助理人力资源管理师.docx

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助理人力资源管理师

第二章人员招聘及配置

第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法

知识要求

一、内部招募的特点

内部招募的优点:

1.准确性高。

2.适应较快。

3.激励性强.4.费用较低。

内部选拔的不足:

1.因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。

2.容易抑制创新。

二、外部招募的特点

外部招募的优势:

1.带来新思想和新方法。

2.有利于招聘一流人才。

3.树立形象的作用。

外部招募得不足:

1.筛选难度大,时间长。

2.进入角色慢。

3.招募成本大。

4.决策风险大。

5.影响内部员工的积极性。

能力要求

一、选择招聘渠道的主要步骤

1.分析单位的招聘要求。

2.分析潜在应聘人员的特点。

3.确定适合的招聘来源。

4.选择适合的招聘方法。

二、参加招聘会的主要程序

（—准备展位（二准备资料和设备（三招聘人员的准备（四及协作方沟通联系（五招聘会的宣传工作（六招聘会后的工作。

三、内部招募的主要方法

（—推荐法。

（二布告法。

（三档案法。

四、外部招募的主要方法

（一发布广告（二借助中介1.人才交流中心。

2.招聘洽谈会。

3.猎头公司。

（三校园招聘（四网络招聘。

优点:

1,成本较低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广。

2.不受地点和时间的限制。

3.使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

（五熟人推荐。

注意事项

一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题

1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。

2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。

3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价。

4.对学生感兴趣的问题做好准备。

二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题

是否参加一场招聘会,必须看这场招聘会对单位是否有价值:

1.了解招聘会的档次。

2.了解招聘会面对的对象,以判断是否有你所要招聘的人。

3.注意招聘会的组织者。

4.注意招聘会的信息宣传。

第二单元对应聘者进行初步筛选

知识要求

一、笔试的适用范围

笔试主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。

基础知识和素质能力测试般包括两个层次,即一般知识和能力及专业知识和能力。

一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。

专业知识和能力即及应聘岗位相关的知识和能力。

二、笔试的特点

笔试的优点是,一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度及效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;同时,成绩评定也比较

笔试的缺点是,不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养,以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。

能力要求

一、筛选简历的方法

（—分析简历结构（二审察简历的客观内容。

客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。

（三判断是否符合岗位技术和经验要求（四审查监理中的逻辑性（五对简历的整体印象。

二、申请表的筛选方法

及简历的筛选有很多相同之处,其特殊的地方如下:

（—判断应聘者的态度（二关注及职业相关的问题（三注明可疑之处。

三、笔试方法的应用

提高笔试的有效性应注意以下几个问题:

1.命题是否恰当。

2.确定评阅计分规则。

3.阅卷及成绩复核。

第三单元面试的组织及实施

知识要求

一、面试的内涵

代表用人单位的面试考官及应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质,以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。

通过直接的接触,面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等;同时,面试也能使应聘者了解自己在该单位未来的发展前景,并将个人期望及现实情况进行对比,找到最好的结合点。

二、面试的发展

三、面试的目标

（—面试考官的目标。

1.创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。

2.让应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。

3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。

4.决定应聘者是否通过本次面试等。

（二应聘者的目标1.创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。

2.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。

3.希望被理解、被尊重,并得到公平对待。

4。

充分的了解自己关心的问题。

5。

决定是否愿意来该单位工作等。

可以看出:

首先,面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同,这是由双方所处的位置决定的。

其次,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系,双方最终都会作出自己的判断和决策。

最后,在面试活动中,由于面试考官始终处于主导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标,还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序。

（三围绕面试目标应进行的必要说明。

面试开始,作为主考官应当向应聘者做一下简要说明,这有利于应聘者了解面试的目的和程序。

能力要求

一、面试的基本程序

（一面试前的准备阶段（二面试开始阶段（三正式面试阶段（四结束面试阶段（五面试评价阶段。

二、面试环境的布置

面试的环境应该舒适、适宜,利于营造宽松气氛。

握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的颜色、照射光线和温度,以及没有令人心烦意乱的噪声,这些都有利于营造舒适、宽松的气氛。

