OEMODMOBM发展背后的力量.docx
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OEMODMOBM发展背后的力量
OEM—ODM—OBM发展背后的力量
OEM-ODM-OBM发展背后的力量
经过一个星期的小组讨论，我们从企业的发展过程出发，来探讨研究了在企业的OEM模式到ODM再到OBM转型过程中，背后推动的力量。
1.OEM,ODM,OBM的概念。
1.1OEM，英文全称OriginalEquipmentManufacturer，原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。
OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
之后将所订产品买断，并直接贴上自己的品牌商标。
这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。
国内习惯称为协作生产、三来加工，俗称加工贸易。
最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司寻找各自比较优势的一种游戏规则，能降低生产成本，提高品牌附加值。
这种生产方式在国内家电行业比较流行，如TCL在苏州三星定牌生产洗衣机，长虹在宁波迪声定牌生产洗衣机等。
具体说来，OEM（OriginalEquipmentManufacturer）即原始设备制造商。
A方看中B方的生产能力，让B方生产A方设计的产品，用A方商标。
对B方来说，这叫OEM。
1.2ODM，英文全称OriginalDesignManufacturer，直译是“原始设计制造商”。
ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。
这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。
承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。
ODM的方式主要分两种：
1.买断方式：
由品牌拥有方买断ODM厂商现成的某型号产品的设计，或品牌拥有方单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。
2.不买断方式：
品牌拥有方不买断ODM厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖给其他品牌。
当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观。
1.3OBM，英文全称OwnBrandManufacture，指“自主品牌制造商”，指企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。
OBM是制造业产业升级的一个崭新阶段，表现在制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。
在OBM模式下,企业一方面具有强大的R&D能力,另一方面也具有以品牌和渠道为标志的强大的营销能力,在价值链的各个环节上都能够积极参与国际竞争。
2.各个模式的发展历程
2.1OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。
在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。
随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。
在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。
"亚洲四小龙"的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。
企业发展分为许多不同的阶段，一般包括创业、发展、成熟、再次创业（提升）等，在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。
但OEM有一定的极限，等OEM具备了一定的规模和实力，企业的制造水平已相对成熟，技术水平有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的发展阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。
成熟的企业必须积极实施技术创新和品牌致胜的战略。
2.2从OEM到ODM
OEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因此某些OEM厂商随著产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为ODM业务型态；部份厂商更尝试建立自有品牌（，直接经营市场。
承接OEM业务的厂商主要是依据OEM买主提供的产品规格与完整的细部设计，进行产品代工组装，并依据OEM买主指定的形式交货，承接ODM业务的厂商则以自行设计的产品争取买主订单，并使用买主品牌出货。
纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM买主所指定的规格生产。
纯ODM厂商的价值链活动则包括产品设计、制造及装配，ODM厂商需具备产品设计开发及生产组装之能力，与ODM买主共同议定产品规格，并进行产品设计或改良的
工作。
2.3从OEM到OBM
OEM到OBM的发展不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。
嘉兴地区浴霸产业的转型，不仅仅是在OEM向OBM的转变，更为重要的是使整个产业从产品输出型企业向功能输出型企业的转变。
在一个产业的价值链中利润空间大的环节主要集中技术和市场环节，这是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施OBM需要的投入很大，风险也较高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施OBM的资格和条件。
任何一个产业的发展都不是静止的，而是持续和动态的，因为工艺在改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。
所以企业在不同的阶段必须实施不同的经营方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿整个企业发展的所有阶段。
从OEM（原始设备制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企业发展的必然之路。
从发展的角度来看，到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才考虑转型OBM，那么企业战略就显得比较被动和滞后。
所以OEM企业必须在适当的发展时期向OBM企业实施转型。
