物流案例与分析5.docx

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物流案例与分析5

物流案例与分析

（一）（含部分历年真题）

一、采购管理

（一）采购质量控制

1、采购质量的损失

（1）会降低企业产品质量。

（2）无法保证企业生产有节奏、持续进行。

（3）不利于保证企业产品生产和使用环节的安全。

2、控制方式

（1）事前控制：

合理选择供应商，供应商选择应主要考虑价格、质量、服务、位置、供应商存货政策、柔性等因素。

（2）事中控制：

订单执行流程合理，严格按照合同。

（3）事后控制：

产品的检查检验。

3、提高采购质量的方法

可以通过培养采购人员质量意识、提高人员的技能，建立考核制度，严格供应商考核等方面着手。

4、采购质量原因分析

定量分析方法：

采用过程统计分析，即可以通过计算采购绩效的指标分析问题，如供应商的退货率等。

定性分析方法：

采用因果图（鱼刺图）法。

因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。

一般的应用程序如下：

（1）确定需要解决的一个主要质量问题。

（2）画出主干线，并在右端方框内填入质量问题。

（3）确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。

通常从人、机器、原材料、加工方法和工作环境等方面分析。

（4）对结果有最大影响的原因进行标记（如框起来）。

（5）

大原因

采购质量问题

记入必要的有关事项，如标题、绘制人、日期、参加人员以及其他可供参考的注意事项等。

小原因

中原因

因果图简图

（二）采购前置期管理

1、计算采购前置期：

采购前置期是指从发出采购订单到收到货物的时间，计算这个问题很简单，只要把相关时间加总就行。

例：

2009年11月考题案例二AC公司的运作流程为：

（1）产品设计与打样，时间为3天

（2）订单确认，时间为1.5天（3）订单安排，时间为1天（4）生产，时间为2.5天（5）发货与运输，运输时间为5天，通关时间为2.5天。

根据采购前置期定义，从发出订单到收到货物的时间为采购前置期，则该案例中的采购前置期=1.5+1+2.5+5+2.5=11.5天

2、降低采购前置期

（1）加快国产化进程，在国内寻找新的替代供应商。

（2）利用集团化采购的优势，缩短在途时间。

（3）挑选具有竞争力的进出口代理公司和第三方物流公司，来减少货物到港滞留时间。

（4）加强与国外供应商的沟通，通过年度、月度采购计划的形式通知国外供应商及早做好生产和发货的准备。

（5）通过与主要供应商建立共乡的信息交换平台，缩短定单周期。

（6）采用合理的运输方式，缩短运输时间。

（三）采购流程

收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

二、库存管理

（一）MRP

1、简单计算：

BOM部件数量的计算（BOM结构图参考教材30页）

物料清单（billofmaterials，简称BOM）是说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件的时间、数量上的相互关系是什么。

例如下面图1所示：

图1物料清单（BOM）

如上面图1所示，最终产品A由三个部件B、C、D组成，而B又由a和b组成，D又由b和c组成。

例如，生产计划生产100件A，则依据图1采购计划应为：

采购a部件100件，b部件200件，c部件100件。

2、对供应商的要求

要求供应商在产品质量、价格、送货及时性、送货准确性、服务态度等方面达到企业的相应标准。

3、安全库存的设定

安全库存的设定因素：

需求量、前置时间、客户服务系数

减少安全库存的四种具体措施

（1）改善需求预测

（2）缩短订货周期与生产周期（3）减少供应的不稳定性（4）增加设备、人员的柔性。

（二）MRO物品管理

MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的缩写。

即：

Maintenance维护、Repair维修、Operation运行（MRO）。

通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。

MRO是指非生产原料性质的工业用品。

1、管理不良的影响

（1）企业将主要注意力集中在直接性生产物料的采购上，MRO采购并未得到充分有效的重视和管理；

（2）企业MRO采购行为往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险；

（3）采购部门管理设置和人员配置存在问题，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号、缺乏对采购成本和风险的科学认识等；

（4）大多制造企业备件品种多、采购批量小、消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件质量无法保证，严重影响企业的正常生产；

