关于信息化项目使用项目制的汇报.docx
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关于信息化项目使用项目制的汇报
关于信息化项目使用项目制的汇报
遵照集团信息化整体蓝图，到“十四五”末，XX集团整体信息化水平将力争达到央企一流水平，XX产业集群专业信息化系统力争达到国际一流水平，其他板块力争达到国内一流水平，以“数字化”为代表的技术创新具备体系化、品牌化和全球化条件。
随着集团信息化建设的不断深入，各业务板块的IT需求日益增长，以项目制为基础开展信息化建设管理已成为必然。
然而，现行的管理模式短板越发凸显，具体体现为：
第一，甲方立足于立项管理、跟踪管理，乙方立足于项目实施，甲乙方目标及利益不一致；第二，在现有的项目管理体系下，甲方对项目和对乙方的管控力度不足；第三，在传统的行政管理体系下，项目成员的责权利不对等，缺乏有效的激励机制，无法充分激活人力资源活力和动力。
根据不完全调查，公司按照传统管理模式进行的信息化建设项目，存在无法按时交付、超出预算或成果质量不佳等问题。
在信息化建设越来越重要的时代背景下，迫切需要建立一套新的工作机制。
国内外优秀企业的实践表明，在信息化项目建设管理中高效推行项目制可以有效解决以上问题。
为此，特提出在信息化项目中推行项目制建议如下：
1.信息化管理现状
1.1.项目流程现状
（1）IT管理部掌握各分公司的建设意向和具体业务需求。
（2）IT管理部基于具体需求和整体信息化规划进行项目立项。
（3）基于项目延续性和集团内部公司的因素，选择XX公司作为项目乙方。
（4）甲乙双方依据具体项目内容签订合同。
（5）乙方依据合同内容进行项目建设。
（6）甲方依据合同履约情况进行付款。
1.2.项目角色现状
1.2.1.甲方角色
（1）信息化规划管理：
制定、推进公司信息化规划和实施方案
（2）信息化投资管理：
统筹公司全系统信息化项目建设方案，审批、监督信息化投资资金的使用与执行
（3）信息化项目管理：
制定公司软、硬件运维标准化方案体系，监督、管理各信息化项目的实施与交付
（4）信息化制度建设：
制定、完善公司IT相关管理制度与规范
（5）信息化团队建设：
组织、构建公司信息化团队，培养信息化管理人才
1.2.2.乙方角色
（1）项目整体实施：
负责项目的需求调研、整体设计、开发实施、测试部署、知识转移、成果交付的全过程。
（2）项目进度管理：
负责制定项目进度计划，把控项目实施每个阶段的进展情况和里程碑完成情况。
（3）项目成本管理：
负责项目预算的整体把控，包括人力资源成本、差旅成本、硬件采购成本等。
（4）项目团队管理：
负责项目团队人员的整体管理，甲乙方项目团队协调沟通等工作。
（5）项目质量管理：
负责项目实施成果及产物质量的整体把控，从技术和管理的层面保证项目成果质量。
（6）项目风险管理：
负责项目风险的整体把控，包括需求风险、进度风险、组织和管理风险、人员风险、开发环境风险、客户风险、产品风险、设计和实现风险、过程风险等因素，确保项目如期保质完成。
基于以上甲乙方现行合作现状，导致甲乙方目标及利益不一致，甲方追求在集团大战略及整体信息化规划的指导下，进行信息化建设，支出预算，完成项目目标，保证项目质量；乙方追求按项目要求和时间进度，完成项目目标，履行项目合同，保证项目质量，同时控制成本。
并且甲方对项目及乙方管控力度不足，缺乏有效的奖惩机制。
2.问题分析
2.1.甲乙双方目标及利益的一致性协调有待加强
在现行信息化项目中，甲方定位于立项管理、跟踪管理，负责在集团信息化战略和公司信息化规划的纲领下，统筹公司全系统信息化项目建设方案，审批、监督信息化投资资金的使用与执行，监督管理信息化项目的实施与交付；乙方定位于项目的具体实施，负责甲方交付的信息化项目的调研、开发、测试、上线等全部过程，并在保证项目进度和项目质量的同时控制成本。
甲乙方目标及利益存在不一致，甲乙方割裂较严重。
2.2.项目管控力度有待加强
在项目建设过程中，甲方更多的是作为管理方和协调方，负责把控项目进程的大方向，协调甲乙方与各业务部门的关系，确保沟通顺畅，但对项目管控的颗粒度不够细，只管控项目进程中的里程碑大节点，缺少对更细一级的进度风险的识别与把控，易造成项目的进度偏差及延期等情况。
同时，由于缺乏具体的考核机制，甲方对乙方管控的力度不够大。
2.3.项目奖惩机制有待完善
在传统的行政管理体系下，项目成员的责权利不对等。
责权利三位一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。
甲方对乙方缺乏激励机制，未能调动出乙方更强的主观能动性，未能体现有赏有罚，促进项目更有效的推进。
3.项目制内涵
（1）项目制最核心的意义就在于责权利对等，责权利三位一体，责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。
（2）项目制以项目经理为中心，责任到团队，责任到人，项目经理及项目组对项目的最终成果负责，责任明确。
