项目管理流程16步管理模型项目管理流程.docx
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项目管理流程16步管理模型项目管理流程
项目管理流程——刘易斯16步管理模型
16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。
从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。
_概念确立。
就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。
_问题的定义。
即对长远目标说明。
第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。
_生成项目的备选方案和战略计划。
就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。
_战略计划评估和选择。
就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。
_战略的确立。
就是确定具体的战略、目标。
_制订项目的实施计划。
这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。
_项目干系人批准计划。
这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。
_签署项目计划。
项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。
_执行项目计划。
执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。
_监控项目进展。
计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。
_审查项目定义。
项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。
_对项目的战略进行评审。
首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。
_项目的实施计划。
具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。
_循环。
按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。
_总结经验教训。
项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。
_结束项目。
这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。
在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。
IT项目经理手册
项目跟踪
项目跟踪要跟踪什么呢？
主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。
如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。
因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。
现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。
也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。
跟踪的结果和数据是“最好的教材”。
跟踪的好处有：
1、了解成员的工作情况。
一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。
所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？
如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？
”这是项目经理最关心的。
而且需要随时的收集。
如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱……
2、调整工作安排，合理利用资源。
如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。
这时就需要项目经理进行工作的调整。
那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
3、促进完善计划内容。
项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。
这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。
详细的考虑分工。
项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构（项目计划、阶段计划和个人计划）。
4、促进项目经理对人员的认识。
工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。
所以项目经理必须了解项目成员的情况。
即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。
也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
5、促进对项目工作量的估计。
在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。
工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。
在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题（包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改啊）。
6、统计并了解项目总体进度。
经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。
这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。
如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话（完成了任务的百分数），那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。
这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。
而且是一个比较好的参考。
7、有利于人员考核。
项目成员的工作能力（是否按时完成任务，完成工作量的大小……很多信息都可以体现出来）。
从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。
但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题。
正所谓“没有问题就是问题”。
现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。
交流的心态
交流需要好的心态，尤其是PM，必须懂得倾听，在听意见的时候，不要过于自信！
应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。
而在这个环境中，PM的心态是比较重要的。
我发现每个软件公司几乎都有例会制度，但是每次例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。
例会制度本来是为了保证交流，增加交流。
但是，由于这种例会形式过于正式，所以使人感觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了交流！