（5）由于企业对设备维护和维修计划性不强，而且不很关注历史数据的发掘和需求的预测，导致不确定的提前期和不合理的库存；

（6）缺乏对供应商的战略管理。

据调查估计，备件采购花费制造企业采购部门约80%的精力，但采购金额却只占企业采购金额的10%左右。

而且采购人员的精力主要花在采购业务的具体运作上，根本谈不上对供应商的战略管理，甚至有的企业连自己到底有多少家供应商都不清楚。

2、分类管理

（1）如何分类

实验室设备、仪器仪表

　　气动元件、气动元器件

　　液压元器件、液压工具

　　自动化及工业控制

　　低压电器、电气设备

　　轴承、联轴器、机械传动及维护

　　电缆、电线、附件

　　灯具、光源、照明设备、声光信号装置

　　动力源、电源、泵阀、工业暖通设备

　　防爆工具、防水、防腐、防爆电气

　　急救产品、保健设备、医疗卫生设备

　　化学品泄漏控制、化学品存储、化学品分装

　　员工安全防护、应急救援装备、PPE

　　办公用品、办公设备系列

　　物流设备、仓储设备、物料搬运设备

　　静电控制、环境监测及清洁、无尘室用品

　　手动工具、动工具、气动工具、电子工具、焊接工具、管道工具

　　安全锁具、安全标识、道路交通、工业胶带、安防、消防

　　数控刀具、夹具、工业辅料产品

　　园林工具、园林机械、园艺工具

（2）如何管理

第一，设立专门的MRO仓库，有专人负责，统一申请，统一购买，统一发放；

第二，给每个MRO建立储存编号，明确每个MRO的品牌、规格、型号，这样便于采购，比价起来也很方便，很大程度避免了常见以A充B或者乱报价的问题，增加透明度；

第三，关注MRO的库存管理，可以采用订购点来控制MRO的库存和订购。

第四，建立相应的信息管理系统。

（三）JIT

1、JIT理念：

准时生产方式（JustInTime简称JIT），又称作无库存生产方式（stocklessproduction），零库存（zeroinventories），准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。

准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。

2、JIT优点：

（1）可以减少库存

（2）提高操作者的积极性（3）降低企业运营成本，提高企业整体效益

3、JIT实施的要求：

（1）人的系统和全局观念、意识；

（2）建立精准的计划、预测体系；

（四）物品分类的管理：

物品的ABC分类

1、如何进行ABC分类

（1）分类的标准：

主要为货物的价值量，也可以和其他标准（货物的品种等）共同使用；

（2）分类的步骤：

首先根据货物的价值量和全部货物总价值量计算出相对于总价值量的比率；按照比例由大到小排序；确定A类、B类、C类货物，一般来讲，A类货物的价值量占全部的70%，B类货物的价值量占全部的20%，C类货物的价值量占全部的10%。

例：

2010年11月案例三某公司主要物料使用统计表

物料编号

年平均使用（件）

单价（万元）

总价值

2.5

7.5

2.5

100

175

350

利用ABC原理将物料分类：

物料编号

年使用价值

累计使用价值

累计使用价值百分比

分类

350

70%

100

450

90%

480

96%

490

98%

7.5

497.5

99.5%

2.5

500

100%

则A类物品为：

4；B类物品为：

3；C类物品为：

6,5,1,2

2、如何管理

A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权等，而对C类物品，则可以尽可能简单的控制，B类一般控制每三个月检查一次。

