某企业核心员工绩效管理研究毕业论文.docx
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某企业核心员工绩效管理研究毕业论文
（ 2011届）
毕业论文（设计）
题目：
某企业核心员工绩效管理
姓 名：
专 业：
人力资源管理
班 级：
人力072班
学号：
指导教师：
导师职称：
讲师
年 月 日
诚信声明
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或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
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签名日期：
年月日
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论文（设计）作者签名：
签名日期：
年月日
摘要：
随着知识经济的不断发展进步，“人”作为企业生存的关键因素，对企业的发展起着至关重要的作用。
企业竞争越来越偏重于知识技能的竞争，而作为知识技能载体的人力资源的角色也越显其重量。
所以这也是一个对知识技能型人才的争夺之战，特别是对那些掌握企业核心竞争能力的核心员工的争夺。
做好对核心员工的绩效管理工作，才能吸引、留住、发展核心员工。
核心员工绩效管理工作做的好可以有效地激励核心员工，发挥其工作积极性，创造更大的价值。
能够引导核心员工建立与企业相符的价值观，培养其归属感，激发起创造性。
本文就核心员工绩效管理问题进行研究，分析其不足之处及解决的对策。
关键词：
核心竞争能力；核心员工；核心员工绩效管理
Abstract:
withtheknowledgeeconomydevelopmentofprogress‘humanbeing’，thekeyfactorsoftheenterprisesurvival,playsavitalroletoenterprises'development.Enterprisecompetitionmorestresstotheintellectualskillscompetition,whichasknowledgeskillcarrierHRroleisalsomoreshowitsimportance.Sothisisaskilledtalentforknowledgeforbattle,especiallytothatmasteringenterprisecorecompetitiveabilityofthekeyemployee’stitle.Workwelltocoreemployeeperformancemanagementwork,canattracting,retaininganddevelopmentkeyemployees.Corestaffperformancemanagementwork,doesgoodcaneffectivelymotivateemployees,andexertthecoreworkenthusiasmandcreatemorevalue.Capableofleadingcorestaffestablishmentandenterprisecorrespondenceofvalues,cultivatethesenseofbelonging,stimulatethecreativity.Thispapercorestaffperformancemanagementresearch,analyzesthedeficienciesandthecountermeasures.
Keywords:
Corecompetitiveability;Corestaffperformancemanagement;Corestaff
目录
一、引言1
二、核心员工绩效管理相关概念及特点1
（一）核心员工绩效管理的相关概念1
（二）核心员工绩效管理的特点3
三、A企业核心员工绩效管理现状及问题4
（一）企业简介4
（二）企业核心员工现状5
（三）企业核心员工绩效管理现状5
（四）企业核心员工管理存在的问题7
1、绩效管理理念认识不科学7
2、对核心员工认识不明确7
3、考评体系不科学8
4、绩效指标设置不科学8
5、绩效沟通不到位8
四、核心员工绩效管理对策研究9
（一）加强对绩效管理的认识9
（二）正确认识核心员工10
（三）设置公平合理的绩效考核体系10
1、成立绩效考核领导小组10
2、采用内外结合的考评方式10
3、实现考评人员多元化11
（四）建立对核心员工的特定考核标准11
