物流中心设计.docx

物流中心设计.docx

《物流中心设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流中心设计.docx（19页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

物流中心设计

《物流中心设计和管理》

上海可的物流中心设计

年级专业：

物流101班

学生姓名：

詹庆雯

学号：

109094162

目录

一公司总介..............................................................................................1

1公司概况..............................................................................................1

2上海可便利店经营模式分析..............................................................1

二项目建设背景及必要性、可行性.....................................................3

1项目建设背景......................................................................................3

2必要性..................................................................................................4

3可行性..................................................................................................6

三人力资源配置...................................................................................8

1能级对应原则.....................................................................................8

2优势对应原则.....................................................................................8

3动态调节原则.....................................................................................8

4内部为主原则....................................................................................10

四项目选址..........................................................................................10

1选址原则............................................................................................10

2项目选址............................................................................................12

五结论与评价......................................................................................13

摘要

我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城

市发展尤为迅速，并出现多种模式。

2004年底，中国零售业全面对外资开放后，

国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企

业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的

综合竞争的较量。

在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门

店数仅占20%左右。

好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最

大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的

资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一

场长期的拉锯战。

1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000

余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代

零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展

现代零售业的成功模式。

但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一

个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为

4000元左右，经营模式转型迫在眉睫

一．公司总介

1.公司概况

1.1简介

上海可的便利店有限公司成立于一九九六年，现属农工商超市（集团）有限公司旗下的全资子公司。

公司拥有集直营、合伙合作承包和加盟三种经营模式为一体的便利店近1200余家，分布在上海、杭州、苏州、无锡等21个城市，形成了"以上海为中心，江、浙为两翼"的辐射态势。

多年来公司规模及销售额持续保持稳健增长的水平。

从1995年到2001年前，上海先后出现了“可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。

曾有媒体预言：

在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。

但到了2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。

2004年全家进驻上海再次打破原

有格局。

目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。

而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。

以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。

如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。

1.2业主简介

目前以香烟、饮料、即食品、乳制品、冰淇淋、报刊杂志为主力商品，销售规模为行业最大。

代售卡、代收公共事业费等服务性项目的需求量大幅增加，始终在行业中占据领先。

为进一步拓宽消费者市场开辟新的合作领域，可的还将充分利用网络优势，优化现有的物流系统，摸索新的经营模式，推行商品预购与到店取货、宅配到户的服务，做到虚实结合，有形服务与无形服务结合，实时服务与预约服务结合，让消费者在可的便利店大系统内有更多的商品选择，为社会搭建具有信息时代特点的新型服务平台。

可的便利将始终坚持“不断学习，不断创新”管理理念，在不断拓展门店的情况下，努力为顾客提供优质服务，由此来最终提升公司的品牌价值。

随着时代的进步，便利店行业的竞争将从简单的价格的竞争转为较高层次的服务的竞争。

可的便利公司将依托农工商超市（集团）有限公司商流、信息流、物流等综合优势，凭借现代科学的管理方式以及可的人兢兢业业的工作精神，将优质、温馨、便捷的服务奉献给广大消费者。

2.上海可便利店经营模式分析

2.1.1上海本土便利店经营情况分析

上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。

最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的“好德便利”，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的“可的便利”，如今2000多家店铺实施“双品牌”运作。

我国内资便利公司为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店，如“罗森”，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，地毯式开发市场，实践结果是：

尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥领先，从而建立了难以撼动“地盘优势”。

然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低，不足1%，仍然是亏多赢少，而海外品牌则是相反，如台湾统一集团旗下的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把亏顺的道理想透了再快速扩张，发展初期8年只开了100家店。

其实当时台湾最大的便利店系统已经拥有500家门店，最后还是7-Eleven和全家分别占据行业第一与第二。

统一集团旗下的7-Eleven首先是作为中式快餐的竞争对手，把很多小餐档打跨了，以后又推出“汉堡”，成为洋快餐的竞争对手,台湾7-11净利润率则达到5%以上。

在全球金融危机的影响下，本土品牌便利店发展速度由快变慢，而外资品牌则由慢变快。

2.1.1大而不强。

中国零售企业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看作第一要务，策略是先跃进再后补，越是跃进就越没有时间后补。

