客户做业务上的转变或改良，检验这些转变或改良是否符合之前共同建立的愿景。
基于本阶段具体的执行计划，通过研讨会或沟通会议的方式进行，如果需要使用到新的IT技术或新的工作方式，可能需要执行一个培训计划训练业务人员和技术人员的技能，为新系统的建设做好前期准备工作。
六.BITA驱动业务的转变
BITA的实施方法保证企业的IT技术运用、组织结构、业务流程、人员和信息系统等方面始终与不断变化的业务目标和管理策略在各个阶段保持一致。
我们用一个全面的和始终如一的视角保证，整个BITA的整合与业务转变的咨询服务实施过程中，会得到客户方各方面的支持和配合。
七.BITA方法的特点：
1.共同的方向：
提炼一个强有力的各方共同认可的蓝图去支持业务的转变
2.遵循和领导：
科学的方法论确保能够在工作中得到高层领导和各级管理层的支持
3.沟通：
促进加深所有人员对业务转变和各人在其中的角色的理解
4.激励：
激发各组织和个人对业务转变的积极性和热情
5.组织整合：
整合人员、流程和技术与业务目标一致
6.技能：
培养企业和人员在业务转变过程中和之后所需的技能
7.文化：
为能够成功实现业务目标，研讨这些转变如何适应和影响企业文化，并得出相应结论
8.过渡计划：
制订一些战略计划和战术计划，使客户能够在这些计划的指导下，从当前的形势顺利到达其期望的成就。
企业IT架构（EnterpriseITArchitecture,简称“EITA”）方法论，适用于现有信息系统和IT基础架构不一致、不兼容和缺乏统一和整体规划的客户。
它定义的是一个IT规划的过程：
u根据业务策略和规划制定整体的IT策略或某个项目的IT策略，为IT投资提出规划建议
u建立IT建设原则、架构和标准，在技术标准、应用系统、IT组织结构和IT管理流程等方面，并且对未来的系统集成实现提供有效的建议
u指出当前IS（信息系统）和IT可以改进的方面，提出行动建议以最大化IT在业务中的价值
EITA咨询方法帮助客户对IT进行战略性的规划，保证其IT投资能够得到最大回报。
IT新技术层出不穷，系统和信息技术的复杂性不断增加，许多客户缺少对先进技术的了解，缺乏足够经验和知识去决定将来的企业IT策略方向和项目实施。
许多大型的企业或组织也缺乏结构化的流程去持续评估他们已有的IS/IT投资（包括：
应用系统、信息、技术、IT组织结构和流程），并根据业务目标去优化他们的信息系统（IS）和信息技术（IT）投资决定。
由于无法充分体现IT在企业或组织中的价值，这些问题都是为什么业务部门领导和高层领导把IT部门定位较低的原因。
EITA咨询方法帮助解决以上这些棘手的问题，通过一个科学的方法论和规划实施过程，把IT和IS的各个方面进行全局的规划考虑，包括：
信息、应用系统、技术、体系结构、人员组织和IT管理流程等。
事实上，这个方法论能够很灵活地满足较广泛的客户IT规划需求，小到一次简单的技术建议，大到建立一个企业战略性的IT规划或基础架构的框架规划，IT管理流程等等。
EITA咨询服务的参与程度和实施的具体内容通常由客户的当前状况和业务目标所决定，因为，“一种尺寸，全部适用”（“OneSizeFitsAll”）的方法论在实现IT体系结构的规划时注定要失败。
这个咨询服务的方法论的重要部分包括：
u分析现有的IT/IS策略是否能够支持业务目标
u评估现有的IT/IS资产和库存；
u企业IT原则（Principle）的制订；
u制定新的或修改已有的总体IT策略（或某个项目的IT策略）
u在技术标准、信息、应用系统、IT组织结构和IT管理流程等方面建立标准和规范，并对未来的系统集成实现提供一些有益的建议
u提出未来的IT体系架构的规划设计建议
u为IT投资提出规划建议
u提出行动计划建议以最大化IT在客户中的价值
建议的未来IT体系架构中，定义出来的符合实际的计算环境不仅能够满足当前的业务需要，而且，能够满足未来一段时期业务量增长和业务流程变化的需要。
它包括一个具体的蓝图模型、标准和推荐的产品类型。
行动计划包括一个实施关键业务系统的体系架构的建议计划。
图：
EITA方法的一般逻辑过程
EITA方法论的具体实施步骤。
如上图所示，EITA的总体框架图，在一个循环周期中，包括10个主要活动，每个活动中包含一些任务：
u活动1.准备项目启动会议
在HP顾问组内部开准备会议，做咨询的预研和前期准备。
u活动2.召开项目启动会议
召开咨询项目的启动会议，包括客户培训和为活动3和活动4制订详细的咨询实施计划。
u活动3.回顾战略业务目标和开发业务框架
从客户的业务目标和业务策略整理出业务对IT的原始需求（Implication），同时分析已有应用系统和信息的现状，从而整理现有状况下的实现的业务框架。
u活动4.分析已有的企业原则和IT战略部署计划
这是一个可选的活动。
评估现有的状况（包括：
IT目标和IT策略计划）与活动3整理出来的业务对IT的隐含原始需求之间的差异，从而得出两者不一致的领域，这些领域就是需要解决的问题。
这个活动可以包含一个可选的客户培训，并为活动5和活动6制订详细的咨询计划。
（注：
如果客户当前没有IT战略计划就可以忽略大多数本活动中的任务。
）
u活动5.开发和修订企业IT原则
企业IT原则是企业IT建设中坚持的原则、行动指南和规范。
本活动为原先没有制订企业IT原则的组织建立企业IT原则，或基于活动4指出的不一致的领域修订企业IT原则。