（五）对绩效管理进行持续沟通14
1、绩效管理实施前的沟通14
2、绩效管理实施过程中的沟通14
3、绩效反馈沟通15
4、建立有效的沟通渠道15
（六）核心员工绩效管理与特殊激励相结合15
（七）建立独特的绩效管理文化16
五、评价与总结17
参考文献18
致谢20
1、引言
绩效管理起源于20世纪70年代，90年代传入中国。
作为提高企业业绩，实现企业目标的有效工具，受到了企业管理者的普遍重视，得到了越来越多的应用。
随着国内企业对绩效管理认识的加深，许多企业开始进行学习和应用。
绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，对企业的发展起到至关重要的作用。
近几年来，随着市场经济的不断发展，企业面临着前所未有的机遇和挑战。
随着市场竞争的日趋激烈，企业间的竞争已转向知识和技能的竞争，而知识和技能的整合体现在企业人力资源上，企业持续生存和竞争的源泉在于其核心能力，而核心能力创造的关键就在企业的核心员工身上。
核心员工掌握着企业的核心竞争力，根据80/20定律，企业中约20%的人创造了企业约80%的财富。
核心员工就是这20%的人员，所以企业对核心员工管理的得当与否直接关系到企业的发展。
在实际应用中许多企业仍旧将绩效管理与绩效考核相混淆。
认为绩效管理就是对员工业绩进行评价，然后将评价结果与工资、奖金挂钩，从而达到激励员工的目的。
绩效管理作为员工考评、晋升、培训等多方面的依据，其实施的科学合理与否对企业吸引、留住人才起到至关重要的作用，所以企业在核心员工管理上要特别注意。
许多企业留不住核心员工很大程度上是由于它的绩效考评结果不能体现企业对其核心员工贡献的肯定。
而在实施绩效管理的过程中又没有与普通员工相区别，只注重绩效的可评价性，忽视了其引导性。
要实现企业的自主创新，就得实现对核心人才的管理创新，建立能够吸引和留住核心员工的绩效管理体系，建立科学合理的激励机制，提高企业核心员工的忠诚度，激发核心员工的责任心和创新精神。
本文根据核心员工绩效管理的相关资料，对其做一个全面科学的认识，从而明确当前核心员工管理中存在的问题以及所要采取的措施。
2、核心员工绩效管理相关概念及特点
（一）核心员工绩效管理的相关概念
绩效管理是对企业绩效实现过程中各个要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
它是为了实现组织发展战略和目标，用科学的方法，通过对员工个人和群体行为表现、劳动动态和工作业绩，以及综合素质的全面监控、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性，不断改善组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
（田芳,2007）
传统的绩效管理最大的问题是对绩效结果进行滞后的“刺激—反应”式管理，在设定考核指标与具体指标价值时不能系统化产生的因果关系；同时，绩效管理的运行缺乏一套保障自身有效性的控制系统。
（蒋跃进、罗彪、梁墚，2005）传统的绩效管理侧重绩效考核的结果，是一种事后控制。
而现代绩效管理不仅强调结果，而且还注重达到目标的过程。
因此，绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。
只有通过达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理，才能实现绩效管理。
绩效管理是通过对企业战略案例的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
（许世政，2005）
绩效管理是一种达成组织持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队中个体能力来实现的。
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于更有效的绩效管理系统代替传统单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。
因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。
（李传裕,2009）
从本质上来说，绩效管理可以看作是帮助员工完成其工作的管理手段。
通过企业与员工双方的沟通交流，达成对未来工作目标的协议。
并在目标实施过程中进行监控，及时调整。
通过最终绩效的反馈，设置下一期的目标。
从而提高员工工作效率，增强企业效益，实现共赢。