氛围决定交流的效果，比如PM请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时的多！
以前看到美国人、印度人每天下午都有一个喝咖啡的时间，曾经很纳闷！
现在感觉到了，原来是调节交流氛围的！
任务监控
在项目组中经常出现一种情况，就是PM对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行。
在项目组中也有很多这样的情况，就是PM不知道如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。
当然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。
就拿第一种情况来说。
交流会起多大的作用？
这首先要分析一下，PM为什么增加检查力度，细致且繁琐。
PM担心组员不能把任务保质保量的完成，所以就不断的检查。
这种担心是有必要的，但也在很大的程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你分配的任务，不清楚你到底要什么？
而这个问题主要是PM的问题。
在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。
任务分解不了，时间也不能确定......，这些只是PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢？
你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。
那就开会好了，大家来讨论如何解决（这针对与大的分工）。
可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比PM一个人考虑的全面，而且可能更科学。
我们现在的PM一般在分工的时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样的？
当这句话说出口的时候，组员可能有多种理解：
1、PM是不是认为这个部分不重要？
2、是不是完成不完成都没有什么区别？
3、既然没有要求，那做好做坏都一个样了？
如果有了这些想法，那你这个任务分配是失败的。
在PM分配了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题。
而且自己在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。
在这种情况下，PM不加大力度去监控，不花更多的时间是检查，那肯定不行！
当PM不能将任务分配的时候，最好先不要将任务分配下去！
磨刀不误砍柴工吗，最好先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM的要求清晰的传达给组员，当组员了解自己要做什么，知道要达到的要求后，PM也就知道了，至少在检查的时候，就可以有的放矢了！
交流的顺畅与否，其实可以明确一点，就是大家的相互关系的好坏！
要是你的组员总是感觉被你训斥，你想让他来跟你交流？
那不是“找骂”吗！
交流应该随时随地的进行。
我们的一些交流其实都很不到位。
有很多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。
这种情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。
交流如果充分的话，可以让你发现许多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么我没有思考到的地方。
软件文档的必备要素
和大多数同行一样，我明白软件文档的重要性。
不幸的是，在任务开始前我很少阅读文档。
相反，我常常像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还落下一两个零部件没装上。
如果我们明白文档的重要性，那为什么我们不更经常用它呢？
然而，许多软件文档存在以下问题：
•错误的语法和/或拼错的词语
•不完整
•过时或不准确
•过于冗长
•未经解释的缩略语或专用术语
•查找信息困难
存在这些问题的主要原因是软件文档常常被退居次位。
工程预算迫使我们优先考虑开发过程中的主要活动，也就是那些可以看得到利润的地方。
编写文档需要成本，因而它常常成为一项主观上的活动，而且通常被认为没有重要作用，应该尽量避免。
许多项目经理认为客户不需要文档，它只是用来装点门面的。
软件文档质量差的另外一个原因在于文档撰写者。
许多应用程序开发经理认为软件文档的编写是软件开发过程的一个标准组成部分，因此要求开发人员在编码的过程中产出文档。
尽管这种做法在理论上行得通，但它没有考虑开发人员编写文档的能力。
简单来说，技术人员是用来开发软件而不是编写文档的。
为了解决这个问题，许多应用程序开发经理雇佣专业技术文档编写者或业务分析师，以期改进软件文档的质量。
但这又遇到了另一个难题：
专业编写者及业务分析师的技术水平有限。
解决这个问题要考虑需要编写的文档以及文档的预期读者。
一般的规则是，写文档需要团队协作，这样就允许开发人员和文档编写者利用彼此的长处，取长补短。
例如，如果预期读者是系统设计师，开发人员需要提供技术细节，然后文档编写者按照正确语法组织和编辑内容。
不考虑预期读者或专门编写者，软件文档的质量取决于其可用性，可从以下6个方面去评价其可用性：
•应用性：
文档是否提供相关信息？
•及时性：
信息是否及时？
•准确性：
信息是否正确？
•完整性：
文档是否足够详细而又不会太过拘泥细节？
•可得性：
文档是否随时可得？
•可用性：
你能否很快凭直觉就找到所需信息？
软件文档的最主要目标是传达一个系统的技术要素和使用方法。
第二个目标是提供软件开发过程中的需求，决策，行为，角色和责任的书面记录。
只有实现了这两个目标，软件文档才真正提供了有意义的信息。
针对被开除人员的应急计划
在职员离开企业时限制风险的出现是你的责任。
在职员因不和睦而离职时这个责任就更加紧迫。
找出和分析你的组织由于前任职员不满而面临的风险，是你的系统每天所面对的整体风险的一个延伸。
不幸的是，对于很多组织来说，全面的风险和漏洞分析通常会超出预算限制。
然而，还是有一些常用的措施可以使用的。
首先要在全面地审计信息系统资产的基础上确定风险暴露和漏洞。
然后，基于信息系统安全性的三个主要组成部分来分析这些资产弱点。
信息系统安全性的三个主要组成部分是：
•机密性：
保证组织的信息资产不会被不恰当地泄露。
•完整性：
保证信息系统资产的准确性和可靠性。
•可用性：
保证信息系统资产以一种及时、可靠和可预测的方式可用。
接着，考虑每个部分在出现裂口的成本和影响，以确定你的风险优先级。
在确定风险优先级时，请向你自己提出以下问题：
•资产的价值是什么？
•危及资产价值的安全有多复杂？
•威胁发生的概率是多少？
•如果资产被危及安全，其成本是多少？
•恢复资产的难度有多大？
最后，采取以下步骤减轻这些风险。
这些步骤涉及的范围很广，从锁定应用程序安全到删除对系统资产的物理访问都有。
保护组织不受被开除职员不适当动作的危害之关键是速度和准备。
人员位置通常不允许你有很多时间去准备；因此，这就是你的计划的用武之地。
例如，你应该在一个职员被开除的前几个钟头内采取以下动作：
•删除对IT资产的物理访问。
•删除网络、Web和应用程序授权/身份验证。
•隔离系统。
（这可能包括删除VPN、调制解调器或其它接入。
）
•要求归还所有公司资产。
•与该职员的主管和同事进行针对该职员的风险评估。
•实现一个离职访谈，期间你还可以评估风险。
•保证这个职员尽快地离开其工作岗位。
•将一个责任资源分配给一直与这个职员一起工作的人。
•审计该职员的工作站和工作区域以确定风险等级。
•通知他的所有同事该职员已经离职。
•保持适当警惕地完成一个保险评估，以保证你的同事是安全的。
•再次查看事件响应计划，并将它们都准备就绪。
虽然很多步骤看上去可能很无情，但不适当的动作造成的影响也很无情。
做好准备就可以以不变应万变。
当今IT业万元月薪属谁?