（五）订货点与安全库存的计算

订货点=安全库存+平均每日消耗量*在途时间

安全库存量=客服系数*需求量标准正态偏差*前置时间开二次根号

三、运输管理

（一）运输方式的选择

基本运输方式：

航空、铁路、公路、水路，考虑因素如下：

（1）主题因素：

托运人、收货人、承运人、货运代理人及监管人。

（2）成本、时间、可靠性、准确性等

例：

2010年1月案例三不同运输方式在途库存的计算

运输方式

运输费率（元/单位）

运输时间（天）

每年运输批次

铁路运输

驮背运输

1.5

卡车运输

2.5

航空运输

运输方式的在途库存成本=单位价值X库存成本比率X费率/在途天数

单件成本为250元，，库存成本为价值的20%，

则以铁路为例，单件的在途成本=250*20%*1*1/21

（二）公路运输的特点：

灵活性强，可以与航空、铁路、水路其他运输方式结合实现门到门的运输，适合中小批量货物中短距离的运输。

影响公路运输成本的因素为：

供应商、市场状况（竞争者）、商品运输的要求（要求越高成本越大）等。

四、仓储管理

（一）仓储作业的流程：

收货，存货，拣货，发货。

（二）拣货方式

1、拣货的重要性：

拣货的效率直接影响到货物的配送效率，不能按时完成拣货，就无法装车发货，耽误时间，影响下面的流程安排，拣货如果出现错误，配送业相应出错，直接影响市场需求、企业信誉，可见在物流配送中拣货环节是很关键的一环。

2、拣货方式的种类与特点

种类：

摘果式拣货，播种式拣货，

特点：

（1）摘果式即拣货人员将每一张订单中的货品逐一选出，这种拣货方式应用于多货品配送，货品品项多，但商品储位相对固定的情形，一般拣货SKU小于货品总SKU的50%。

（2）播种式：

即把多张订单根据商品品项数合并成一批之后进行捡取，在依据客户订单分配，播种式通常在处理客户数量多，商品种类少，商品储位经常移动的情况下较适合使用，一般拣货SKU大于货品总SKU的50%。

3、如何提高仓库效率？

（1）合理的仓库布局

（2）合理的仓库工作流程

（3）较高素质的仓库工作人员

（4）齐备、高技术含量的仓库工作设施设备

（5）先进的仓库管理信息系统

例：

2010年11月案例一

B公司为本地区较大的药品流通企业，租用了一个4层的大型建筑作为配送中心，依靠一部货梯完成药品进货和出库。

配货中心在接到订单后，信息系统按照药品所在的区域分别打印拣货单，分发到各层保管员，他们分别按照拣货单拣选，拣选药品放入周转箱。

作业完成后，周转箱通过货梯送到发货区，在发货区，有分理组进行客户订单合箱作业，找到客户订单的每一层的拣货箱，合并后打包。

问：

配送中心采用的是哪种拣货方式？

答：

按订单拣选，即摘果式。

（三）搬运

1、搬运的重要性：

（1）在物流活动转换中起到承上启下的联结作用

（2）在物流成本中占重要作用，控制好搬运成本有利于降低物流成本（3）高效的装卸搬运有利于提高物流系统的效率。

2、搬运管理的原则

（1）省力原则：

就是节省动力和人力，能往下则不往上；能直行则不拐弯；能用机械则不用人力；能水平则不上坡；能连续则不间断；能集装则不分散。

（2）消除无效搬运。

（3）提高搬运活性：

物品放置时要有利于下次搬运。

（4）合理利用机械。

（5）保持物流的均衡顺畅。

（6）集装单元化原则：

将散放物品规整为统一格式的集装单元。

（7）人性化原则。

（8）提高综合效果。

五、物流企业

（一）快递企业

1、提高效率的方法

合理安排配送线路，收发货提前与客户预约，提高人员素质，运用高效的信息系统。

2、如何考核

考核因素：

送货及时性、准确性、货物完好性、投诉数量、送货量等方面。

3、网点选择

快递企业网点的建立考虑的因素：

网点的大小、仓库的租费、业务量的大小、交通状况等。

（二）专线运输：

就是指各物流公司用自己的货车运送货物至他的专线目的地。

一般在目的地有自己的分公司，这样货车来回都有货装，开专线的目的是为了节约成本，但要建立在货量充足的前提下,不然就会亏本，所以专线公司一般走的时间不确定，货满车走，客户的运输成本也会随之降低。

