51~60分
Cv0.6
0~50分
现场问题处理效果
技术问题处理记录
生产
车间
主任
20%
及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失
91~100分
及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小
81~90分
能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失
61~80分
未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失
51~60分
不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失
0~50分
领导综合满意度
生产
车间
主任
生产
车间
主任
20%
大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益
90~100分
超岀计划要求，超过公司预期目标
80~90分
达到计划的基本要求，完成了基本目标
70~80分
未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失
60~70分
远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响
60分以下
工作
态度
工作积极主动性及合作意识
生产
车间
主任
10%
工作积极主动，具有良好的团队合作精神
80~100分
能与同事较好合作，及时完成工作
70~80分
能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作
60~70分
与人很难相处，常有矛盾发生，消极
60分以下
最终绩效得分
生产车间主任评语
签字：
日期：
年月曰
人力资源部评语
签字：
日期：
年月曰
（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）
生产车间班组长绩效考核表（年度）
编号：
日期：
年月日
姓名
部门
岗位
生产车间班组长
考核时间
考核周期
考核事项
评分
权重
加权得分
工作业绩
50%
工作能力
30%
工作态度
20%
综合得分
工作业绩考核细则表
资料来源
月度考核汇总表
人力资源部绩
效考核专员
季度考核得
分平均值
生产车间
主任评语
签字：
日期：
年月日
人力资源
部评语
签字：
日期：
年月日
五、考核周期
对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1〜10日进行；年度考核时间为次年1月的5〜20日进行。
六、考核实施
绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。
七、考核结果的应用
考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。
绩效考核结果等级表
A
B
C
D
E
优秀
好
合格
待提高
差
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
7.1产品管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
产品项目立项
一次性通过率
季/年度
立项申请一次性通过数量
「曲才曲亠曲，#x100%同期所提父旳立项申请总数
产品管理部
2
产品规划
方案通过率
季/年度
通过过审批的产品规划案数量
X100%同期所提交的产期所提方案总案
产品管理部
3
新产品产值率
年度
新产品产值
同期所有产品产值x0
财务部
4
新产品利
润贡献率
年度
新产品利润总额_^cc。
/同期全部利润总额汉1000
财务部
5
产品销售
额达成率
月/季/年度
所负责产品实际达成的销售额
所负责产品计划达成的销售额0
销售部
6
产品品牌知名度
年度
接受随机调查的人群对产品品牌知名度评分的算术平均值
市场部
7
新产品开发周期
年度
新产品开发周期即为新产品从立项到批量生产所花费的总天数
研发中心
7.2质量管理部关键绩效考核指标
序号
KPI指标
考核周期
指标定义/公式
资料来源
1
质检工作及时完成率
月/季/年度
及时完成的质检次数-CC”应完成的检验总次数X100%
质量管理部
2
原辅材料现场
使用合格率
月/季/年度
发现的不合格原辅材料数量
（1）100%
现场使用的原辅材料总数量
质量管理部
3
产品质量合格率
月/季/年度
合格的产品数量产品总数量
4
产品质量
原因退货率
月/季/年度
质量原因产品退货数量
交付的产品总数量X100°
质量管理部
5
质量会签率
月/季/年度
实际会签文件数量
X100%
应会签文件数量
财务部
6
批次产品
质量投诉率
季/年度
客户投诉次数2
产品出货总批次100%
售后服务部
7
客户投诉改善率
季/年度
客户投诉按时改善的件数
客户投诉总件数M00°
售后服务部
8
质量体系认证
一次性通过率
年度
质量体系认证一次性通过的次数▽
X100%
质量体系认证申请总次数
质量管理部
9
产品免检
认证通过率
年度
通过免检认证的产品品种
X100%
产品免检认证申请总次数
质量管理部
7.3质量经理绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
质量经理
部门
质量管理部
考核人姓名
职位
总经理
部门
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
质检工作及时完成率
15%
考核期内确保质检工作100%按时完成
2
原辅材料现场
使用合格率
10%
考核期内确保投入生产过程的原辅材料、外
协产品100%合格
3
产品质量合格率
10%
考核期内确保达到%以上
4
产品质量
原因退货率
10%
考核期内确保低于%
5
质量会签率
10%
考核期内达到%以上
6
批次产品
质量投诉率
10%
考核期内不得超过%
7
客户投诉改善率
10%
考核期内不得低于%
8
部门管理
费用控制
5%
考核期内部门管理费用控制在预算范围内
9
质量认证一
次性通过率
5%
考核期内确保达到%以上
10
产品免检
认证通过率
5%
考核期内确保达到%以上
11
质量整改项目按时完成率
5%
考核期内确保质量整改项目100%按时完成
12
质量培训
计划达成率
5%
考核期内确保质量培训工作100%按时完成
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.“质量成本占销售额比率”中“质量成本”的计算方法
质量成本=内部故障（损失）成本+外部故障（损失）成本
内部故障（损失）成本=报废损失费+返工（返修）损失费
外部故障（损失）成本=顾客退货损失费+产品责任费+投诉费
2•质量整改项目按时完成率
壬日鞍齢估口严时宀+舌按时完成的质量整改项目的项数
质量整改项目按时完成率=击日敕脇苗冃、亠打苗痂_X100%
质量整改项目计划项数
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
7.4质控主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
质控主管
部门
质量管理部
考核人姓名
职位
