终稿汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告文档格式.docx

资源描述

终稿汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告文档格式.docx

《终稿汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《终稿汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告文档格式.docx（67页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

终稿汽配行业最佳业务实践应用项目分析研究报告文档格式.docx

市场竞争加剧小企业单打独斗生存难，规模小，批量少，成本控制力弱，不能适应用户对产品质量、成本、交货期等全球化采购要求，使我国汽车零部件企业与跨国公司的竞争能力相差悬殊。

特别是随着轿车整车价格战的频繁上演，成本压力不断向零部件环节转移，我国汽车零部件企业整体竞争力面临巨大挑战。

“小、散、乱、单打独斗”成了当前我国汽车零部件行业现状的真实写照。

对于汽车及零部件企业来说，步入了新一轮的竞争和发展阶段。

上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是零部件企业必须跨越的“三座大山”。

出现这一局面，表现看是市场应变能力差，暴露的却是我国汽车零部件企业对跨国巨头带来的全球化采购、同步化研发和模块化供货等竞争新要求不适应的深层危机。

这种危机主要体现在我国汽车零部件企业面临的技术研发、产品结构、质量和成本控制等几大瓶颈制约。

对汽车零部件企业来说，在下游产品涨价的客观事实无法改变的情况下，可以从自身想办法，通过建立内部挖潜机制来减少损失。

克服成本的压力，降低成本；

加强采购品价格统一控制，制定采购物资价格节约奖制度；

规范废旧物资处理程序；

各单位加强内部管理，

发展趋势

1.由于受能源资源的限制，汽车的销售、生产在下降，这导致产品数量方面的停滞，供应商只能通过增加产品增值服务得到增长。

2.日益增加的平台和模型种类要求企业具有更高性能标准的处理能力与项目管理能力。

3.供应商承担系统集成和管理供应链的责任。

OE将继续通过将系统/模块集成和供应转移给他们的下级供应商而减少他们的增值，OE以不同的创新方式强化与他们的供应商的伙伴关系。

当下级供应商必须要承担越来越多的责任时，就必须实现专业的供应商管理。

4.电子B2B商务改革了供应链并触发行业震动。

所有OE目前都将他们的供应商关系转向基于互联网的平台，用于与供应商进行通信和事务处理的（行业范围）交互。

5.30-50家百万供应商将领导供应商金字塔并建立性能标准，这种整合将导致行业重新洗牌。

1.2.总体业务描述

供应商的角色以及他们的经销渠道都在不断地发展，供应商从按规格生产特定的零件，发展到提供他们制造的集成的系统。

在不久的将来，他们的作用将会增加到包含整个系统的设计和所有权，包括集成更低层的供应商和对他们的系统承担完全的质量保证。

第1层供应商一般要与三种类型的整车企业合作——非成熟类（non-sophisticated）、规格提供者或者设计伙伴。

非成熟类包括这样一些企业，他们技术上不是很先进，期待第1层供应商开发并提供高级别的规格。

规格提供者是成熟的、技术先进的企业，为供应商指定具体规格，要求供应商符合这些规格的最具体的细节。

设计伙伴通常技术先进，与供应商共同制定系统级规格。

第2层供应商是小型的（与第1层供应商相比），并且只专注于特定的产品或工序。

第2层供应商可以与OE有一些交互，但是他们的销售对象主要还是第1层供应商。

他们的产品或者加工用于补充第1层提供的模块。

第1层供应商通常将其业务集中于主要产品部分或者子系统。

汽配供应商生产加工方式由于加工产品的属性不同而有所区别，其中以机械加工居多，化工流程生产较少。

同时，由于受整车厂生产计划的影响，在计划及生产组织上都非常类似，强调供应链计划的高度协同，以JIT的方式响应客户的要求。

普遍具有这些特征：

主机厂对交货期、质量要求非常严格。

产品的生命周期短，客户的个性化需求多，订量呈现多品种小批量的特点，企业采用按单生产模式。

客户订单交货期普遍小于产品的生产周期，部分原材料、零部件需按预测备库采购、生产。

汽配行业是一个大规模协同的产业，随着汽车业竞争的加剧，形成了小批量、客户化、交期短及多样化的生产模式，其特点为生产订单变化快、交货频繁，生产周期长，生产工序复杂。

主要的生产方式有按订单生产和预测生产两种。

按订单生产业务流程为：

销售员接订单－>

生产部根据订单下达车间生产计划－>

采购部下达采购计划－>

各车间主任下达生产任务单－>

生产领料－>

各工序完工登记质检－>

成品质检入库－>

销售出库申请－>

成品出库－>

销售发货；

预测生产业务流程为：

生产部根据销售预测拟定主生产计划－>

下达车间生产计划－>

成品质检入库。

1.3.企业管理重点及难点

在新一轮竞争和发展中，上游的压价、下游的涨价，跨国公司同台竞争的严峻挑战，是摆在国内汽车零部件企业面前现实而又不得不破解的三大难题，是零部件企业必须跨越的“三座大山”。