三、面试的方法

（一从面试所达到的效果来看,面试可分为初步面试和诊断面试。

（二根据面试的结构化程度,可分为结构化面试和非结构化面试。

四、面试问题的设计

（—面试问题设计技巧（二面试问题举例。

五、面试提问的技巧

在面试中,“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。

主要提问方式有:

（—开放式提问（二封闭式提问（三清单式提问（四假设式提问（五重复式提问（六确认式提问（七举例式提问。

注意事项

面试提问时应关注:

1.尽量避免提出引导性的问题。

2.有意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者做出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。

3,面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。

4.所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。

并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题,再问第二个问题。

5.面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言行为,如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止,从中可以反映出对方是否诚实,是否具有自信心等情况。

第四单元其他选拔方法

知识要求

心理测试主要包括以下几种类型:

一、人格测试

人格由多种人格特质构成,大致包括:

体格及生理特质、气质、能力、动机、价值观及社会态度等。

二、兴趣测试

可以将人们的兴趣分为六类:

现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

三、能力测试

能力测试的内容一般可分为:

1.普通能力倾向测试。

思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

2.特殊职业能力测试.3.心理运动机能测试.一是心理运动能力,如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等.二是身体能力,包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性及平衡性等。

四、情境模拟测试法

（一情境模拟测试的概念（二情境模拟测试的特点（三情境模拟测试的分类.语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等.（四情境模拟测试的优点:

1.可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者,这样企业就可能得到最佳人选.2.由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中,而测试的重点又在于实际工作能力.因此,通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗,或只需经过有针对性的简短培训即可上岗,从而为企业节省大量的培训费用。

能力要求

一、情境模拟测试的应用

情境模拟测试的方法有很多,公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等.其中最常用的情境模拟方法主要有两种:

（一公文处理模拟法.1.发给每个被测评者一套文件汇编（由15~25份文件组成.2.向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件筐里的所有公文材料.3.最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度及标

准进行考评.（二无领导小组讨论法.讨论小组一般由4~6人组成.发给一个简短案例引导小组展开讨论.由几位观察者根据每人在讨论中的表现及所起作用按既定维度予以评分。

二、应用心理测试法的基本要求

（—要注意对应聘者的隐私加以保护（二要有严格的程序（三心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

第五单元员工录用决策

能力要求

一、多重淘汰式

多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格。

二、补偿式

补偿式中不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

三、结合式

有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的,应聘者通过淘汰性的测试后,才能参加其他测试。

注意事项

在作出最终录用决策时,应当注意以下几个问题:

1.尽量使用全面衡量的方法.2.减少作出录用决策的人员.3.不能求全责备。

第二节员工招聘活动的评估

能力要求

一、成本效益评估

（一招聘成本.招聘成本分为招聘总成本及招聘单位成本.招聘总成本即是人力资源的获取成本,它由两个部分组成.一部分是直接成本,它包括:

招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等.另一部分是间接费用,它包括:

内部提升费用、工作流动费用.招聘单位成本是招聘总成本及实际录用人数之比。

（二成本效用评估.计算方法是:

总成本效用=录用人数/招聘总成本;招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用;选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用;人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用。

（三招聘收益成本比.招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

二、数量及质量评估

（—数量评估.其计算公式为:

录用比=录用人数/应聘人数×100%;招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%;应聘比=

应聘人数/计划招聘人数×100%。

（二质量评估。

三、信度及效度评估

（—信度评估.信度主要是指测试结果的可靠性或一致性.可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论,它或者不产生错误,或者产生同样的错误.通常信度可分为:

稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

（二效度评估.效度,即有效性或精确性,是指实际测到应聘者的有关特征及想要测的特征的符合程度.一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效.效度主要有三种:

预测效度、内容效度、同侧效度。

第三节人力资源的有效配置

第一单元人力资源的空间配置

知识要求

一、人员配置的原理

（—要素有用原理.没有无用之人,只有没用好之人.问题之一是没有深入全面地识别员工,发现他们的可用之处.问题之二是没有为员工发展创造有利的条件.（二能位对应原理.人及人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也是不同的.具有不同能力特点和水平的人,应安排在要求相应特点和水平的职位上,使个人能力水平及岗位要求相适应.（三互补增值原理.这个原理强调人各有所长也各有所短,通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标的最优化.（四动态适应原理.无论是由于岗位对人的能力要求提高了,还是人的能力提高要求变动岗位,都要求我们及时地了解人及岗位的适应程度,从而进行调整,以达到人适其位,位得其人.（五弹性冗余原理.在人及事的配置过程中,既要达到工作满负荷,又要符合劳动者的生理心理要求;既要避免工作量不饱满的状况,也要避免过劳的现象发生。

