某建筑标准设计研究所考核管理办法.docx
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某建筑标准设计研究所考核管理办法
某建筑标准设计研究所考核管理办法
考核治理方法
北大纵横治理咨询公司
第一章
总那么
第一条适用范畴
本方法适用于中国建筑标准设计研究所〔以下简称〝标准所〞〕所有人员。
第二条考核目的
（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。
（二）通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提高自身工作水平，从而有效提升标准所整体绩效。
第三条考核原那么
（一）以提高职员绩效为导向
（二）定性与定量考核相结合
（三）公平、公平、公布
第四条考核用途
考核结果的用途要紧表达在以下几个方面：
（一）薪酬分配
（二）职务晋升
（三）岗位调动
（四）职员培训
第二章
考核组织治理
第一条标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门其他人员以及设计主持人、项目参加人员。
第二条薪酬考核委员会职责
薪酬考核委员会作为专门设办事机构是标准所考核治理的最高权力部门，由所长、副所长、总工、人力资源部主任、财务部主任组成，统领考核工作。
其职责如下：
（一）标准所绩效考核制度的审批；
（二）最终考核结果的审批；
（三）中层治理人员考核等级的综合评定；
（四）职员考核申诉的最终处理。
第三条标准所人力资源部职责
作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作具体组织执行机构，要紧职责如下：
（一）拟订职员考核治理方法；
（二）收集标准所内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；
（三）对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
（四）组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；
（五）对考核过程进行监督与检查；
（六）对各部门季度、年度考核工作情形进行通报；
（七）和谐处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
（八）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（九）建立职员考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第四条各部门负责人职责
（一）负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；
（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（三）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
（四）负责关心本部门职员制定季度工作打算和考核标准；
（五）负责所属职员的考核评分；
（六）负责所属职员的绩效面谈，并关心职员制定改进打算；
第五条各部门人员〔除部门负责人〕职责
（一）对下属职员进行考核；
（二）对自身工作作出正确的评判；
（三）对同事提出公平的评判；
（四）对上级工作作出公平评判。
第六条设计主持人的职责
（一）负责本项目考核工作的整体组织及监督治理；
（二）负责本项目参与人员的考核评分；
第七条项目参加人员〔除设计主持人〕职责
（一）对下属职员进行考核；
（二）对自身工作作出正确的评判；
（三）对上级工作作出公平评判。
第三章
考核方法
第一条考核周期
依照不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：
（一）设计室设计人员：
考核分为项目时期考核和年度考核。
其中项目时期考核依照项目周期进行，于各项目时期终止后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成。
（二）除设计室设计人员以外的其他人员：
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度终止后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。
第二条考核关系
考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核。
不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
所长、副所长
上级、直截了当下级考核
总工、副总工
直截了当上级、同级、下级考核
中层治理人员
直截了当上级、同级、下级考核
部门一样职员
直截了当上级、同级考核
第三条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1.任务绩效：
表达本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见«中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标»。
2.周边绩效：
表达对相关部门或相关岗位服务的结果。
3.治理绩效：
表达治理人员对部门工作治理的结果，仅限于中层及以上治理人员。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容依照标准所在不同进展时期的实际需要由人力资源部做相应调整。
能力考核分为：
团队合作、战略摸索能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-1。
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度。
态度考核分为：
积极性、协作性、责任心、纪律性。
指标定义详见附录一表1-2。
第四条任务绩效指标设立的要求
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评判标准，必须为被考核人所能阻碍；
（二）重要性：
指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直截了当阻碍的关键指标；
（三）挑战性：
目标应综合考虑历史业绩、以后进展推测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力达到；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）民主性：
所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第五条任务绩效指标的设立
（一）期初直截了当上级依照标准所经营目标或本室打算要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作打算和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。
第六条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
第七条考核记录
考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
在考核指标确定时，各部门需同时将本部门各岗位考核指标递交至人力资源部，人力资源部依照各人考核指标设置，负责向资料提供部门、督办部门及有关副所长或所长提交资料/数据收集清单。
考核期终止后，人力资源部负责回收资料/数据清单，并递交至各考核主体。
具体表格如下：
部门需提交的资料/数据清单
年月日——年月日
编号
绩效指标
使用部门
使用岗位
所需提供的资料/数据内容
数据值
周期
1
2
3
……
提供资料部门的负责人签字：
备注
资料提供部门须保证所提供资料真实无误
第八条指标评分
（一）定量考核指标评分
任务绩效指标评分依照被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
（二）定性考核指标评分
除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。
表2评分等级定义表
等级
A〔90－100〕