质量经理
部门
质量管理部
序号
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
质量控制计划
按时完成率
20%
考核期内确保质量控制工作100%按时完成
2
质量控制方案编制及时率
15%
考核期内质量控制方案编制及时率达到100%
3
产品质量合格率
15%
考核期内确保达到％以上
4
质量事故
发生次数
10%
考核期内质量事故发生控制在次以内
5
质量事故
及时处理率
10%
考核期内确保质量事故
100%及时处理
6
有效质量投
诉发生次数
10%
考核期内控制在次以内
7
质量标准制定及时率
5%
考核期内质量标准制定及时率达到100%
8
质量整改项目按时完成率
5%
考核期内确保质量整改项目100%按时完成
9
质量控制报
表的准确率
5%
考核期内确保达到％以上
10
质量成本占
销售额比率
5%
考核期内不得超过%
本次考核总得分
1.质量控制计划按时完成率
质量控制计划按时完成
率-实际完成的质量控制工作项数
-X100%
计划的质量控制工作项数
2.质量事故及时处理率
考核
指标
说明
质量事故及时处理率-
3.质量控制报表的准确率
及时处理的质量事故起数，
质量事故总起数°
质量控制报表的准确率
质量控制报表无误的份数
-质量控制报表总份数八
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
7.5产品经理绩效考核方案
受控状态
方案名称产品经理绩效考核方案
编号
一、考核目的
基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。
1•产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。
2•产品经理动态工资的发放。
3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。
二、考核主管人员与考核对象
1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。
2•考核对象为产品经理。
三、考核周期及具体时间
1.上半年绩效考核，具体时间为7月1日至7月15日。
2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的1月1日至1月15日。
四、考核指标设置
根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。
具体考核指标如下表所示。
产品经理绩效考核量表
考核对象：
产品经理考核周期：
年月日〜年月日
考核项目
定量指标
权重
指标值
考核得分
加权得分
工作业绩
新产品利润贡献率（A）
15%
产品品牌知名度（B）
15%
新产品开发周期（C）
15%
考核项目
定性指标
权重
自评得分
考评得分
加权得分
公司不同产品
线的产品规划
产品市场的调查与研究
8%
新产品开发需求的准确性
10%
产品结构的合理性
8%
产品计划的明确性
8%
产品价格政策
的制定及调整
价格政策的合理性和明确性
8%
价格政策调整的及时性
8%
部门管理
部门内部人员管理情况
5%
综合得分
期初备注
期末说明
人力资源部审核
被考核人：
被考核人：
重
要
签名：
日期：
签名：
日期：
签名：
记
考核人：
考核人：
录
签名：
日期：
签名：
日期：
日期：
注：
定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见产品经理绩效考核指标
等级定义表”中的规定。
产品经理绩效考核定性指标等级定义表
指标
等级
评分标准
产品市场的调查与研究
V6分
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持
6分
能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持
7分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提岀分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持
8分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提岀分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
9分
及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持
10分
及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持
新产品开发需求准确性
V6分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁
6分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多
7分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多
8分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少
9分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提岀改进意见（事后证实部分合理）
10分
根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提岀改进意见（事后证实合理）
产品结构的合理性
V6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷
6分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略
7分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略
8分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后
9分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略
10分
不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快
产品计划的明确性
V6分
不能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差
6分
能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
7分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳
8分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理
9分
能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）
10分
能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）
价格政策合理性和
V6分
财
升级会员 