u活动6.分析IT现状
分析现有的IT资产，并客观地代表业务部门和IT部门去评估这些资产，其分析结果用于明确需要改进的领域，例如：
信息资产利用不足，缺乏业务不间断能力等等。
可选地，本活动包括一个客户培训，并制订活动7到活动9的详细实施计划。
如果客户没有IT资产或者客户需要建立一套全新的IT体系架构，可以忽略本活动中的大部分任务。
u活动7.开发和修订IT战略计划
对于没有IT战略和计划的客户，为客户制定IT战略和计划（包括：
任务、目标、战略和近期策略），对于已有IT战略和计划的客户，根据活动4指出的业务目标和原IT目标不一致的领域对IT战略和计划进行修订。
u活动8.定义目标系统的体系架构
进行IT目标系统的体系结构规划，包括：
应用系统、数据、技术、开发、IT管理、安全和通信等七个方面制定设计蓝图，决定采用何种技术标准和产品类型。
每个现有的IT资产被指定如何处理，在新架构中所处的位置或者推荐的相应处理措施，如：
继续使用、报废或抛弃等等。
全部关键的建议归纳到《体系结构问题报告》（“ArchitecturalIssuesReport”）中。
u活动9.制订标注优先级的行动计划
为活动8得出的关键建议制定初步计划。
u活动10.项目回顾和后续步骤
向客户的管理层汇报咨询服务实施中的成果和建议。
综上所述，EITA是一个IT规划的方法：
u分析现有业务策略，帮助客户制订IT策略，并对其投资决定提供指导；
u在技术、信息系统、信息、IT组织和IT流程方面，帮助客户建立IT的原则、规范、模式和标准
u指出IT需要改进的方面并帮助制订行动计划
EITA与BITA两种方法论有许多相同之处，甚至在某些领域有重叠。
它们都需要回顾企业的业务策略和目标，以及IT策略和目标，它们所面向的咨询对象都是企业信息主管和业务部门的管理人员。
在一些个案中往往需要结合使用BITA和EITA方法论进行咨询实施，如下图所示:
但是，这两个方法论的不同点有：
uBITA是对业务目标和业务职能进行分析并提出业务改良的建议，EITA不对业务的改变提出任何建议，而只按照既有的业务目标和业务策略去分析企业当前的IT策略，以推荐计划（或“未来”）的IT体系架构，并对必需的行动计划提出建议，其中对IT的规划建议更加具体化。
uBITA咨询方法中包括一些对业务远景目标进行探讨的活动（如：
讲座或座谈会等形式），帮助客户探索在那些新的技术手段（例如：
使用Internet技术如何帮助企业实现业务的远景目标帮助下进行业务转型或转变，并产生一些业务原型或对相应的IT架构提出规划建议。
而EITA不包括这些尝试对业务进行改变的活动。
uEITA提供的IT方面的建议比BITA更加具体如：
遵循的技术标准、体系模型、行动纲要、过渡计划等）
变化管理ManagementofChange简称MOC，在实施大型的项目过程中，涉及到企业内人员、流程和管理方式的转变，所遇到的困难和阻碍最大的是来自于人为的阻力，为使企业的转变更加平稳、代价和阻力更小，HP凭借多年在全球范围内客户实施信息系统的经验，发展成为HP的MOC方法论，在MOC咨询服务过程中，在企业或组织进行与技术相关的转变的同时，分析评估阻力和确定关键成功因素，制订转变管理计划并组织和开展一些活动，如：
动员会、研讨会或培训等形式，帮助人们统一思想、相互协作、积极学习新的技能以适应整个转变的过程。
企业和组织在把新的IT技术应用到生产和实践中的过程中，所面临的技术变革的困难不难解决，最大的难题是面临各种人为的阻力，项目越大，这种问题更加明显。
如何让组织内的所有人员与变革的目标保持一致，统一思想，积极参与和配合，发挥各人的主观能动性和聪明才智，从而使变革过程中遇到的人为障碍更少，效率更高，是摆在管理层和项目组面前的最大挑战。
在策略、业务流程、组织结构和新IT技术的转变的过程中，所有人员需要迅速和完整地理解“要往哪个方向走、为什么要这么做”，使所有人认同在技术、业务流程甚至文化上转变。
在整个转变过程中，人的因素对成功的影响最大，换句话说：
成功的技术转变需要人们的理解、认同和主动。
为使整个转变和过渡期间对企业或组织的阵痛或代价为避免人为的因素而降到尽可能小，惠普的MOC咨询服务过程中，在企业或组织进行与技术相关的转变的同时，制订转变管理计划并组织和开展一些活动，如：
HP定义的转变的基本成功要素（如上图所示）：
u3C
承诺Commitment:
保证和维持强有力的高层领导支持。
沟通Communication:
加强所有人员对转变的理解和支持，加强所有人员对自己在转变中的角色的理解。
文化Culture:
确定项目如何适应（或影响）组织或企业文化以确保项目成功。
u2S
共同方向Shareddirection:
勾勒期望的Developsapowerful,sharedpictureofthedesiredresultthatwillsustainthechange
技能Skills:
组织和个人需要培养转变过程中和过程后所需要具有的技能和能力。
uMOT
激励Motivation:
协助激发人员对带来转变的项目的认同感和积极性。
组织调整Organizationalalignment:
调整人员、流程和技术等方面使之相互适应和一致。
过渡计划Transitionplanning:
制订策略和相应措施和计划保证能够从现状顺利到达所期望的目标和成果。
升级会员 