B〔89－75〕
C〔74－60〕
D〔59分以下〕
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
第九条综合评定等级
（一）通过加权运算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
（二）依照个人综合得分情形与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
等级
优
良
中
差不多合格
不合格
定义
实际表现显著超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误
（三）考核得分与评定等级对应，如表4所示。
表4考核得分与评定等级对应表〔建议分数〕
〔在考核中可依照当期实际考核分数以及各等级人数比例限制，调整〝考核得分与等级对应表〞中与等级相对应的分数〕
（四）比例限制：
在综合评定等级时，实行等级比例限制。
具体限制比例见图1及表5。
依照该比例限制，确定最终评定等级。
图1绩效考核结果分布图
优良中差不多合格不合格
10%15%60%10%5%
表5综合评定等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评定人
优
良
中
差不多合格
不合格
中层人员
10%
15%
60%
10%
5%
薪酬考核委员会
一样人员
10%
15%
60%
10%
5%
薪酬考核委员会
第十条中层以下人员由主管副所长在分管部门范畴内考虑分布〔中层除外〕；中层人员由主管副所长提出评判等级，所长审核确定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。
第十一条综合评定等级与考核系数的对应关系
表6综合评定等级与考核系数对应表
综合考核等级
优
良
中
差不多合格
不合格
个人考核系数
1.4
1.2
1.0
0.8
0.4
部门考核系数
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6
项目考核系数
1.2
1.1
1.0
0.8
0.6
第四章
季度考核
第一条季度考核对象为除所长、副所长及工程设计项目成员以外的人员。
第二条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）主任、专业组组长
表7主任、专业组组长考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
70%
治理绩效
直截了当上级
10%
周边绩效
同级
10%
态度
直截了当上级
10%
（二）总工、副总工
表8总工、副总工考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
80%
周边绩效
同级
20%
（三）主任工程师
表9主任工程师考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
70%
周边绩效
同级
20%
态度
直截了当上级
10%
（四）一样人员
表10一样人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
直截了当上级
80%
态度
直截了当上级
20%
第三条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作打算确定一起启动。
（二）确定任务绩效目标
1.在季度初五日以内〔遇节假日、双休日顺延〕，直截了当上级依照标准所经营打算和实际工作要求，就本季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写«绩效考核——季度工作打算表»中任务绩效部分。
关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标〔参见«任务绩效指标»〕中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算〔任务〕相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2.每个月末考核双方就本季度打算进行一次回忆与沟通。
打算执行过程中，假设显现重大打算调整，须重新填写相应的«绩效考核——季度工作打算表»。
被考核人直截了当上级须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）收集资料，考核任务绩效
（四）季度终止后，被考核人第一依照自己的工作情形对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。
直截了当上级依照被考核人各项工作打算指标实际完成情形，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写«绩效考核——直截了当上级评分表»中任务绩效评分部分。
（五）考核治理绩效或态度
直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写«绩效考核—直截了当上级评分表»中治理绩效、态度评分部分。
（六）统计汇总考核结果
人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。
（七）审批考核结果
中层〔包括副总工、室主任、副主任、主任工程师、专业组组长〕及以上干部的考核结果由所长质询、审批；一样人员的考核结果由标准所主管领导质询、审批。
（八）考核结果反馈
直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。
第四条季度考核结果的用途
季度考核结果直截了当阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。
考核结果关于薪酬的具体阻碍见«中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度»。
第五章
项目时期考核
第一条项目时期考核对象为设计项目参加成员，包括设计主持人、专业负责人、专业组设计员、专业组辅助设计员。
第二条项目时期考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）设计主持人
表11设计主持人考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
80%
治理绩效
直截了当上级
20%
（二）专业负责人
表12专业负责人考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
设计主持人、专业组组长
80%
治理绩效
设计主持人
10%
态度
设计主持人、专业组组长
10%
（三）说明：
当专业负责人有下属的设计员时考核其治理绩效，否那么不考核治理绩效；作为专业负责人的直截了当上级，设计主持人和专业组组长考核权重各占50%，保证专业负责人尽最大努力按要求完成工作。
（四）设计人员〔包括专业组设计员和专业组辅助设计员〕
表13设计人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
任务绩效
专业负责人
80%
态度
专业负责人
20%
第三条项目时期考核流程
项目时期考核流程包括以下几个步骤：
（一）启动考核：
人力资源部在项目开始之初启动考核工作。
上时期的考核评定和下时期工作打算确定一起启动。
（二）确定任务绩效目标
1.在本时期开始初五日以内，设计主持人依照项目总体打算和实际工作要求，就本时期要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与专业负责人、设计人员面谈，共同讨论填写«绩效考核——项目时期工作打算表»中任务绩效部分。
关于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标〔参见«任务绩效指标»〕中选择3~5个指标，关于不易量化考核的职能岗位采纳考核指标与重要工作打算〔任务〕相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2.时期终止后考核双方就本时期打算执行情形进行一次回忆与沟通。
打算执行过程中，假设显现重大打算调整，须重新填写相应的«绩效考核——项目时期工作打算表»。