1、客户问题：

由于专线运输的特点，客户对运输的成本要求高，对于运输时间的要求不高。

2、成本问题：

专线物流的益处是运输成本较低，不益处是走到时间不能确定，不能满足较急的货物。

3、网点问题：

一个专线物流公司只会揽收起始点在线上的货物，因为这样的物流公司只在专线上才有他的营业网点。

如果该公司也揽收到其他地方的货，那么他们一定是把这项业务又卖给了其他的物流公司运输；一般物流，就是普通的物流公司，他们的业务覆盖地域要广。

相比较而言，专线物流在到达区域的网点多，货物在途时间短，价格比一般物流要便宜,不足之处是因为抗风险能力要小一点，公司的可信度稍低。

六、物流运营模式

（一）模式类型：

自营，外包，混合（自营和外包兼而有之）

（二）模式选择的因素：

企业自身的能力、业务的重要程度等。

若企业自身的能力强且业务的重要程度高，则自营；若企业自身的能力弱且业务的重要程度低，则外包。

其他情况考虑混合。

复习案例

第一章：

DP点、ABC分类法、采购供应象限

第三章案例1：

仓储管理流程

第四章案例1：

紧急采购的处理、供应商国产化的步骤

第五章案例1：

供应商管理策略、采购ABC法

第五章案例2：

ABC分类法

第七章案例1：

安全库存的确定

第八章案例1：

第三方运输商的选择

第十三章案例1、2、5：

零售业供应链分析、拣货管理、配送流程

第十四章案例4：

快递企业配送

答题要求：

论述要详细、充分，注意呼应案例，不能抛开案例只答知识点；注意条理清晰，适当发挥。

物流案例与分析

（二）

（含部分历年真题）

一、采购管理

（一） VMI（供应商管理库存）

1、VMI给组织的带来的益处

（1）逼近零库存：

加快了整个供应链面对市场的回应时间，较早知道准确的销售信息，从而降低了物流运作成本；

（2）避免风险：

VMI系统与先进的控制方法配合，使用建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，从而避免风险。

2、VMI方式

（1）最简单的形式是供应商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水平

（2）用户计算机系统的相关信息下到供应商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网分析特定库存物品，以便做补充决策（3）供应商把它的一个职员安排到用户处实际管理库存。