核心员工是指那些拥有专门技术，掌握核心业务，控制关键资源，对公司战略发展目标的实现和生产经营管理顺利进行起着巨大作用，并且在企业文化的形成中发挥着主导地位的员工。
（苏州、刘岚，2009）
核心员工最突出的特点是其“不可替代性”。
某一角色是别人不可替代的或短期难以替代的，即使他（她）的群体表象看似不是十分重要，业绩不直接显露，但绝对不能忽视其显性和隐形的不可替代性，其一旦缺位就可能带来连锁的甚至是更大的损失，这种员工就是不可替代的员工。
（刘燕，2008）
绩效管理对于一个企业来说是全面开发企业和个体潜能，提高员工素质和绩效，促使企业不断成功的有效管理方法。
而核心员工作为企业核心竞争能力的主力军，对公司战略发展目标的实现和生产经营的进行有着巨大作用。
所以通过科学合理的绩效管理对核心员工进行管理，必定能带来巨大收益。
（二）核心员工绩效管理的特点
绩效管理过程是一个管理者与员工进行持续不断沟通的过程，两者通过双向沟通对绩效问题达成共识。
管理者通过沟通，帮助员工确定绩效发展目标，使之与企业绩效发展目标相一致。
并通过绩效反馈对员工的绩效能力进行辅导，提高员工能力和素质，从而提高整体绩效水平。
科学的绩效管理是一个整体全面的体系，绩效目标的确定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈提升四个部分组成。
进行系统的全方位设计，从而对整个绩效流程进行监控，更好地实现绩效目标。
企业实施绩效管理必须根据自身情况，对绩效管理要有一个全面的认识，在实施过程中进行持续不断的沟通，及时地进行改进和调整，以实现企业绩效的不断提升和核心能力的提升。
核心员工由于其自身的不可替代性，其心理特征也会有别由于普通员工。
核心员工具有实现自我价值的强烈愿望。
注重自身价值的实现和知识的获取与提高，热衷于具有挑战性和创造性的工作，并力求完美的结果。
核心员工具有一定的价值优越感，其价值优越感来源于其区别于其他员工的不可复制、难以模仿和能够创造超额价值的独特能力。
核心员工具有强烈的个性，与一般普通员工相比，核心员工具有其鲜明的个性特点，不仅富于才智，具有精通的专业技能，其思维和行为方式也极富个人特点。
对于核心员工的绩效管理要与普通员工相区别，针对核心员工的个人特征和职位特征，制定相适应的管理制度。
注重核心员工在归属感和个人成长方面的需求，绩效管理要体现其对员工的引导和激励作用。
同时将核心员工绩效管理与特殊激励相结合。
不仅从物质上激励核心员工，更加注重核心员工心理上的要求，让他们从心底对企业产生认同感和归属感，激发其积极性和创造性，为企业获取更多的利益。
3、A企业核心员工绩效管理现状及问题
（一）企业简介
图1企业组织架构图
A企业始创于1991年，注册资本为一千两百万元。
于十九年余年间，以直接经营、加盟经营和并购方式发展为一家具备全国网点布局、业态最齐全的零售连锁超市公司。
1999年十二月，注册资本扩大至三亿元。
于2001年底转制为股份有限制公司。
企业于2003年6月以H股形式在香港联合交易所有限公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。
于2004年十月成功向投资者配售三千四百五十万股H股，筹集资金约港币3亿元。
企业现有员工1.5万余人，门店超过170余家，遍布浙江省内各个地区的大型连锁超市集团。
企业业态包括大卖场、综合超市和标准超市三大业态。
2010年企业销售突破百亿，创造了108.25亿的辉煌成绩。
公司以“德、能、勤、纪、廉”为标准实施考核，督查员工在职责履行、开拓创新、廉洁自律、自身建设、经营管理等方面所取得的实绩，在积极倡导业绩文化的同时不断提高在职人员的整体素质和工作积极性与创造性，为全面发展公司战略的实施奠定扎实基础。
（二）企业核心员工现状
作为零售行业，其核心员工是其掌握店内资源，进行资源配置和创造市场盈利，左右门店运营的员工。
对于门店来说它的核心员工是它的店长以及各个处长、课长，通过店长的总体规划调控，各个部门处长、课长的计划控制，实现门店的正常营运，创造盈利。
根据下表1我们可以看到各组处长及课长级别所占本组的比例，再加上门店的店长、副店长和店助，其核心员工约占员工全体总数的14.3%。
表1人员情况表
部门
级别
综合管理处
百货处
招商处
生鲜处
食品处
处长
1
1
1
1
1
课长
7
7
2
6
5
各组总
人数
147
34
8
32
24
所占比重
5.4%
23.5%
37.5%
21.9%
25%
（三）企业核心员工绩效管理现状
目前企业对员工的绩效管理方法有员工星级考核、生鲜员工技能等级考核、管理人员绩效考核、试用期考核。