各单位加强内部管理：

1、整理统一的基础数据编码与产品结构（BOM）数据，提升企业的基础管理水平；

2、按需生产、采购，实现以销售计划与销售预测为需求来源的计划平衡体系，把生产计划、采购计划按提前期细化到具体某一天的需求计划；

3、把企业的物流（从采购、车间生产到产成品入库）整理清楚，并严格管理、控制起来，建立一个流程清晰、可以控制的公开透明的平台；

4、质量得到有效的控制，包括不合格品的管理等；

在质量成本统计方面，实时提供相关统计数据；

5、集成财务系统与业务系统，使财务数据得到及时、有效处理，为企业及时、准确决策提供依据；

6、借助ERP提升管理，将流程优化、固化下来。

重点需要解决：

滚动计划管理、全面质量管理、VMI应用和寄售业务。

2.最佳实践分析及应用

2.1.行业应用模式分析

企业的业务运作模式与企业的性质据有很大的关系，在汽配行业有三种性质的企业存在，即国营企业、民营企业、外资（合资）企业。

国企：

建厂时间长，相应的制度与规范比较健全，但相对灵活性比较差。

这种类型的企业在信息化方面要求各部门的信息能及时汇总与传递，消除信息孤岛，主要体现在计划、物流、财务等方面。

由于车间管理信息化的管理成本较大，所以目前考虑的不多。

民营：

跟随行业的迅速发展而带动了这类企业的发展，相对管理比较薄弱，人为因素较多。

企业的信息化目标是帮助企业梳理业务流程，规范管理制度，堵住漏洞。

信息化应用重点在计划、物流、财务等方面。

外资（合资）：

随着国内市场的升温，一些国际零配件厂商份份进入到国内市场，在国内独自或者合资建厂，建厂的同时也引进了一些先进的管理经验，不但有严格的管理制度与流程，而且在生产质量与及时性上有更高的标准。

这类企业一般在建厂时就同时考虑信息化建设，会按照国外企业的模式进行实施，不但在计划、物流、财务方面有要求，而且在车间管理要求能做到实时反馈与处理，实现JIT的管理模式。

通过对这3种类型企业应用重点的分析，汽配行业的信息化应用模式可分为两种，一是以计划、物流为核心，加强企业在计划响应和物流监控方面的管理深度；

二是在此基础上，加强车间的现场管理，做到敏捷响应、精益生产。

结合ERP产品架构，汽配行业的应用模型可根据应用的不同场景和深度划分为ERP2和ERP3。

ERP2:

财务（核算、管理）+物流（采购、库存、销售）+生产计划及执行（计划、订单）

ERP3:

财务（核算、管理）+物流（采购、库存、销售）+生产计划及执行（计划、订单）+车间现场管理（JIT生产、完工）

2.2.汽配行业ERP2模型最佳实践应用描述

系统流程图

总体业务流程图是最佳实践应用ERP系统的整体流程，它体现了物流，资金和信息流的一体化。

具体流程说明如下：

销售部门接到客户需求判断是否是新产品，对于新产品进行模拟报价，将客户同意报价的新产品和客户需求的非新产品直接作为销售订单处理。

销售订单经审核后，新产品转到技术部门进行产品设计和产品试制并形成产品BOM。

非新产品在库存有现货的情况下直接出货，未出完货的客户需求，传递到计划部进行MPS/MRP展算。

如是新产品或要求局部变更BOM，先进入物料清单的维护或工程BOM变更，再展MPS/MRP，展开后生成生产订单，采购订单，委外订单。

生产订单规划、审核、下达后，各生产车间组织生产，生产完工检验后进行产品入库、出货。

生产领料通常对需要按计划发料的物料严格按生产订单办理生产领料，对于价值较低的物料采用入库倒冲的方式产生领料单。

采购计划主要由计划部进行MRP规划生成。

采购部门根据采购计划生成具体采购订单发给相应的供应商。

委外管理也可以由计划部通过MRP进行规划，由采购部门进行具体的委外订单进行规划。

针对采购、委外到货办理入库前需要要进行质量检验后再进行更新库存。

生产完工产品一般需要进行检验后才能更新成品库存量，在生产完工入库前由生产部门进行报检，品质部门检验合格产品入库增加库存量。

检验不良品可以返工、报废或降级等处理。

其他质量管理，包括销售发货、销售退回检验，库存存货检验等等。

上述的采购，委外业务入库完后，要对供应商和委外商付款，确认库存成本和挂应付帐款并在总帐中生成凭证。

销售业务形成应收，并传递到总帐生成凭证。

通过月末存货核算材料出入库、产品入库和销售出库成本，并形成总帐凭证。

2.2.1.组织模式

汽配企业最佳实践部门组织结构图：

最佳实践部门组织结构设置原则：

部门架构扁平化，各部门分工和责任明确，部门之间协同高效。

在最佳实践应用中，一般不对企业原有组织架构做大的变动，但需要对一些可能影响部门协同工作效率的组织进行调整，并规范和优化一些企业的业务流程。

最佳实践业务流程是通过ERP系统的权限和参数设置来实现和控制的。

部门职责/分工：

职能部门

业务范围

销售部

负责销售订单、销售预测以及销售执行情况的管理，同时进行客户档案管理以及应收帐款的管理。

采购部

负责原材料的采购订单及采购执行情况跟踪，采购入库办理，同时进行供应商档案管理及付款申请。

仓储部

负责所有物料收发管理，定期、不定期盘点。

计划部

负责主生产计划及物料需求计划的执行。

生产部

负责生产订单的下达，办理生产领料及完工入库。

品质部

负责所有物资的出入库检验及质量报表的统计。

技术部

负责进行物料基础资料维护，物料清单维护和管理。

财务部

存货核算、总账、应收款管理、应付款管理、UFO报表。

2.2.2.系统总体应用框架

总体解决方案框架图及总体说明

说明：

最佳实践应用总体解决方案实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

2.2.3.产品配置

产品系列

模块

基本配置

财务会计

报表

√

人力资源

福利管理

财务分析

绩效管理

固定资产

计件工资

票据通

经理自助

网上报销

考勤管理

应收应付

培训管理

总账

管理会计

成本管理

人事合同

预算管理

人事信息

资金管理

薪酬管理

供应链

VMI管理

招聘管理

采购管理

CRM

服务管理

存货核算

客户关系管理

单品序列号管理

决策支持

合同管理

办公自动化

库存管理

客户化工具

数据交换

售前分析

WEB应用

委外管理

集团应用

销售管理

合并报表

质量管理

生产制造

产能管理

车间管理

工程变更

设备管理

生产订单

物料清单

需求规划

主生产计划

2.2.4.计划管理

业务分析

MPS计划：

MPS计划一般来源于销售部门审核的客户订单和预测订单，计划部门按照订单预交日期汇总安排计划。

由于该类企业生产周期往往大于计划周期，且属于多品种中小批量的生产类型，针对这种情况需要采用滚动计划模式制定计划。

采用滚动计划方式可以确保计划应有的严肃性的同时增加了计划的灵活性。

使企业连续的生产经营过程有了一个与之对应的连续性计划作指导。

预测订单是针对于主机厂计划不十分准确的情况，通过将销售预测作为MPS的来源之一来解决，对于预测订单一般由销售部、生产部、计划部和物流部门共同制定，采用订单+预测，抵消预测的方式制定计划。

①日计划内容到达工序计划（车间作业计划），准确率到100%。

②每周计划nton+3，n周是详细的内容。

N周计划到日，后3周到成品的计划。

③制定月计划，进行从N至N+2期间滚动。

④各种生产模式采用的MRP数据区分：

一周之内的精确到日，一月之内的精确到周，三月之内的精确到月，实行滚动计划

⑤当预测数据不同于订单的时候还是以订单为准。

一般按订单指导生产，预测的月计划提供给供应商备料。

MRP计划：

计划部门根据主生产计划展算半成品生产计划和原材料采购计划。

当BOM结构变更，生产订单变更等都需要重新运行MRP。

MPR物料的需求来源（主生产计划、需求预测及客户订单），按物料清单，考虑现有物料存量和锁定、已审核订单（采购请购单、采购订单、生产订单、委外订单）余量、物料提前期、数量和供需政策等，自动产生MRP件的供应计划。

管理难点及重点：

预测计划是为了缩短交货期，但预测永远存在误差，预测周期愈长误差愈大，导致积压与缺货共存；

完全按订单生产，减少库存，但导致交货期延长；

以客户提出的预测计划为辅，正式订单为主的计划方式，并要求计划与订单关联；

为原材料、通用件单独作预测采购计划和生产计划；

对一些关键采购件作预测计划；

需要提供二级主生产计划；

业务处理流程

MPS处理流程：

1.按单生产情况下，主生产计划是针对成品而设置的，并且成品的属性为MPS件。

如果对应成品是一个产品系列，该产品系列是由一些基本件或通用件构成的多种变型。

此时，应将该基本件或通用件属性定义为MPS件；

2.主生产计划的来源为销售订单和销售预测单；

3.销售预测单由销售人员录入，为N+1，N+2月后的销售预测，可以采用周均化，主要确定采购周期比较长的物料的采购计划。

4.工作日历定义：

主生产计划时间的依据，运算生产计划时，是根据公司有效工作日进行倒推的，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动调整为前一工作日，使规划作业确实符合实际。