中国IT实验室某公司的广告，但是也为我们指明了一定的方向
当今IT行业竞争日益激烈，纯粹的技术工人将与高薪无缘，甚至被残酷的淘汰
我们将如何应对？
必须成为技术和管理复合型人才
技术上CISCO认证是公认的权威
管理上项目管理在IT业内广泛应用，PMP项目经理被认为是取代MBA的新一代资质认证
技术管理复合型人才，今后将不断诞生
由于项目管理进入中国较晚，截止到今天国内只有近2000人成为PMP
取得某些认证的技术型PMP更寥寥无几,国内目前PMP需求量为60万人，
供需的巨大差异,导致此类人才的年薪绝对在10万以上，在国外高达5-20万美圆
IT监理与项目管理
从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。
不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。
本文介绍了IT监理与项目管理的配合。
从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。
不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。
有的客户会问：
我们要购买IBM服务器，你们如何监理，如何确保这些服务器是符合质量要求的？
还有的客户会问：
我们这是一个软件项目，你们如何保证质量和进度？
的确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，而且通常就一个较大的信息系统集成项目，都有自己的项目管理计划，IT监理和项目管理要怎样定位关系，才能达到预期的监理目的？
监理的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。
从项目建设的角度，我们发现这同时也是项目管理的金三角：
时间、质量、资源。
那么监理与项目管理是什么关系呢？
当然，监理本身也是一个项目，可以适用项目管理。
但我们想探讨的是监理和项目承建方（乙方）的项目管理之间的关系。
就监理自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。
因此，监理工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。
假如乙方的项目管理很规范，是否监理的作用就不大？
确实，在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？
有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。
或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。
换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查乙方的项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。
所以要求监理方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。
实现监理的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程监理的原因，监理从项目开始就已介入。
与建筑行业不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。
因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。
这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。
随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。
在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。
这时监理公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项目的风险控制。
不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。
即使项目承建方按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说项目承建方有不规范行为的情况。
我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。
有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。
有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。
因此在技术方面，监理内容又要远远超出项目管理的要求，要求监理方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多采取事后有问题再校正的措施。
因此监理在信息化工程建设中，首先要求承建方要有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，监理方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。
项目管理与项目经理
现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。
美国项目管理学会PMI（ProjectManagementInstiute）对项目的定义是：
将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。
项目管理这一概念是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。
二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）。
后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（WorkBreak－downStructures）来处理复杂的大型项目。
20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。
这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。
项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。
项目管理的主要内容包括4个方面：
（l）范围管理（ScopeManagement）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
（2）时间管理（TimeManagement）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
（3）费用管理（CostManagement）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
（4）人力资源管理（HumanResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。
80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。
国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、MORGANSTANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。
经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。
这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。
在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。
他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。
在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：
（5）质量管理（QualityManagement）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
（6）沟通管理（CommunicationManagement）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。
息传递、过程实施报告和评估报告。
（7）风险管理（RiskManagement）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
（8）采购管理（ProcurementManagement）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
（9）综合管理（IntegrationManagement）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。
目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。
随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。
只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。
传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。
而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。
项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。
也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。
实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。
探讨项目经理的职
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