ERP沙盘模拟.docx
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ERP沙盘模拟
ERP综合实训中心
企业资源计划
实验报告
企业名称：
A组
班级：
2013级物流一班
指导教师：
续慧泓李智玲
学期：
2015-2016-2
企业角色分配：
职位
姓名
班级
联系方式
岗位职责
CEO
张晓川
2013级物流一班
184********
带领团队共同决定企业所有重要决策、任务安排的那个重要工作，当大家意见相左时，由CEO拍板最终决定。
CFO
郭俊敏
2013级物流一班
184********
负责资金的筹集管理，对资金进行有效管理与运用；管理好现金；按时报送财务报表并做好财务分析。
CIO
袁鹏
2013级物流一班
184********
掌握企业内部、外部信息，包括企业的广告投放，财务状况，企业决策生产能力以及盈利能力。
CRO
周振宙
2013级物流一班
184********
负责编制并实施采购供应计划、集中采购、仓库建设等工作。
CMO
洪宇涛
2013级物流一班
184********
开拓市场，实现销售。
COO
冯泓晧
2013级物流一班
158********
管理企业一切生产活动，负责公司生产、仓储及现场管理等方面工作。
CEO整体分析
首先，在第一年的时候，我们经过讨论确定了企业在未来六年的发展规划。
产品方面，首先生产P1产品，然后大力研发P2以及P3产品，在取得P2和P3生产资格之后，企业主打P2以及P3产品。
在市场方面，第一年只有本地市场，经过分析，我们企业决定放弃亚洲跟国际市场，只开发了区域和国内市场。
第一年在投放广告费的时候，由于没有经验，导致广告费用小于B组，使得B组选到了本地的最大订单，成为了本地的标王。
公司
项目
本地
P1
P2
P3
P4
9K
14
A
广
6
额
23
数
5
B
广
8
额
32
数
7
C
广
2
额
5
数
1
D
广
5
额
14
数
3
E
广
5
额
15
数
3
F
广
5
额
20
数
4
G
广
4
额
11
数
2
H
广
3
额
11
数
2
由于我们企业准备主打P2以及P3两种产品，所以在第一年就进行大规模贷款，投资了一条柔性线。
第一年没有拿到本地标王，并且第二年上半年P2和P3产品没有研发出来，虽然我们有柔性线，但是在第二年只能生产出来一个P2或者P3，拿不下订单。
所以我们在本地和区域分别进行了投放广告费，根据第一年的报表以及各家企业广告费金额进行分析，在区域投了200万，正是这200百万使得我们拿下了区域的标王，并持续到了第六年，为我们以后省下了一大笔广告费。
在第二年开始进行后，错误的分析了形势，又投资了一条半自动生产线，没有认清生产线不能停的形势，把钱大量用在了生产线上，但是没钱买原料，从第二年开始了经常性的停产。
虽然在未来几年内一直是区域市场的标王，但是由于进行了大规模贷款进行投资固定资产而没有使机器设备物尽其用，机器经常性的闲置，使得企业应收款跟不上还款的进度，经常需要进行贴现，纵观这六年，我们企业是进行贴现最多的。
每年的大量贴现直接拉低了企业的所有者权益。
每年结束企业都没有库存，没有库存的结果就是虽然是标王，但是总销售额却比好多企业低，仅能保证在区域市场拿下标王。
在第三年认识到了本身存在问题，但是却少了继续冒险的勇气，没敢继续冒险，开始了稳扎稳打的做法。
但是由于只有六年时间，前两年的冒险拉住了企业的发展，使得在3到6年再稳扎稳打只能保证企业活下去，失去了竞争力。
应该在第三年继续进行高利贷，不能让生产断线，这样才可以使企业拥有竞争力，一家没有库存的企业是不具备竞争力的。
更何况是一家没有原材料空着生产线的企业。
在第四年末我们收购了D组，但是在之后的经营中，我们没有对D组的优势进行利用，而是分别经营，使得两个企业的经营状况都没有得到应有的提高。
最终两家企业成绩都不好。