5.冻结期间：

近期计划不能随意变更，特别是近期计划的插单应谨慎处理，以免计划难于执行。

为此，可以根据企业生产的实际情况确定一个冻结日期。

若生产订单及委外单之审核日落在冻结期间内，系统将告之“冲突”。

计划人员可以根据这一提示信息决定计划内容取舍；

6.MPS展开前的准备工作包括：

核查是否有库存量为负数的料品；

推算累计提前天数；

检查相关仓库是否参与需求计算；

7.MPS运算是计算主生产计划，而且是净需求（也就是考虑库存、在途、在单、预约、提前期数据）；

8.通过“供需资料查询”程序，可以查到“供给令单”属于哪类，来源于哪类“需求令单”。

还可以通过执行该程序查看令单所处的状态：

逾期、冲突、提前、取消、延后及减少。

9.通过“待处理订单明细表”及“建议计划量明细表”程序组，可以进行逾期令单、待处理令单和预计现存量等方面的查询；

10.销售预测单和销售订单发生改变或新增都要进行MPS运算得出主生产计划，作为生产车间的生产计划，主生产计划可以调整，但不能经常改变计划，因为计划的改变会影响设备的使用计划、材料的采购计划、人员的调用等。

11.如果在预测订单的结束日期时还没有执行主生产计划，则这个预测订单就失效了。

如果预测订单不执行了，也可以关闭。

MPS业务流程图：

MRP处理流程：

1.需求规划是按照MRP需求来源计算半成品的生产计划和原材料的采购计划。

2.需求规划（MRP）展开结果的正确性取决于BOM和库存的正确性，因此，展算之前要确认BOM数据完整准确。

3.工作日历：

物料需求规划时间的依据，运算物料需求计划时，是根据公司有效工作日进行倒推的，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动调整为前一工作日，使规划作业确实符合实际。

4.冻结期间：

若生产订单的审核日落在冻结期间内，系统将告之“冲突”。

计划人员可以根据这一提示信息决定计划内容取舍。

5.MRP展开前的准备工作包括：

核查是否有库存量为负数的物料（由于不允许负出库，所以这项工作可以不做）；

检查是否所有相关物料已包含在物料清单中。

6.MRP展开可以立即进行，也可以设定某一时间自动进行。

7.计划的重生成：

规划时是以订单为源头（依据）的，当需求发生变化，须进行重排程作业,系统会自动依“新需求”，提出一套新供应计划,并针对上次排程计划，另行建议必须的“应变策略”（取消、减少、提前、延后）,供规划者参考。

规划者可快速掌握应变信息,判断需求变更的可能影响，及应变策略的可行性。

8.在生产过程中，若BOM结构（制造BOM）发生改变，则必须修改生产订单的子件，修改后，必须进行MRP运算。

9.通过“供需资料查询”程序，可以查到“供给订单”属于哪类，来源于哪类“需求订单”。

还可以通过执行该程序查看订单所处的状态：

10.通过“待处理订单明细表”及“建议计划量明细表”程序组，可以进行逾期订单、待处理订单和预计现存量等方面的查询。

11.对于生产所需的采购件，按需求规划出采购需求，在采购管理中按MRP规划出采购订单。

物料需求来源为MPS运算后的MRP需求，要考虑物料的采购提前期、现有库存以及采购批量等因素。

MRP业务流程图：

典型应用界面

时栅设置

时格设置

MPS件定义

供需资料查询

参数配置

1．时栅：

MPS/MRP展开计算时，在某一时段对某物料而言，其独立需求来源可能是按订单或按预测或两者都有，系统是按各物料所对应的时栅内容而运作，时栅共分为三个时间段，每一区段的天数根据实际业务设定。

2．时格：

供查看物料可承诺量、MPS/MRP供需资料、工作中心资源产能/负载资料，及设定资源需求计划、重复计划期间时使用。

分别有：

“天/周/旬/月/季/年”。

3．MPS件定义：

对于按订单生产的有两种情况的货品需要设置为MPS件，如果订单产品是标准设计或专项设计，该产品应设置为MPS件；

如果产品是一个系列，结构基本相同，都是由若于基本组件和一些通用件组成，每项基本组件又有多种可选件，从而可形成一系列多种规格的变型产品，在这种情况下，则该基本组件和通用件设置为MPS件。

4．截止日期：

对应于计划周期，设定的时间长度至少不应小于MPS物料最长累计提前天数。

在截止日期之后的预测订单不列为规划对象。

角色配置