3、实施VMI

企业实施VMI要做到以下几点

（1）库存状态透明化；

（2）供应商承诺维持门店日常所需库存，由供应商决定补货的数量和频率；（3）供应商承担对商品的需求预测。

（二）分散采购与集中采购

分散采购

1、分散采购所采购的物品：

小批量单件价值低总支出在产品经营费用中

所占比例小的物品；分散采购优于集中采购的物品；市场资源有保证易于送达并需要较少的物流费用；分散后各基层有这方面的采购和检测能力。

2、分散采购的组织结构：

分散采购是指将采购权利分散到企业下属各单

位实施的满足自身生产经营需要的采购，这是集团将采购权利下放的采购

活动。

3、分散采购评价：

采购批量小或单件价值低开支小；过程短手续简单决

策层低；问题反馈快；针对性强；方便灵活；占用资金小；库存空间小；

保管方便。

4、分散采购带来的挑战：

量小成本高，风险大。

集中采购

1、集中采购的物品：

大宗批量物品价值高或总价多；关键零部件原材料或其他战略资源保密程度高产权约束高的物品；易出问题或已出问题的物品；定期采购的物品；集团范围实施的采购活动

2、集中采购的组织结构：

指将采购权利集中由企业在核心管理层建立专门

的采购机构，统一对企业所需物品的采购进货业务进行组织。

3、集中采购的评价：

（1）采购量大过程长手续多

（2）集中度高决策层次高（3）支付条件宽松优惠条件多（4）专业性强，责任重大。

4、集中采购所带来的挑战：

反应时间不及时，易有库存。

（参考教材十二章案例二）

（三）供应商评估

1、供应商的评估的内容：

产品质量、供货时间、成本、售后服务等

2、对供应商评价的计算：

由专家进行打分、计算（加权计算，分值=打分*权重）、排序（参考教材37页）

3、供应商选择流程的改进：

资料收集、筛选、评估

（可以采用招投标方法）

4、设备采购与原料采购

（1）设备采购属于固定资产投资，资金价值量大，技术含量较高，多为一次性采购；原料采购属于日常经营性的采购，资金价值量不大，为经常性采购。

（2）二者在选择供应商时的考虑因素

设备采购需要考虑购入日后的维护保养，而原料采购为消耗性采购，无需考虑维护保养。

二、库存管理

（一）DP点（缓冲存货点）

缓冲存货点1：

存货生产并运送到DC（仓库或配送中心）。

这个缓冲点的存货最靠近客户。

企业根据需求预测生产货物，补充存货。

——零售商

缓冲存货点2：

存货生产。

——直销或制造商

缓冲存货点3：

按订单组装。

缓冲存货点在这一位置时，存货是以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。

——大模块

缓冲存货点4：

按订单生产。

指保存原材料和原部件存货。

——原材料

缓冲存货点5：

按订单设计。

收到订单后，才开始设计。

这一缓冲存货点通常用在项目中——设计。

由DP1到DP5订货的前置期变长，库存成本变小，供应链的响应速度变慢，对于企业而言公司的销售计划应该更准确，生产能力应该更强。

例：

2009年11月案例四

某公司是一家测绘仪器制造企业，开发了一款新的工程测绘产品，产品的主要几种零部件需从欧洲的供应商采购而欧洲的供应商按照订单生产，前置期为8-10周。

新产品刚上市时，公司是接单生产，有了客户订单以后才开始采购、加工零部件，然后进行产品的组装、测试，再交付给客户。

然而客户不能接受如此长的交货时间。

买对客户要求，公司决定改变以前的生产模式，要求储备必要的零件和部件，当客户订货时，车间开始组装，将产品的交付时间缩短。

问：

该公司前后两种生产模式分别对应哪个DP点？

答：

第一种生产模式为DP4，第二种生产模式为DP3，此种情况下需要销售预测。

（二）库存中的ABC分类

ABC分类的基本原理是：

按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类：

A类品种占总数的10%但价值占总存货价值的70%左右，B类存货种类占20%价值占20%左右，C品种占总品种数的70%左右，价值占总价值的10%左右A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权等，而对C类物品，则可以尽可能简单的控制，B类一般控制每三个月检查一次。

例：

2010年11月案例三某公司主要物料使用统计表

物料编号

年平均使用（件）

单价（万元）

总价值

2.5

7.5

2.5

100

175

350

利用ABC原理将物料分类：

物料编号

年使用价值

累计使用价值

累计使用价值百分比

分类

350

70%

100

450

90%

480

96%

490

98%

7.5

497.5

99.5%

2.5

500

100%

则A类物品为：

4；B类物品为：

3；C类物品为：

6,5,1,2

（三）销售预测

1、误差计算

预测准确率=实际销售量/预测销售量*100%

例：

2009年5月案例四

评价销售预测的指标有：

销售预测准确率

2、误差大的原因：

调查不充分，数据不准确，调查方法不合理、调查人员的态度不好，素质不高。

（四）延迟制造

1、生产模式：

在批量生产即大规模制造时，可以选择不同的DP点。

2、原理：

延迟制造的本质为DP点的转移，由DP1到DP5订货的前置期变长，库存成本变小，供应链的响应速度变慢。

三、物流与供应链

（一）配送服务

1、服务水平计算：

即时送货、货物损坏、送货的准确率、快速处理紧急订单的能力、顾客抱怨、供货完备率等

2、服务水平的影响

较低的服务水平会降低企业物流效率，影响企业正常的生产运营，降低企业的竞争力。

1、提高服务水平时面临的挑战

对人员素质，设备的先进性、资金保证，信息系统，管理状况都提出了较高的要求。

（二）供应链

汽车制造供应链的特点

由于汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成，汽车的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工及其细致，专业性极强。

以上特点决定了汽车制造供应链具有以下特点：

1、供应商数量众多，，具有庞大的零部件供应网络；

2、零部件数量众多，一般来讲具有较高的零部件库存；

3、有部分零部件需要海外采购，所以采购前置前较长；

4、MRP的制定较复杂，因为首先涉及的零部件众多，其次市场预测存在较大困难；

5、存在大量的运输和储存业务，与第三方物流接触频繁。

（三）第三方物流选择：

考虑自身能力、业务范围、物流供应商的能力

复习案例：

第二章案例1：

BOM的分析计算

第四章案例1：

紧急采购的处理、供应商国产化的步骤

第五章案例1：

供应商管理策略、采购ABC法

第七章案例1：

ABC分类法、销售预测、配送

第十二章案例2：

分散采购、集中采购

第十三章案例1：

零售业供应链分析

第十四章案例3：

前置期的计算分析

答题要求：

论述要详细、充分，注意呼应案例，不能抛开案例只答知识点；注意条理清晰，适当发挥。

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