在第六年结束的时候，企业的经营状况明显强于3到5年的经营状况，企业开始复苏。
总结：
当一个经营周期较短时，企业的发展规划应该保持不变，不能一会激进，一会又畏首畏尾。
因为前期的定位使得后期短时间更改不过来。
CFO财务分析
在此次ERP沙盘模拟实验中我所担任的角色是财务总监，财务总监的工作范围很难明确的界定，它既是CEO的得力助手，在日常业务中与CEO并肩作战，及时监督企业的运作状况，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监进行有效的沟通，听取关于生产的规划方案，并给予最有利的支持；还要合理安排并支付采购总监拟订的采购计划；同时，每年年初还要给营销总监最大的财政支持用于广告费用等的支出。
总之，财务总监的每件工作，都是别人无法替代的。
并且有些事情是无法授权给他人的。
我的日常工作是：
支付公司的各项费用，并及时地核对帐目；
审核公司新项目投资的可行性；
年终作出公司的年度利润表、现金流量表、资产负债表；
配合其他组员的工作。
由于没有经验，在各年年初都没有进行资金的评估和预算；后面三年，虽然在每年年终做完三张表后，都有对下一年的资金应用做出估算，但估算过于粗略，对下一年的资金的顺利运转并没有起到很好的促进作用，所以让我从中获得以下体会：
在这次沙盘实验里面，可以看到公司的现金流量、应收账款、工资费用、折旧费、生产线、市场认证、等运营指标，怎样让公司走向更美好的明天，不仅需要全体团结协作，还要有精明能干的CEO，指定一个整体的运营规划；精打细算的财务总监，编制预算表等资金控制表；纵观市场的营销总监，提高产品的市场占有率和收益率；熟练生产规则的运营总监，调整和控制生产能力；精确材料的采购总监，在控制成本的情况下保证原料的供应。
这一点在此次实验中我表现的可以说是很差，首先没有做出独立的财务预
算，虽然有参与到各岗位的工作讨论中，但是并没有将精确地财务信息反馈给其他组员，这直接导致了在第一年我们就做出了激进策略的情况下，后期各项战略的落实都受制于财务上的约束，例如由于产能迟迟没有提升，销售收入入不敷出，所有者权益每况愈下，贷款额度使用殆尽，第三年第四年我们在企业可能面临破产的境况下，不得不疲于应对巨额的前期贷款而放弃了一开始的激进战略；另一方面财务也经常被各类“紧急情况”牵着鼻子走，表现为，常常是某项决策之后需要用钱了、贷款到期了，就立刻去银行贷款、贴现，甚至是为了降低企业的费用而在第二年卖掉了一条半自动生产线，导致每一期我们的财务支出居高不下，极大的拉低了收益能力。
前面提到的我们的生产线几度空置，使得本来就不高的产能又打了折扣，也是因为财务预算的极大失误！
具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的，就是交流，沟通。
注重团队协作，团队精神。
每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥 。
这一点我想我们组的所有成员，除了我们的的CIO，都应该反省，因为第
四年他就建议我们依旧走激进路线，他认为我们应该适度放松区域市场，而去国内市场，我们出于财务、产能上的担心，没有赞同，
融资渠道的正确应用是至关重要的，向银行贷款其实是有利于企业的资金周转的，对企业起到的作用是不可忽视的，一定程度的负债对于企业来说并非不是件好事，它可以起到杠杆的作用。
对企业要有全面、整体的调控，在研发产品和开拓市场的同时，要注意生产线的引进、生产能力的跟进，使之相匹配。
也只有生产能力与开拓的市场相匹配时，企业才能获取最大的利润。
市场竞争是残酷的，这种残酷性体现在资金的筹集、运用中，更体现在企业运营过程中的方方面面。
总之，ERP沙盘模拟实验课让我们在快乐中进行体验，在参与中得到学习，在实践中进行反思，在实战中得到提升。
CIO信息分析