（3）由于责任划分明确，有利于对各责任人进行综合考核，做到赏罚分明、奖惩有序。
（4）项目经理是项目团队的领导者，肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
（5）项目经理参与项目的需求确定、项目选择、计划、实施直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。
（6）项目制是全过程集成管理，可对项目进程进行全方位把控。
同时项目又是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制成本。
（7）一个项目团队会由多个不同职能部门的成员组成，可以处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的效率，有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品项目。
（8）项目的成功可以切实提升公司和集团的经济效益，提高市场竞争力，推动产业升级和转型。
4.完善现有项目制
4.1.建立考核体系
甲方对乙方的项目团队进行考核，建立以结果为导向、定量与定性相结合的考核体系。
考核指标由甲方制定并进行具体的考核和评估，包括范围、进度、成本、质量四个方面。
考核分为两个层次，基于乙方项目团队、乙方项目经理两个维度进行考核。
4.1.1.考核原则
（1）基于IT战略目标，支撑战略目标的达成
考核体系的设计应以战略目标为基础，保证实现IT战略目标层层分解，并落实到不同工作条线（规划管理、项目管理、开发、测试及运维服务）及各岗位以保证组织整体目标的一致性。
（2）考虑不同项目类别的工作特点
考核体系需要覆盖到IT管理部的各类项目，在此体系下，不同项目类别可以根据各自实际情况进行一些考评的补充，比如开发类项目以项目成本、项目进度、项目质量作为考核指标，科研类项目以科研成果转化数量、专利申请数量等作为考核指标。
（3）定量与定性相结合，注重可行性
考核体系由定性指标与定量指标相结合的形式构成，分别对乙方项目团队和乙方项目经理进行考核。
从多个角度构建考核体系，提升对乙方团队的管控力度。
对项目团队的考核采用定量考核的原则，对项目经理的考核采用定性考核的原则。
4.1.2.项目团队考核体系
项目团队考核是指以项目为单位，在项目建设管理过程中，对项目所涉及的团队的阶段工作成果进行评估，包括项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总等方面，主要采用定量考核的原则。
4.1.2.1.项目进度
项目进度考核采用项目阶段延期率指标进行考核，代表每个项目阶段实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。
项目阶段延期率＝（项目阶段实际执行天数－项目阶段计划执行天数）/项目阶段计划执行天数×100％
项目阶段延期率＝0表示按时完成得满分；如果项目阶段延期率＜0，表明总进度超前，可以给予正向激励分；如果项目阶段延期率>0，表示本阶段延期，结合延期原因予以相应扣分。
项目进度的考核指标有：
Ø项目阶段延期率
4.1.2.2.项目质量
项目质量考核是衡量项目是否可以顺利交付的关键，包括程序需求分析是否准确、软件设计是否符合需求、编码规范、系统测试bug数量、页面设计效果、文档是否完整等方面，其计算办法是对照不同扣分标准进行评分，项目质量考核中允许出现负分。
项目质量的考核指标有：
Ø需求分析方案
Ø软件设计方案
Ø编码规范
Ø系统测试bug数量
Ø页面设计效果
Ø文档数量及质量
4.1.2.3.客户满意度
项目客户满意度考核包括团队配合度和客户投诉投诉两个方面。
不配合的界定：
即指项目负责人与成员在项目工作期间，所表现出来的配合与否，不配合须采用书面形式进行告知，并将该书面告知抄送甲乙双方项目经理。
客户投诉即指运行维护时期内收到客户的书面投诉。
客户满意度的考核指标有：
Ø团队配合度
Ø客户投诉
4.1.2.4.技术资料汇总
技术资料汇总考核包括项目组上交资料的及时性、数量和质量，在项目技术资料汇总的几个阶段和项目完结后，甲方根据乙方项目组提交的资料进行考核。
技术资料包括但不限于：
需求规格说明书、项目管理计划、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、测试方案和测试报告、用户操作手册、开发进度月报、验收报告等。
技术资料汇总的考核指标有：
Ø技术资料及时性
Ø技术资料数量
Ø技术资料质量
4.1.3.项目经理考核体系
项目经理考核是指以项目经理为单位，对其在项目进程中所体现的基本素质、技术能力、管理能力、项目控制能力、项目业绩等方面进行评估，主要采用定性考核的原则。
4.1.3.1.基本素质
项目经理的基本素质是基础。