二、企业劳动分工

（—企业劳动分工的概念

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作.劳动分工有三个主要层次,即一般分工、特殊分工和个别分工。

（二企业劳动分工的作用:

1.劳动分工一般表现为工作简化和专门化.这有利于劳动者较快地提高熟练程度,不断积累经验,完善操作方法,提高劳动效率.2.劳动分工能不断地改革劳动工具,使劳动丁具专门化.3.有利于配备工人,发挥每个劳动者的专长.4.劳动分工大大扩展了劳动空间,使产品生产过程有更多的劳动者同时参及,因而有利于缩短产品的生产周期,加快生产进度.5.劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

（三企业劳动分工的形式:

1.职能分工.2.专业（工种分工.3.技术分工.

（四企业劳动分工的原则1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开.2.把不同的工艺阶段和工种分开.3,把准备性工作和执行性工作分开.4.把基本工作和辅助工作分开.5.把技术高低不同的工作分开.6.防止劳动分工过细带来的消极影响。

三、企业劳动协作

企业的劳动协作,就是采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。

（一企业劳动协作的形式:

以简单分工为基础的协作是简单协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作.企业劳动协作的形式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作.从协作范围上看,有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

（二组织企业内部劳动协作的基本要求.1.尽可能地固定各种协作关系.2.实行经

济合同制．3．全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。

（三）作业组．以下几种情况需要组成作业组：

1．生产作业需工人共同来完成．2．看管大型复杂的机器设备．3．工人的工作彼此密切相关．4．为了便于管理和相互交流．5．为了加强工作联系．6．在工人没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组、水暖A组等．作业组组织工作的主要内容包括：

1．搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度．2．为作业组正确地配备人员．3．选择一个好的组长．4．合理确定作业组的规模，一般10～20人左右为宜。

四、工作地组织（—）工作地组织的基本内容：

1．合理装备和布置工作地．2．保持工作地的正常秩序和良好的工作环境．3．正确组织工作地的供应和服务工作。

（二）工作地组织的要求：

1．应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间．2．应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积．3．要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件及工作环境，防止职业病，避免各种设备或人身事故．4．要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作。

能力要求一、对过细的劳动分工进行改进1．扩大业务法．2．充实业务法．3．工作连贯法．4．轮换工作法．5，小组工作法．6．兼岗兼职．7．个人包干负责。

二、员工配置的基本方法

（一）以人员为标准进行配置．即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位．这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。

（二）以岗位为标准进行配置．即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中．尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现。

（三）以双向选择为标准进行配置．双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求．该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。

三、员工任务的指派方法采用匈牙利法实现人员及工作任务配置合理化、科学化．应用匈牙利法应当具备两个约束条件：

1．员工数目及任务数目相等．2．求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。

（—）匈牙利法的应用实例．1．以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵。

2．对矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数。

3．检查约减的矩阵，若矩阵二各行各列均有“O”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数据减去本列数据中的最小数。

4．画“盖O”线．即画最少的线将矩阵三中的O全部覆盖住．操作技巧：

从含“O”最多的行或列开始画“盖O”线。

5．数据转换．若“盖O”线的数目等于矩阵的维数则直接跳到第七步，若“盖0”线得数目小于矩阵得维数则进行数据转换，操作步骤如下：

（1）找出未被“盖O”线覆盖的数中的最小值．

（2）将未被“盖O”线覆盖住的数减去这个最小值．（3）将“盖O”线交叉点的数加上这个最小值。

6

6．重复第4步和第5步，直到“盖O”线的数目等于矩阵的维数。

7．求最优解．具体步骤如下：

（1）先找只含有一个“O”的行（或列），将该行（或列）中的“O”打“√”