在本次的ERP沙盘模拟实验之中，我扮演的是一个CIO（信息总监）的角色还有一个财务助理的工作。
信息总监的工作就是掌握企业内部、外部信息，包括企业的广告投放，财务状况，企业决策生产能力以及盈利能力。
在本次的沙盘模拟实验之中。
我的主要工作就是协助CFO并向企业提供需要的内部及外部信息，通过分析收集到的信息来帮助企业制定下一步的发展计划。
但是我并没有很好的完成自己的工作。
当我们需要和别人合作的时候，我才知道我这个信息总监是完全不称职的。
别人就算我们高价也不愿意和我们合作。
这是作为一个信息总监我完全不能接受的。
这是我的一个失职。
还有就是我每一年都没有对于企业内部的信息进行分析和整理。
导致我们每一年年初的时候。
信息不明确就如同热锅上的蚂蚁团团转。
完全没有头绪就是本着走一步算一步的错误想法。
本来我们第一年生产了一条柔性线。
就是为了以后来主营的P2P3做准备。
但是由于我们的失误。
在第二年的时候居然没有在P2产品上面投入任何一点广告。
导致我们的柔性线没有发挥一点点作用。
这也是我们小组犯下的一个比较大的错误。
因为前面的3年就是一个市场的抢占。
到了4-6年就变成了产能的提升。
在市场占有率上，我们作为标王。
本来很有大的发展空间。
但是由于各种因素限制了我们的发展，导致我们没有合理的利用好自己的优势。
由这个数据可以看出来我们的广告回报应该算是所有企业之中是最低的。
这应该就是因为是我们没有很好的利用好我们的产能。
因为我们在产品的选择上面有点放不开。
总想两手抓，但是并没有足够的产能来支持我们的战略。
前面我说了我们第一年投资的柔性线，对于我们第二年没有起一点作用。
因为不管是P2还是P1产品，我们的柔性线都没有使用生产。
这让我们本来前面有很大的生产力优势全部化为泡沫。
还有就是从4-6年来看。
我们小组还是太稳了虽然企业在呈上升的姿势，但是我们的发展太缓慢了，没有及时的去应对关于时间的这一问题。
就算抱着稳定的发展就可以得态度。
虽然这一次的ERP沙盘模拟实验我们小组发挥的不是很好。
但是这并不能否认我们小组的每一位成员都发挥的很好。
小组之间的氛围也很好。
我认为ERP沙盘模拟实验更多不是去让我们怎么操作，主要是想让们我们的团队变得更加优秀。
当你有了一个优秀的团队，那么你一定会变得成功。
我认为我们小组现在团队默契这方面算的上比较好的了。
这次的ERP沙盘模拟实验让我同我地团队一起进步，一起了解企业的流程。
学到了很多关于企业管理的东西。
同时让我知道了团队的作用。
谢谢ERP沙盘模拟实验，谢谢老师，谢谢我的团队。
CMO销售分析
在第一年，因为经验和企业刚刚起步的原因，我们打算布局第一、二、三这三个市场。
因为是第一年，我们只能投资本地市场。
我们以200万的差距，遗憾的把本地标王让给了B组。
在第二年里，我们组希望通过拿下大单，去确立市场的主动权
所以我们花了800百万投资广告，因为我们发现，标王是由总销量决定的，所以我们打算在P1拿下最大的单去保证我们的发展，然后在区域的P1和本地的P2都少量投资，确保自己有单子拿，这样就可以用量去弥补拿不到大单的销售额。
但是因为差能原因我们在P2没有投资P2，所以这应该是决策上的失误，运气的是B组因为没有上交单子，所以失去了一部分的销售额，我们因此受益获得了区域的标王。
此后的几年，我们都受益于区域的标王，主打P2、P3产品，单也是因此受到了限制。
不敢去扩展其他的市场。
在第三年，我们组员希望一举拿下区域和国内的标王。
但是限制的条件就是我们的产能不能满足我们拿下的订单。
我们想既保证区域然后通过合作，不要利润去拿下国内的销售额。
我们甚至有想到，因为我们是区域的标王，大家肯定不会在区域争夺标王了。
本来在区域的P3我们是不打算投广告的，现在去看我们也发现，就算我们不投P3我们还是可以保证区域的标王，但是当时我们不敢。
因为当时合作谈判不顺利，我们迟迟谈不下合作对象，我们就又因为第二年错误的投资了一条生产线，手上没有资金。