陷入恶性循环，有些便利公司上海还没有盈利就转向全国其他省份，最后又败走麦城。

2.1.2套现思想

有些便利公司在企业创立之初就没有建立长期发展观念，只是抢占地盘优势，优先开发门店，并没有注重经营上的改进，待其形成一定规模后高价转售他人，等待收购。

2.1.3店员老化

店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员，与外资便利店内热情而又富于活力的年轻店员形成很大差别，许多内资便利店内的店员为下岗职工，服务意识差，有些便利店店员对顾客大吼大叫，甚至用上海话对顾客恶相加，导致顾客流失严重，许多受害顾客宁愿多走几步路去外资便利店，也不愿在身边的内资便利店消费。

2.1.4机制落后

有些企业引进不少大学毕业生，却没有完善的人才培养机制，导致流失率高达80%，管理层得不到有效的补充人才，许多管理干部出现老化，他们是从不懂便利开始的，靠实践与经验的积累渐渐成长起来。

但在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。

而其有效的经验又得不到有效传承，因此出现增长乏力，另外内资便利店多为国企，机构复杂，导致人员费用过高，而办事效率太低,严重影响企业发展。

2.1.5创新能力差

不少内资便利店创新意识差，超市自产商品较少，更新换代落后，总是走在别人后面，别人卖什么就跟着卖什么，从来不考虑消费者需求，由于错误的模仿导致资金浪费，门店毛利率减少。

国际便利巨头7-11便利店食品基本属于独创，在约3000个商品构成中，日配品80%为独创，加工食品20%为独创，而这些自有商品又是高毛利商品，有些独家销售商品更是可以提升了人气，可以提高其营业额和毛利，同时门市自有商品较少，会导致活动单一，常常由供应商决定的，难以吸引顾客，导致顾客流失。

2.1.6过度竞争

企业常常为了抢占地盘，常常是哪里有门面就往哪里开，结果开了之后没有客流又关，导致资源浪费，甚至为了与竞争对手竞争，几家店开在一起，成为邻居，其实都在亏，只是都不愿撤退，都在等对手先退出，导致企业消耗过大。

2.1.7缺乏强大的物流、信息系统支持

组建自己的物流、信息系统可以及时掌握供求信息，了解门店经营状况，并通过总部的信息处理，给予门店经营指导，温控物流更是保证了商品品质，而内资便利店才刚开始组建自己的低温台湾7-11在上海采用低温二配，一日两次送货，极大的保证了生鲜及蔬菜水果的品质，给顾客最新鲜的感觉。

2.1.8缺乏营运经验

我国便利店的发展速度快，但起步仍然落后于国外的便利店，在摸索中前进，许多营运规章制度并不健全大多模仿超市而来，与国外便利店相比则略有逊色，在日益激烈的竞争中会显得日益不足。

2.1.9综合实力较弱

由于发展问题导致综合实力较弱，品牌意识差劲，而外资品牌已经走上明星代言的宣传道路，同过明星代言，使其商铺形象更加清晰动人，如全家与五月天的组合，7-11与蔡依林的组合，这些让其店铺更赋予活力与亲切感，而内资便利店目前还不具备这些条件，品牌定位模糊。

二、项目建设背景及必要性、可行性

1.项目建设背景

作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。

以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。

由此，促成了便利店的出现。

１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（SouthlandCorporation）创立了世界上第一家便利店－７－Eleven。

在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。

我国内地便利店起步较晚，1995年1月上海牛奶公司开设的可的食品便利店，以及其后相继出现的深圳7－11，华联罗森便利店为中国第一批出现的便利店。

目前中国便利店处于起步期。

　便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。

　便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。

但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态：

一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。

便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。

2.必要性

便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征：

2.1距离的便利性

　　便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５至１０分钟便可到达。

2.2购物的便利性

　　便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００左右。

与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。

实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。

据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。

2.3时间的便利性

　　一般便利店的营业时间为１６至２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“AnyTime”式的购物方式。