台湾厂商早期在国际分工的角色多是以OEM为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需的产品制造、组装之委讬代工服务。
3.核心能力、存在问题、升级战略的比较分析
上图是我们小组找的补充资料，很好的比较了各个阶段存在的问题，以及发展的战略，并且我们还找了相应的案例进行分析，在下面的表格中，有具体的比较内容。
表1目标案例升级阶段核心能力、存在问题、升级战略的比较分析
阶段
比较项目
捷安特
格兰仕
万向
OEM阶段
时间
1972至今
1996年至今
1984年至今
核心能力
低成本的组装加工
规模效益，低成本的组装加工
低成本的组装加工
存在问题
业务来源不稳定
议价能力低
客户转单风险大
高消耗，低收益
产品附加值低
人才资金匮乏
市场竞争激烈
业务来源不稳定
人才资金匮乏
升级战略
向客户学习，提升管理水平；
通过合作研发打造核心技术
继续扩大规模经济，积累资金；
引进核心部件生产线，以此掌握核心技术；
自主研发
积极寻找客户，渡过生存难关；
提升产品质量；
多元化经营。
扩大范围经济
ODM阶段
时间
1981年至今
1998年至今
1993年至今
核心能力
规模经济；
中等程度的研发设计能力
规模经济；
中等程度的研发设计能力
研发设计能力
存在问题
无自主国际品牌，受制人手；
客户转单风险依然较大
利润空间有限；
研发占用资金，制约自主国际品牌的发展
较低的工艺水平；
人才资金匮乏
升级战略
高层领导品牌创新意识的提高；
在本土打造自主品牌
高层领导品牌创新意识的提高；
在本土打造自主品牌
积累资金，吸引人才，打造本土品牌，寻找海外并购机会
OBM阶段
时间
1981年至今
1992年至今
1993年至今
核心能力
差异化的市场营销能力
本土品牌的渠道运作能力；
低价的市场竞争策略
全球资本运作能力；
全球资源整合能力
存在问题
需要大量资金投入；
品牌的低品质形象；
品牌运营经验缺乏
需要大量资金投入；
与客户品牌冲突，自主品牌较难进入国际市场；
品牌运营经验缺乏
需要大量资金投入；
国际市场文化冲突；
中国制造的低品质形象
升级战略
兼OEM/ODM业务，积累资金；
进入三大领先市场，对各市场进行差异化定位；
资助国际赛车队；
与当地专业营销机构合作
兼OEM/ODM业务，积累资金；
多元化经营，积累资金和品牌运营经验；
与客户的产品和市场进行差异化定位
兼OEM/ODM业务，积累资金；
相关领域多元化经营；
通过资本运作，购买国外品牌
IBM阶段
时间
1986年至今
2002年至今
19989年至今
核心能力
全球资源整合能力
与国际品牌合作的经验；
产品高档高值不搞价
全球资本运作能力；
全球资源整合能力
存在问题
基于OEM背景的品牌低品质形象；
基于台湾制造的品牌低品质形象；
国际市场的文化冲突
基于长期低价策略的品牌低品质形象；
在全球三大领先市场自主品牌占有率较低
全球业务整合问题；
国际文化冲突问题；
海外并购或控股，参股企业的信息沟通问题
升级战略
所有制度采用国际标准；
聘用当地顶尖人才；
正对国际化市场文化特征，进行差异化产品定位
与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响；
与当地大客户成立合作品牌；
在新兴市场及发展中国家通过品牌代理商进行自主品牌经营
通过并购，控股，参股，获取高端技术与市场；
基于价值增值的全球资源配置；
本地化人才和本土化管理3
4.结论
在对上述三个公司进行对比的案例中，我们可以发现，在新兴经济国家或地区发展初期,由于缺乏必要的生产技术,加上低成本优势明显,因此,OEM是许多企业的选择。
但随着地区经济的不断发展,单纯做OEM的弊端就开始显现出来。
一方面,随着新兴地区经济发展的进一步提高,员工的工资水平和原料价格也将会大大提高,跨国公司可能像当初从东南亚移向中国大陆一样将生产基地移向别的发展中国家。
如果那时再寻求转变将为时以晚。
另一方面,自主知识产权（技术的原创性）已成为产业形成核心竞力的关键和制高点。
随着世界范围内知识产权保护制度日益健全,一个授权专利代表一方市场,控制了专利就控制了市场,没有自主知识产权只能是永远处于低水平的加工阶段,获取为廉价的加工费。
而处于价值链两端的发达国家企业却能凭借核心技术和全球品牌分享绝大部分利润和附加值。
为了实现对这些先进企业的赶超,惟一的办法就是通过持续的学习和创新形成自身的核心技术和研发能力,在此基础上培育自主的全球品牌。
因此,当利用OEM、ODM使加工利润、经验、创新技术积累到一定量的时候,必须实行质变,向OBM发展。
重要的是，我们的加工贸易大都还停留于初级模式———代加工（OEM）。
虽说发展加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想进一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型升级，搞好引进技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM（代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。
国际制造中心总会不断寻找生产成本更为低廉的地区，这种趋势不可逆转。
现在不抓紧自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。
眼下，越来越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。
当然，这种升级不必一步到位。
比如，现在可以加快加工贸易中间品的进口替代，使产品的价值链中有更多中间环节转移到国内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系，进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。
由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一些劳动密集产业将长期存在。
但是，结构调整、产业升级应始终摆在重要位置。
要紧紧盯住中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着经济强国、外贸强国的目标迈出坚实的步伐。
5.参考文献
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[2].周旭,庞东.中国制造业的品牌战略[J].从OEM到OBM.技术经济与管理研究.2003（6）107-109.
[3].Lee,Ji-Ren and Chen,Jen-Shyang,1999,"Dynamic Synergy Creation with Multiple Business Activities:
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[4]罗珉,刘永俊.企业动态能力的理论架构与构成要素[M].中国工业经济.2009
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