使得我们不能自由投资广告，连原材料也没有，当时不知道有高利贷，而长短贷都已经借完了，本来我们激进的发展战略只能转为保守。
我们组内一直希望能够掌握市场的主动权，希望拿到标王，但是我的思路错了。
我一直是以产能去决定订单的数量，而不是通过自己预期的业务数量匹配合适的产能。
主要的失误集中在前三年，后面的几年一直在偿还以前的债务，所以我们的广告投放偏向于保守。
ERP生产总监总结
引言：
本学期，我们学习了ERP沙盘模拟课程，这个课程对于一家以生产制造为主营业务的企业的整个经营过程有了非常真实的模拟，这个模拟中我们班总共分为了8个小组，每个小组代表一家模拟经营的生产企业，这8家企业将在本地市场、区域市场、亚洲市场、国际市场，这四大市场上进行一系列的产品销售竞争，这个过程一共是7年。
在这七年中如何让这家公司持续不断地经营并且盈利下去是一件看起来很轻松写意的事情，但是随着时间的推进，各个公司的市场战略与产品战略的不同，导致整个沙盘模拟的进程不同组之间产生了极大地不同，同时这个奇妙的课程让我从心底里面重新认识到了经营公司的困难，同时我们家全都是个体，父亲和母亲就在广州开办过工厂，我从这个过程中重新认识到了想要创业是多么艰难的事情，使我更加意识到管理知识，财务知识对于一家企业的重要性。
本学期对于这门课程的学习让我认识到现在的知识还不足以支持我创业，所以也更加坚定了我继续求学的目标。
经营流程阐述：
在这次ERP沙盘模拟中我所担纲的角色是生产总监，第一节课时老师讲解生产总监的职责是:
“管理企业一切生产活动，负责公司生产、仓储及现场管理等方面工作。
”，在开始时，我却不以为然，我将整个生产的总监的职责简单地认为只是为公司购入产线，以及更新每一季度的企业生产；而正是这样的简单想法在初期的几个未与公司战略相结合的草率决策使得企业经营每况愈下，近似于“苟延残喘”，接下来我就从生产总监的角度来分析企业在这个短期经营的过程以及问题。
首先来看看各个生产线的产能以及区别：
下表所示
生产线
购买价格
安装周期
生产周期
转产周期
转产费用
维护费用
出售残值
手工线
5M
无
3Q
无
无
1M/年
1M
半自动
8M
2Q
2Q
1Q
1Q
1M/年
2M
全自动
16M
4Q
1Q
2Q
2Q
1M/年
4M
柔性线
24M
4Q
1Q
1Q
无
1M/年
6M
从这些产线可以看出，不同的生产线的价格以及功能完全不同，同时企业所确定的生产战略不同，对于产线的选择也完全不同。
从表中也可以明确的得知，手工线价格低廉生产周期最长，但是相对的是没有转产周期以及转产费用，但是由于其价格的低廉以及生产速度原因，这个落后的产线将很快被淘汰，而半自动线也与手工线类似，而且对于半自动线与手工线这样落后的产能每年付出的1M的维护费用也显得较为奢侈。
而全自动生产线与柔性线的差异也非常明显，全自动线购买价格远低于柔性线但是全自动线相比柔性线的转产周期长，转产费用大，这样的特性也决定了全自动线所对应的是单一产品在多个市场销售的产品集中化战略；然而，同时柔性线由于无需转产时间以及转产费用，这样的战略更适用于多种产品在多个市场上销售的产品的差异化战略。
而经营战略与产品战略的选择也决定了整个产线的选择，但是这一道理我没有在进行游戏时明白，所以导致了很大一部分的经营问题。
模拟经营的初始时，每一家公司的起点都完全相同，再生产能力方面，每一家公司都拥有三条手工生产线一条半自动线，在制品共有4个，原材料库存3个。
这就是第一年的初始状态。
第一年伊始时，在本地市场中我们投入了6M的广告费，不但没有拿下本地标王的先机，在选单时也选择了总额较小的订单，同时，在第一年全数借入60M的长贷，开拓了区域市场以及亚洲市场。
同时，我们认为在6-7年的较短时间内，投资国际市场较为冒险，所以我们在第一年就否定了国际市场的开发。
同时在产品研发方面，我们也投入了P2产品以及P3产品，同时放弃了P4产品的研发。