2.4服务的便利性

　　很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：

速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。

对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。

2.5发展特点

2.5.1政府扶持，起步艰难

中国的现代便利店起步于20世纪90年代初，后来在政府的大力推动下，各种形态的传统小店纷纷改名为便民店、方便店、便利店，却不具有现代便利店的基本功能。

实际上，靠政府的意志推动发展起来的便利店几乎没有一家是成功的。

即便真的成功，成本和代价也一定很高。

正如顾国建教授所说，1995年政府部门在很短的时间里在全国的粮食系统掀起了一场将粮店改造成便民店的高潮，到1997年底大约改造了2万多家，投入的资金约20亿元。

然而，这场便民店连锁经营的发展最终是失败了。

当然，这样大规模的运动式的改造也为后来发展现代便利店奠定了基础，正如目前国内便利店的提速发展可能为便利店国际品牌进入中国以后经营规模迅速扩张提供市场与人才基础那样。

然而，20亿元能开多少便利店?

可以开1万家非常亮丽的现代便利店!

结果是造成巨大的浪费。

2.5.2发展提速，网点剧增

现存的便利店大都是1995年以后发展起来的。

早在1993年3月，上海就出现了百式便利店，可以说是我国大陆最早的、较具现代特征的便利店。

后来又出现了百家等十余家便利店“先驱”。

但这些“先驱”早在1998年前后就已成了“先烈”。

从1995年到2001年前，上海先后出现了可的、罗森、联华、良友、85818等公司，并成为五大主导品牌。

曾有媒体预言：

在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。

但到了2001年，由于好德、喜士多、21三个新品牌的诞生，上海便利店市场出现了新的竞争格局。

如由上海农工商超市有限公司与上海好德企业发展有限公司投资创办的好德便利，8个月内开出了150家便利店，对便利店市场产生了巨大的影响，其展店首选街角铺面，并坚持“只要位子好，宁可贵一点”的展店原则；从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台帐图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店三小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础；设置宽大的服务台与自助服务区（DIY），以增强便利店的服务功能；在农工商大卖场周边开设好德便利，实现两种业态的相互补充，已取得了良好的效果；在发展初期不急于发展加盟店，坚持直营连锁，计划在总部的管理技术比较成熟并能够确保门店盈利的情况下再发展特许经营；建立与超市相互独立而又可以做到部分资源共享的信息系统、配送系统与培训系统，并鼓励经营者持股，具备企业发展的良好机制；以好德酒楼为基地自行研制与开发即食品，如豆浆、早点、便当、熟食等，创立了即食品的经营特色；超市与便利店的展店人员相互提供店铺信息，大大促进了店铺开发的速度。

这些方面不仅对上海便利店的发展具有重要的借鉴意义，对全国便利店的发展也具有一定的指导价值。

实际上，好德便利正在创导便利店发展的一种全新模式，这种模式的基本特征是实现了规模、质量与效益三者之间的平衡。

好德便利店成立一年半时，已经在上海发展了430家网点，可比门店的日销售同比上升了8%，第一年开发的门店已经全部实现了盈利。

2.5.3发展便利，首选沪粤

在中国大陆，现代意义的便利店首先是从上海与广东两地发展起来的，而且也是目前发展得最好的城市。

沪粤不应该是指一个城市或一个省．而应该是一个区域的概念，分别指长江三角洲与长江流域，以及珠江三角洲与珠江流域，也就是华南、华东与华中。

东北、西北、西南在当前发展便利店并不是十分适合，除非能开发出一种适合当地情况的新模式。

根据中国连锁经营协会的统计，全国百强连锁企业到2001年底共有便利店3342个，主要集中在上海。

到2001年底，上海便利店的门店总数已达1980个，实现销售额27．4亿元，分别比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售总额的比重也从1％上升到了1．5％。

而且，92％的门店集中在联华、可的、良友、好德、罗森这五家公司，已经基本形成了规模化经营的格局。

在华南地区，由香港牛奶公司开办的7—11在深圳和广州两地发展，拥有7—11在中国华南地区（包括香港特区）、新加坡经营权的香港牛奶公司成立的广东赛壹便利店有限公司是国内第一个得到中央政府部门正式批准的外资连锁便利店合作项目。