（2）将带“√”的“O”所在列（或行）中的“O”打“×”（3）重复

（1）．．步和

（2）步至结束．若所有行列均含有多个“O”，则从“O”的数目最少的行或列中任选一个“O”打“√”．打“√”的即为员工配置最终结果。

（二）匈牙利法的推广应用1．员工数目及任务数目不一致的情况

（1）当员工数目多于任务数目时，可增添虚任务，使二者数目一致，增添的虚任务的工作时间、利润为“O”．然后再用匈牙利法计算．

（2）当员工数目少于任务数目时，可让一个员工承担两个任务．如果员工数目多于任务数目，再采用方法

（1），添加虚任务，再用匈牙利法计算。

2．求最大化问题当所求问题为求最大化值时，可用数据表中最大的数据分别减去数据表中所有数据，得出新的数据表，则问题转化为求最小值．再用匈牙利法计算。

四、加强现场管理的“5S”活动（—）“5S”活动介绍：

1．整理（）

（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量

（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场．2．整顿（）

（1）物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找．

（2）物品摆放方式要规范化、条理化，以提高工作效率．（3）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别．（4）要求做到现场整齐、紧凑、协调．3．清扫（）

（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫．

（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养．（3）在清扫的过程中，发现问题，要查明原因，并采取楷施加以改进．4．清洁（）

（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康．

（2）用具、设备干净，无烟尘噪音．员工着装干净、（3）整洁，焕发出积极向上的精神面貌．素5．养（）

（1）继续推动前“4S”活动．

（2）建立共同遵守的规章制度．（3）将各种规章制度目视化．（4）实施各种教育培训．（5）违反规章制度的要及时给予纠正．（6）受批评指责者应立即改正。

（二）“5S”的内在联系：

前三个“S”直接针对现场；后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。

（三）“5S”活动的目标：

1．工作变换时，寻找工具、物品的时间为零．2．整顿现场时，不良品为零．3．努力降低成本，减少消耗，浪费为零．4．缩短生产时间，交货延期为零．5．无泄漏、危害，安全整齐，事故为零．6．各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。

（四）“6S”活动在“5S”活动的基础上，有的人提出了“6S”活动，增加了“安全（）。

”五、劳动环境优化（—）照明及色彩

（二）噪声（三）温度和湿度（四）绿化。

第二单元人力资源的时间配置知识要求一、工作时间组织的内容工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，以及合理安排工时制度．企业里的工作班制有单班制和多班制两种．工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。

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二、工作轮班组织应注意的问题1．工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力．2．要平衡各个轮班人员的配备．建立和健全交接班制度．适当组织各班工人交叉上班．工3．4．5．作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大．要适当增加夜班前后的休息时间．缩短上夜班的次数。

三、四班三运转制的优点1．人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量．2．缩短了工人工作时间．3．减少了工人连续上夜班的时间，有利于A人的休息和生活．4．增加了工人学习技术的时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益．5．有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

能力要求工作轮班的组织形式：

两班制、三班制和四班制．（—）两班制．每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班。

（二）三班制．三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。

1．间断性三班制．指有固定公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，全体工人休息，公休日后轮换班次．其倒班的方法分为正倒班和反倒班．一般以采取正倒班为好．2．连续性三班制．对于生产过程不能间断的企业，必须实行连续性三班制．工人不能一起休息，只能组织轮休．实行每周40小时工时制后，只能采用四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制．以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

（三）四班制．每天组织四个班进行生产，可分为：

1．“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉．交叉时间一般为2小时。

2．四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。

3．五班轮休制，即“五班四运转”，以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。

第四节劳务外派及引进知识要求一、劳务外派及引进的概念二、劳务外派及引进的形式从劳务外派及引进的主体看，可分为公派和民间两种类型．从国际劳务合作的方式看，劳务外派及引进包括两种形式，一种是走去，一种是请进来。

能力要求一、外派劳务工作的基本程序1．个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记．2．外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选．3．外派公司及雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函．4．录用人员递交办理手续所需的有关资料．5．劳务人员接受出境培训．6．劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》．7．外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续．8．离境前缴纳有关费用。

二、外派劳务的管理

（一）外派劳务项目的审查．经办劳务外派的公司必须是具有劳务外派权的劳务代理机构，同时还必须能够提供下列材料进行审查：

1．填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》；8

2．及外方、劳务人员签订的合同，以及外方及劳务人员签订的雇用合同；3．项目所在国政府批准的工作许可证证明；4．外方（雇主或中介