为了匹配当时确定的产品战略，我安装了一条柔性生产线，这时我考虑的是柔性生产线并不不存在转产成本，因而在首年斥巨资24M建成了一条柔性生产线，首年时财务状况相对良好，同时投入柔性线也是提高产能匹配产品市场战略的一个决策，我认为第一年时还是方针正确的，并没有出太大的问题。
第二年，我认为是公司营运的一个巨大转折点。
第二年在正确的投入广告费用后，我们组取得了区域市场“标王”的优势，但是我在投入产线时没有继续坚持按照公司的产品市场策略进行投产，同时迫于财务总监的一定压力，保守的选择了投产一条半自动产线，而没有选择一条自动产线，同时没有给财务总监施压，导致当年有两个季度处于“停工待料”状态，这个生产线停工的状态也带来了更大的“机会成本”的损耗。
停工后，不仅导致产线的摊销折旧增大，产品的隐形成本增加，同时导致生产线的成本回收速度缓慢。
第三年，我意识到不论资金多么紧张也不能使生产线停工，同时认识到生产线停工所带来的严重损失，我及时和小组成员探讨了这个问题，在本年未出现停工问题，但是，本年卖掉了一条半自动生产线，而投产了一条新的全自动线，鉴于上一年刚刚建成的那条半自动线并没有投入使用，本年关闭半自动线直接损失6M资金，再加上去年为了建成产线导致停产所带来的一系列间接损失，使去年的失误不断放大，这条产线不但没有收回成本，反而使得这条生产线成为了一个泥沼，将本本就不够乐观的财务状况进一步加剧。
第四年开始，订单所需的产品数量开始爆炸性的上升，而此时，产能不够的问题也不断地困扰我们，但是此时，由于前几年的失误，公司已经难以继续投产新的产线。
而落后的手工产线以及半自动产线每年并不能生产足够与最大订单的产品数量，使得公司在选单时无法选择金额最大的订单，这样不仅没有使得“标王”获得最大的优势，这样也导致了公司生产的隐性机会成本增加；同时每年要为这些生产线付出的1M的维护费用也使得这些产线的成本不断增高。
其实在第四年开始，与其不断地为这些落后的产线投入维护费用，不如将这些落后的产线直接出售，而节省很大一部分资金。
第五年之后，由于财务状况的拮据，同时也没有意识到要“割肉”将那些落后的产线变卖，这样，就使得我们的经营状况不温不火，可以说是“惨淡经营”。
导致经营惨淡的原因也与此时公司的经营生产战略摇摆不定有着直接的影响。
正是不断摇摆的战略，是得我们的生产线的投建出现混乱，也是最后导致公司经营惨淡，最后排名不佳的原因。
问题总结：
①柔性线投入不够合理，时机不恰当。
第一年虽说投入了一条柔性生产线，看似是非常符合当时的制定的战略，现在想来，在第一年时产品线相对单一，投入柔性线的性价比远不如第一年投入一条全自动生产线，这一条柔性线在初期成本过高，同时并没有使柔性线的作用得到发挥。
所以，第一年借入高额的贷款投入一条柔性生产线，在现在看来，也没有当时考虑的那么合理。
②没有不断提升产能，过于保守的选择了半自动线。
第二年，没有继续坚定的增加产能，反而保守的选择了半自动生产线，同时没有继续借入贷款，导致生产线出现停工状态，导致公司的“机会成本”增加，同时导致产品的隐形成本增加，并且使得生产线的成本回收速度缓慢。
③本年未等半自动生产线收回成本就已经将其变卖。
本年关闭半自动线导致直接损失6M资金，其实我认为，与其激进的将刚刚投产的半自动线出售，远不如将已经提完折旧的更为落后的手工线出售，更新产线，这也是生产所出的最大的一个问题。
④未能及时出售落后的产线，使得落后的生产线不断拉低生产状况。
每年为了落后的生产线投入了相对高昂的维护费用，因为手工线的销售残值只有1M半自动线也只有2M相比之下，1M的维护费用就显得很是高昂。
而其较低的生产力也在不断地拖了销售以及订单的吞吐量，这也是很大的一个问题。
总结
综上所述，这学期的ERP沙盘模拟的生产总监职位让我认识到了许多，让我重新认识到了做一个企业的艰难，也让我对市场总监这个职务的工作有了更深的理解。