赛壹便利店有限公司在2005年前将在华南地区发展350家7—11便利店。

2.5.4密集开店，贴身竞争

在南京，苏果便利已经遍地开花，有的便利店甚至与苏果标准超市相隔不过数百米。

有记者说，随便站在哪儿，随便向各个方向走，不出5分钟就一定有一家苏果便利。

这种情况在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一条街”，广东路、乳山路、袭阳路等路段，各种便利店是“三步一岗，五步一哨”，在浦东有一条街，在短[短的400米路段上，先后开了9家便利店，平均40余米开一家店。

如今，有不少“两街四角地”已开出了2—3家便利店，“四角四店”相对的情况随时都有可能出现。

有时同一房东把相邻的两个铺面出租给两家公司，特别是在新的居住区，由于铺面空间较多，几家便利店同开在相邻处的情况也比较普遍。

2.5.5模式创新，前景不明

各地都在寻找便利店发展的新模式。

在北京，物美把便利店开进了北大校园和地铁站。

已经过5年发展的上海联华便利，2002年也进入了北京，并首先考虑以16小时的便利店作为试点。

这主要是考虑到北京的四季温差较大，平均温度较低，人们户外活动较少，销售额将会受到影响。

在上海，仅几平方米的弄堂便利店——延续发展了上百年的传统烟杂店，挂上了“易购”招牌，变成了“超便利”，成为新上海的一道风景线。

根据有关部门统计，这样的“烟杂店”在上海有3万家；年销售额达100亿元。

3可行性

3.1提供便利和即时服务是便利店的业态功能，这是靠品牌、技术、资金和规模取胜的行业。

之所以说便利店的竞争还没有真正开始，主要是因为我国目前便利店的竞争还不是国际化的，一旦我国零售市场全面开放，便利店将受到极大的冲击。

店铺多可能只是一种暂时的优势，但如果现有的店铺缺乏竞争力，与新的竞争者存在较大差距，那么，店铺多就成了一种负担，为改造不良店铺将付出沉重的代价，并不利于营造良好的服务形象。

这对于既缺乏雄厚的资本实力，又缺乏便利店经营技术的国内连锁公司来说是必然会面临的一个现实问题。

因此，摆在国内便利店连锁公司面前的是一个两难的问题：

不提速怕失去市场；提速发展又存在技术滞后的问题。

大多数公司选择了前者，同时也在加快技术和管理体系的建设，准备去迎接新的竞争者。

3.2在大多数地区，便利店与超市只有面积大小、品种多少上的区别，并没有明显的功能差异。

这与消费者的生活水平与认知程度不高、便利店的目标顾客不充足、缺乏便利店经营技术和经营定位不明确有密切的关系。

有些地方把不到10平方米、连一台冷柜都没有的小店改造一下也挂上了便利店的招牌，以为只要能提供某些方面便利的商店就可以称为便利店。

有些公司开设便利店没有明确的战略目标，只是盲目地攀比门店数量，以为经营规模是关键，经营质量可以逐步提高。

国外便利店发展的历程告诉我们：

便利店需要比超市更精细的服务与管理，如果服务缺乏人性化，管理无法做到精细化，那么，规模越大就越有可能倒闭。

有些公司扩张规模的目的主要是想把网络出售，做一把“做公司，卖公司”的生意。

其实，没有质量的网络不仅没有企业价值，而且是一种负债与负担，所以也就卖不出什么好价钱。

还有一些公司是把开便利店作为安置人员的一条途径或销售自己产品的一个窗口，结果证明也是失败的。

3.3便利店发展较好的地区，如上海与广州，都有境外著名的公司进入，大家基本上是参照7—11或罗森的式样发展起来的。

所以，上海的业内人士坦言：

没有罗森的进入，上海的便利店不可能有今天的发展水平。

在上海，业内人士都承认：

华联罗森的经营管理水平是最高的，门店的经营业绩也是最好的。

所以，开始时大家都会向罗森学习。

其后，新的竞争者不断加入这个行业，新的面目也不断出现，就开始进入了相互学习的阶段。

例如，出自喜士多的自动门与门铃，出自好德的宽敞多功能的服务台以及自助区，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互学习