企业的绩效考核方案都具有很大的普遍性，在对员工进行绩效管理相关问题调查之时发现，很多员工对于绩效管理的相关制度并不清楚。
而且这些绩效管理制度中有很大一部分涉及到了营业指标的完成情况，对于那些没有营业指标可考的部门来说就缺乏了相关的绩效管理措施，特别是在绩效激励这一块显得十分空缺。
其员工星级考核、生鲜员工技能考核都是针对所有员工的，只要员工符合考核条件就能参加。
对于管理人员只有一个素质考核表。
表2管理人员素质考核表
考核项目
分数
评分标准
分督总
监评分
直接领
导评分
同时下
属评分
敬业精神
20
优秀
20
良好
18
需改进
15
急需改进
10
工作责任心
20
优秀
20
良好
18
需改进
15
急需改进
10
团队领导
20
优秀
20
良好
18
需改进
15
急需改进
10
授权指导
20
优秀
20
良好
18
需改进
15
急需改进
10
学习与创新
20
优秀
20
良好
18
需改进
15
急需改进
10
总分
100
合计
（四）企业核心员工管理存在的问题
1、绩效管理理念认识不科学
许多企业把绩效管理工作认为就是绩效考核，而进行考核的唯一目的就是薪酬的发放，A企业也不例外。
在A企业中，对于绩效管理的认识就是各种考核，经常会有各种考试。
在进行调查时就发现，企业人事部认为对员工进行的各种考试、考核就是绩效管理。
同时有些考试还与员工的薪酬直接挂钩。
所以在员工眼里所谓绩效管理就是那一系列的考试、考核。
虽然考核是绩效管理的主要内容，但是就把考核作为绩效管理，忽视了绩效管理的引导作用。
这种做法给员工一种被动接受的感觉，缺乏主动性。
效果也不是很好，在考试过程中没有几个人是真正独立完成的。
其最终的结果也不能反映员工的真实水平。
同时在A企业中普遍认为绩效管理只是人事部门的工作，各部门管理者作为绩效管理的实施主体或者是不愿意参加绩效管理过程或者是缺乏绩效管理知识。
这使得绩效管理工作得不到企业管理层的支持，更加难以调动员工积极参与，使绩效管理工作难以顺利进行发挥其应有的作用。
2、对核心员工认识不明确
在企业里对核心员工的认识没有很强的意识，对于核心员工这一概念不清楚，就连人事部也对其核心员工的界定和认识都是模糊不清的。
企业忽视了员工个人发展和心理需求。
由于企业对核心员工没有正确的认识，所以在对核心员工进行管理时忽视了一些对核心员工来说比较重要的事。
作为一名核心员工，其在自己的领域里拥有强大的竞争力，完全可以找到更好的适合他的工作环境。
核心员工所追求的不仅仅是经济利益，更重要的是企业能不能给他一个发展的空间来实现自我价值。
服务行业的员工流动率相对是比较高的，管理层相较于一般员工流动率相对小一点。
虽然管理层相对比较稳定，但还是有不少员工离职。
企业每年都在大量招聘人员到它的管理层和核心职位上，但往往找到后就会产生不断离职的情况。
很大的原因就是企业不能满足员工发展的需求，没有对员工的需求进行正确的认识。
3、考评体系不科学
A企业在进行考评时没有科学考评体系，在实施绩效考核时由人事部全权办理。
从考评方式的设计到考评实施和结果的统计都是有人事部办理。
这种考评方式就显得没有那么透明，容易让员工产生疑虑。
对考评结果的得出方式进行怀疑，从而产生对绩效管理的不信任感。
没有成立绩效考核小组，考评方式单一。
在绩效考核操作上的执行者基本上都是非专业者，没有经过专门的培训，边做边学，对考评结果没有进行必要的分析，对最终进行考评结果造成偏差。
企业总体上对绩效管理不是十分重视，而在绩效考核这一环节很想当然的认为只要把考核结果统计一下就可以了，没有必要再浪费人力专门从事绩效考评这一块内容。
4、绩效指标设置不科学
A企业的指标设置比较笼统，不能与具体工作职能相挂钩，没有具体的评价标准。
在绩效管理指标设计之时也没有将核心员工与普通员工相区别。
采用相同标准，与核心员工的特殊性不相符合，不能起到绩效管理对核心员工的激励引导作用。
A企业没有建立科学合理的考评体系，考核指标没有根据特定的工作岗位设计，不能公平判断员工业绩与能力之间的关系，员工之间无法体现个体差异。
核心员工是企业的创造力量，其能力是得到肯定的。
但是由于缺乏科学的评价指标，往往会造成核心员工对自身的评价存在偏差。
可能会觉得自身价值得不到体现，企业没有认可其贡献，造成消极影响。
5、绩效沟通不到位
虽然在A企业中有频繁的考试和考核，但对于一些核心员工来说他们并不清楚与自己相关的绩效管理到底是哪些。
一是由于企业绩效管理的设置本来就存在很大的不足；二就是对于其绩效管理制度没有与核心员工进行很好的沟通，致使其不清楚相关制度。
A企业在进行绩效管理时，没有对员工进行动员，绩效考核动机、目的不明确，使员工产生抵触情绪。