在课程结束时，我深深地体会到一个好的生产总监要做到以下几点：
①了解现代生产运营管理的地位；
②参与市场调研与新产品研发，变更生产线；
③计算企业现有生产力，为广告投放和竞单提供依据；
④根据竞单量，计算原材料需求，并进行生产计划的制定；
⑤更新生产入库并交货；
⑥生产线及设备的维护。
能把这些部分做好，才能真真正正的完成一个生产总监的本职工作，才可以使公司在生产上不再受制约。
我深深的认识到一个企业，要有一个整体的长远的规划，规划可以根据实际的情况作改变但是不能没有一点计划而盲目的去扩张生产。
企业的成员都需要相互协作，相互沟通，发挥团队精神，因为我们是一个团队，更是一个整体，只有一起努力了才能取得成功。
团队的合作和对市场的预测尤为重要，企业的各个部门都要尽自己的最大努力才能做到真正的满意。
且不管我们没有取得很好的成绩的事实，这次学习实践真的让我受益匪浅，为我以后的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。
采购总监采购分析
经过六周的ERP沙盘模拟实训的学习，让我明白了一个公司的基本运营模式，对ERP有了一个清晰的、深入的了解，也感受到了公司与公司之间强烈的竞争以及合作气氛。
ERP沙盘模拟实训给我们提供了一个很好的平台，让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的“战争”。
作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识，只是纸上谈兵，没有实际上的操作，即使我们学得再好，但真正工作起来，我们仍然会遇到很多意想不到的问题，在模拟企业运营中，我们从迷途的摸索到清楚地了解自身企业的需要，从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈，我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。
现在作为采购总监就ERP沙盘模拟实训结果作一下总结。
我们A组分设CEO、采购总监、财务总监、财务总监助理、销售总监和生产总监六个职位。
企业大致的运行流程是：
新年度计划决策、资金预算、预算投广告费、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表等。
我在小组沙盘演练的时候担任的是采购总监一职，采购总监和其他的职务一样是ERP运营中必不可少的一员，要下原料订单，买原材料。
既要跟财务总监商量好采购费用又要跟生产总监商量好产能，只有在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。
首先，作为采购总监，主要负责原材料及其生产设备的采购，包括采购什么材料，采购多少，什么时候进行采购。
在接到生产总监的生产计划之后要及时的计算好所需的所有原材料。
采购的整个计算过程还算如下，P1,P2,P3,P4所需的原材料不同，采购提前期也不同，必须把这些都记牢了，不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。
PI的原材料为R1,P2的原材料为R1+R2，P3的原材料为2R2+R3，P4的原材料为R2+R3+2R4。
根据原材料的采购原则，R1和R2购买之后一个期到货，R3和R4是购买之后两个期到货，这为P3，P4的原材料采购带来困难。
确定什么时候应该购买什么材料；还要和财务主管进行沟通财务状况，决定一次购买多少，多买少买对于生产都有影响。
由于是第一次接触ERP实验，第一年对于采购的流程还不是很熟悉，中间由于财务资金方面的问题，对于生产线的衔接还是出现了一些小问题，第二年由于我们把钱用于
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