其中，道德素质是一种社会意识，它能直接作用于项目经理的社会行为和管理方式，并影响项目经理尽职尽责、实事求是的态度；信息化项目经理必需适应长期的调研和加班，因此身体素质是一个很重要的考核方面；信息化项目的高科技因素使得项目团队文化层次高，要求项目经理作为团队的负责人，应首先具备一定的文化素质和修养，并能给项目团队营造一个良好的文化氛围。
基本素质考核指标有：
Ø道德素质
Ø身体素质
Ø文化素质
4.1.3.2.技术能力
对所从事项目有关的业务知识的理解和掌握是信息化项目经理从事工作的基础。
从客户处获取需求并考虑需求的变更是信息化项目的首要条件；根据客户需求量身定做好概要和详细的设计是信息化项目的第一步；为了保证技术产品的品质，项目经理必需具备一定的编码能力并熟悉软件测试以通过测试做好控制工作，而具备一定的软件维护能力能使项目经理能更好地领导项目团队适应客户要求并达到项目的目标。
技术能力考核指标有：
Ø需求分析能力
Ø概要设计能力
Ø详细设计能力
Ø编码能力
Ø测试能力
Ø软件维护能力
4.1.3.3.管理能力
信息化项目有其自己的特点，项目管理分为调研阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、上线阶段和运维阶段。
在整个开发过程中项目经理需要精通软件配置方面的管理，在做好计划、变更控制和配置审核的基础上协调管理项目的开发过程；项目的实施离不开项目经理与项目的各利益相关方交流，其沟通、协调的畅通程度与项目顺利进行息息相关；高效的团队具有迅速反应、相互协作的特点，能努力完成项目的目标，促使整个项目朝着好的方向发展。
管理能力考核指标有：
Ø软件配置管理
Ø领导能力
Ø团队建设能力
4.1.3.4.项目控制能力
对项日经理的工作能力进行考评，是指用项目的约束去衡量项目在一定时问、预算之内项目的完成情况。
对项目经理的工作能力从质量、成本、进度、功能、风险等方面进行控制是从管理者的角度对项目本身完成情况进行考评。
项目控制能力考核指标有：
Ø功能控制
Ø进度控制
Ø费用控制
Ø质量控制
Ø风险控制
4.1.3.5.项目业绩
项目控制能力是针对项目本身的考核，是从短期视角对项目本身完成情况进行考评。
而项目业绩是针对项目对企业贡献进行的考核，是从长期视角对项目利于信息化推广的程度进行考评。
这种对工作业绩的考评即注重项目的收益和能否进行软件的可重构性，又强调项目是否在利于项目经理本身和项目成员成长的同时又利于企业技术和管理知识的积累，并有利于提高公司在业内的知名度和美誉度，对项目业绩的考核避免了以往项目经理绩效考评的短视行为。
项目业绩的考核指标包括：
Ø项目成果
Ø人员的成长
Ø知识的积累
4.2.建立激励基金
为了提升甲方对项目和乙方的管控力度，同时提升精细化管理程度，调动项目团队，尤其是项目经理的主动性和积极性，明确项目经理的职责和权力，通过建立激励基金的方式，结合考核结果，对项目团队及项目经理进行激励。
同时协调甲乙双方的目标及利益的一致性，消除或最大限度减少甲乙双方在项目实施过程中的矛盾，以公司和集团的利益为共同出发点，使甲乙双方的关系更加紧密和谐。
4.2.1.基金来源
建立以结果为导向、项目内公开的奖金分配机制，激发乙方的工作积极性和主观能动性，给项目团队一个实现个人价值的平台，让其自觉发挥个人责任心与能力。
促使项目团队和项目团队成员高效工作，同时，激励供应商，促成项目在保证质量的情况下提前完成。
甲方预留项目预算的千分之五到百分之三作为项目激励基金，激励基金的90%结合考核结果发给项目团队成员，激励基金的10%结合考核结果发给项目经理。
采用按在项目中的贡献度确定分配比例，以考核结果确定奖金系数，实行“以绩定奖”的项目绩效激励制度。
将开发任务按项目组方式分配，结合考核结果，形成明确的工作指标，作为奖励项目团队和项目经理的依据。
4.2.2.合同签订
为了配合项目制，提高甲方对项目和实施团队的管控力度，合同签订的付款比例要进行调整，首付款比例下调，尾款比例提高，付款比例可按“3/2/5”的方式进行支付，即合同签订后支付30%，需求规格说明书签字确认后支付20%，项目验收后支付50%，其中的50%尾款中预留出项目总预算的千分之五到百分之三作为激励基金，配合考核机制对乙方的项目进程进行奖励和惩罚。
4.2.3.项目团队激励
项目总预算的千分之五到百分之三作为激励基金，其中90%作为项目团队的激励基金。
结合项目团队考核体系，从项目进度、项目质量、客户满意度、技术资料汇总四个方面的考核结果出发，进行奖金分配，具体权重如下：
考核内容
权重
项目进度
30％
项目质量
50％
客户满意度
10％
技术资料汇总
10％
4.2.4.项目经理激励
项目总预算的千分之五到百分之三作为激励基金，其中10%作为项目经理的激励基金，结合项目经理考核体系，从基本素质、技术能力、管理能力、项目控制能力、项目业绩五个方面的考核结果出发，进行奖金分配，具体权重如下：
考核内容
权重
基本素质
10％
技术能力
20％
管理能力
20％
项目控制能力
40％
项目业绩
10%
升级会员 