对绩效管理方案的实施没有与员工进行沟通，向员工解释实施此方案的原因、目的，以及实施之后会产生什么样的结果。
对员工来说此方案的实施对他们有何影响。
由于未及时进行沟通，会出现绩效计划执行上的偏差，导致上下级对实现工作目标要求理解上的偏差，在具体实施绩效计划的过程中不能及时发现问题。
A企业通常采用考试的形式进行考核，其通知考试的时间一般是考试前一天，相对于一部分要上班的员工而言时间比较紧，在时间安排上不够合理的，影响到了员工的工作。
在考试过程中，员工考试态度不够端正，考试结果可靠性不高。
而且绩效的考评程序不公开，由考核人员一手安排。
在考试结果出来以后只进行一个统计不进行分析。
缺乏绩效反馈，企业在进行绩效考核后，对于绩效考核结果没有与员工进行反馈交流。
员工虽然有参加了这一过程，但不知道自己的最终结果怎么样，不清楚自己哪里是好的，哪里需要改进。
员工对于考试的结果不知道，企业只会通知考试没有通过的员工，跟他们进行一个交流，再给员工一个考试的机会。
A企业没有正规的绩效沟通渠道，缺乏对绩效沟通内容和频率做出相应的规定，从而导致绩效沟通渠道不畅通。
由于一直以来都是下级向上级报告的传统，导致了沟通的单向进行，没有形成双向沟通，不能发挥绩效沟通的价值。
单向的沟通对员工只是一个命令式的，是管理者认为的员工应该达到的目标，与员工的实际情况会有一定的偏差。
而员工又没有这一沟通渠道来阐述自己岗位的情况和自身状况，最终造成两边信息不对称。
A企业在绩效管理的过程中忽视了绩效辅导这一内容。
由于目前在企业中实施绩效管理工作的人员很大一部分是非专业人士，都是一边工作一边学习，摸着石头过河的。
所以在实施过程中对于绩效辅导这一块内容的实施存在很大的不足。
4、核心员工绩效管理对策研究
（一）加强对绩效管理的认识
企业应对绩效管理进行学习，加深对绩效管理的认识。
传统的绩效考核仅仅注重对绩效结果的评价，是一种事后控制。
而绩效管理不仅强调对绩效结果的评价，而且重视达到目的的过程，是对结果和过程的共同管理。
过程管理体现在整个绩效管理系统的各个环节之中，是一个系统型管理。
结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训，使员工能够深入了解绩效管理的意义。
人事部可以简要摘编一些关于绩效管理的知识在内部刊物上刊登，以便员工阅读和学习。
对管理人员的绩效管理能力和技术进行专业的培训可组织相关的研讨会，对绩效管理进行学习。
应该认识到绩效管理是全员、全过程的管理，不仅仅是人力资源部的职责，无论是管理者还是员工在绩效管理的过程中都应该承担相应的绩效管理责任。
（二）正确认识核心员工
企业一般都把核心员工定义为是具有丰富知识的员工的，常常把知识型员工与核心员工混为一谈。
应该明确核心员工是指掌握企业核心技术或者是从事企业核心业务对企业的成长经营有着重大影响力的员工。
对于A企业来说，它的正常营运都是靠店长、处长及课长在维持。
在他们手里掌握着企业的人力、物资以及客户、供应商等重要资源。
对他们的需求进行调查了解，进行有针对性的设置，给核心员工提供一个宽广的发展空间，以吸引和留住核心员工。
（三）设置公平合理的绩效考核体系
1、成立绩效考核领导小组
为确保绩效考核工作的顺畅进行，可以成立绩效考核领导小组，对绩效考核工作进行组织领导。
绩效考核领导小组在绩效考核工作运行过程中除了把握绩效考核的方向外，还要对绩效指标的设定和具体考核实施进行指导。
2、采用内外结合的考评方式
企业在进行绩效考核时，可以采取内评与外评相结合，内评可以体现一个企业对其核心员工的重视程度和信任感，外评则是企业了解核心员工信息的一个信息渠道。
内评工作做的好可以培养员工的忠诚度，而企业可以通过外评了解企业核心员工在外面的声誉如何，更加注重对其培养。
3、实现考评人员多元化
对绩效考核人员进行培训，确保绩效管理的有效运行。
在考核人员的选择上，应选用专业人员和多角度的不同人员。
在大多数绩效考核中考核者往往是被考核人员的上级，这种单一的考核制度会使考核结果失去公平公正的情况，使得考核结果不具备参考价值。
同时可能会由于考核者没有经过系统地培训，使考核结果过多的受主观印象的影响。
应该尽量让考核人员多元化，这样不仅能保证考核结果的客观性还能从多方面了解被考核者，对被考核者能够进行全面的认识。
为了使绩效考核工作与日常工作能够紧密结合，应该做好信息收集工作，注意收集与绩效考核相关的信息，信息收集要做到及时、全面。
（四）建立对核心员工的特定考
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