设计主持人须及时把握打算执行情形，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）收集资料，考核任务绩效
本时期终止后，被考核人第一依照自己的工作情形对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间项目执行的详细数据资料。
直截了当上级依照被考核人各项工作打算指标实际完成情形，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写«绩效考核——直截了当上级评分表»中任务绩效评分部分。
（四）考核治理绩效或态度
直截了当上级对被考核人的治理绩效或态度提出评判意见，填写«绩效考核—直截了当上级评分表»中治理绩效、态度评分部分。
（五）统计汇总考核结果
人力资源部收集标准所各被考核人的评分资料，汇总考核结果。
（六）审批考核结果
项目时期考核结果由标准所主管副所长进行质询、审批。
（七）考核结果反馈
直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地点，听取被考核人的意见并详细记录。
第四条项目时期考核结果的用途
项目时期考核结果直截了当阻碍每月绩效工资，间接阻碍年度考核结果。
考核结果关于薪酬的具体阻碍见«中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度»。
第六章
年度考核
第一条年度考核范畴
年度业绩考核对象为除以下职员以外的标准所所有职员：
新入职职员、在标准所全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经标准所批准能够不参加年度业绩考核，考核结果视为中。
第二条个人年度业绩考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）所长、副所长、总工
表14所长、副所长、总工考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
任务绩效
直截了当上级
80%
治理绩效
直截了当上级
20%
（二）主任、副主任、专业组组长
表15主任、副主任、专业组组长考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
四个季度绩效、态度考核平均分
70%
年终任务绩效
直截了当上级
30%
（三）总工、副总工、主任工程师
表16总工、副总工、主任工程师考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
四个季度绩效、态度考核平均分
100%
（四）一样人员
表17一样人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
季度任务绩效、态度考核得分的平均值
80%
周边绩效
同级
20%
（五）设计主持人
表18设计主持人考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
每个时期任务绩效平均分
80%
每个时期治理绩效平均分
20%
（六）专业负责人
表19专业负责人考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
每个时期绩效平均分
80%
每个时期态度平均分
20%
（七）设计人员
表20设计人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
每个时期任务绩效平均分
80%
每个时期态度平均分
20%
第三条个人年度考核流程
（一）每年4月1—10日，直截了当上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。
（二）人力资源部在每年4月1—15日汇总被考核人的评分。
（三）每年4月30日前中层治理人员的考核结果报标准所人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由所长批准执行。
（四）部门一样人员的考核结果报主管所长质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
（五）直截了当上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及同意培训打算，制订具体改进措施。
第四条个人年度考核结果的用途
个人年度业绩考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见«中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度»。
依据考核结果的不同，标准所做出不同的奖惩决定，一样有以下几类：
（一）职务升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为〝优〞的职员，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为〝不合格〞的中层以上领导干部给予行政降级处理；年度绩效考核为〝不合格〞的职员、连续三年考核为〝差不多合格〞的职员给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为〝不合格〞的职员将被解除劳动合同。
（二）工资等级升降
年度绩效考核为〝优〞的职员，岗位工资等级晋升一档。
年度绩效考核为〝不合格〞的职员岗位工资下降一档。
（三）年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
（四）岗位职务聘任
年度绩效考核为〝优〞的职员，优先列为破格聘任对象。
（五）培训
针对考核成绩，标准所提供不同的培训。
年度绩效考核为〝优〞的职员，优先列为深造培训的对象。
考核为〝差不多合格〞和〝不合格〞的职员，由人力资源部结合部门部长对其进行针对性强化培训，关心职员改善绩效。
第五条部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核不单独设立指标进行。
部门负责人年度的考核得分作为部门的年度绩效考核得分。
依照部门的考核结果确定评定等级，见表21。
表21部门考核结果与比例对应表
评定等级
优
良
中
差不多合格
不合格
比例
10%
15%
60%
10%
5%
（二）部门考核结果的用途：
部门考核结果直截了当决定部门内部人员年度奖金分配方案。
具体参见«中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度»。
第六条项目考核
（一）项目考核方式：
项目考核不单独设立指标进行。
项目得分=∑〔每个时期设计主持人任务绩效×50%+每个时期回款×50%〕
依照项目的考核结果确定评定等级，见表22。
表22部门考核结果与比例对应表
评定等级
优
良
中
差不多合格
不合格
比例
10%
15%
60%
10%
5%
（二）项目考核结果的用途：
项目考核结果直截了当决定项目参加人员年度奖金分配方案。
具体参见«中国建筑标准设计研究所薪酬治理制度»。
第七章
年度能力考核
第一条考核周期
能力考核按年度进行。
第二条考核范畴
同年度绩效考核。
第三条能力定义
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
不同考核对象的考核主体、能力指标不同。
能力考核分为：
团队合作、团队进展、战略摸索能力、分析和决策能力、打算和组织能力、解决问题能力、创新能力、阻碍能力、口头沟通能力、书面沟通能力、职员评估、职员辅导、鼓舞、授权、工作效率、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-3。
第四条考核目的
年度能力考核是为了对职员的素养及进展潜力进行评估和跟踪，考核结果不与本年度工资和奖金直截了当挂钩，作为职员自我进展和选拔职员的一项重要依据，并阻碍到下一年的岗位工资等级。
第五条考核关系
表23考核关系表
考核对象
考核关系
权重
所长、副所长、总工
直截了当上级
80%
直截了当下级
20%
中层治理人员
直截了当上级
80%
直截了当下级
20%
一样人员
直截了当上级
80%
同级
20%
设计主持人
直截了当上级
80%
直截了当下级
20%
专业负责人
设计主持人、专业组组长
80%
设计人员
20%
设计人员
直截了当上级
100
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