制造企业的现代物流分析与研究.docx
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制造企业的现代物流分析与研究
目录
引言1
1制造企业的物流现状1
1.1现阶段我国企业的现代物流状况2
1.1.1制造业现代物流状况2
1.1.2未来发展物流的政策和方向3
1.2发达国家的现代物流状况4
1.2.1美国传统企业物流（惠尔浦公司）4
1.2.2日本制造业（花王公司）6
2制造企业的现代物流存在问题及解决方案8
2.1制造企业现代物流存在问题8
2.2问题的解决方案8
3制造企业现代物流发展的技术及系统介绍11
3.1适合企业的技术和方法11
3.2有利于企业发展的有效系统13
4制造企业的现代物流发展的方向17
4.1根据内外部环境研究企业的发展方向17
4.2结合内外因素研究物流发展的方向18
4.3总结国内外的诸多特征得出结论18
结束语20
考文献21
引言
近年来，对制造性企业生产管理的研究取得了很大进展，新的管理思想和新的生产方式不断出现，在市场竞争日益激烈、社会分工不断细化的背景下，专业化、社会化的物流服务需求不断增长。
越来越多的工商企业为了提高生产效率、降低企业内部物流成本等来增强核心竞争力。
随着科学技术的进步和经济的不断发展以及中国加入WTO，中国企业正面临着巨大的竞争压力，作为企业顾客服务的主要构成部分的物流服务已成为企业提升竞争力的关键。
本文首先介绍了物流服务的概念及其特性，指出了物流服务对于企业的重要性，在此基础上，通过分析企业物流服务存在的问题，提出了物流服务水平提升的途径及实现合理化的步骤。
过去，人们仅把物质资料的制造过程看作生产，这是比较狭隘的，现在生产物流的概念扩大到服务领域，但由于我国还处于传统物流向现代物流社会化转换过程的初级阶段，在运作模式的科学性上尚有很大欠缺[1]。
因此，制造企业现代物流运作模式进行分类和深入研究，指出其适用性和发展前景，对于生产企业依据自身特点选择恰当的发展方向和发展方向具有重要的指导意义。
1制造企业的物流现状
在市场竞争日益激烈、社会分工不断细化的背景下，专业化、社会化的物流服务需求不断增长。
越来越多的工商企业为了提高生产效率、降低企业内部物流成本等来增强核心竞争力。
在生产制造企业中涉及的物流形态比较复杂，有原材料的供应物流、生产过程中的物流和产品销售物流。
互联网接入和电子商务应用，使这类企业的物流发生了变化。
原材料供应上生产企业和原材料供应商通过互联网直接进行信息沟通，生产信息及时传递给供应商保证了原材料的准时供应和低库存率的同时实现，生产企业对供应商的供货时限越来越短，随着信息沟通渠道和物流配送方式的进一步发展，完全零库存生产有可能实现。
近来还出现了企业联合采购原材料的现象。
生产过程的物流发生在企业内部，主要基于企业内部信息系统和物流系统进行，与电子商务关系不是十分密切。
1.1现阶段我国企业的现代物流状况
1.1.1制造业现代物流状况
我国制造现代物流虽然起步较晚，但物流基础设施已有一定的基础。
据了解，仅商贸领域的仓储面积就达3亿多平方米，利用率平均还不到40%。
大量物流基础设施，分散在各地区和部门，整合的任务非常艰巨。
要重视现有物流资源的利用、整合、改造和提升，不一定都搞新的。
我国土地资源严重不足，国家正在实行最严格的耕地保护政策。
盲目建设物流园区，不符合我国国情和物流发展的内在规律。
当前，迫切需要打破条块分割、地区封锁，对物流基础设施建设进行统筹规划，促进现有资源的充分利用。
政府要在加强宏观调控的同时，出台整合利用现有资源的优惠政策，引导现代物流走内涵式发展的路子。
我国现代物流的发展，首先是从经济发达地区开始的，特别是珠三角、长三角和环渤海地区走在全国的前列，区域物流合作的趋势逐步加强。
2003年，中央政府分别与香港和澳门签署《关于建立更紧密经贸关系的安排》。
港澳货运企业申请并获准参与内地运输市场经营，港澳“零关税”货物进入内地市场，许多粤港澳物流合作项目启动。
2004年6月，内地9省区和港澳特区正式签署了《“泛珠三角”区域合作框架协议》，必将推进这一区域物流合作的“一体化”进程。
2003年8月，苏浙沪三地物流主管部门齐聚杭州，共同探讨构建“长三角物流圈”有关事宜。
会议决定，建立长三角物流合作联系制度，突破行政区划的禁锢，积极推动区域物流的合作与发展。
环渤海地区紧邻日韩东北亚经济圈，背靠东北和华北腹地，正在成为日资和韩资企业登陆中国的首选地。
积极融入东北亚经济圈，在东北亚物流中发挥更大作用，是环渤海物流发展的明显趋势。
同区域经济发展相类似，我国物流发展的区域差异也十分明显。
广大中西部地区，特别是经济不发达地区物流运作水平还比较落后。
不少地方缺乏必要的现代物流基础设施，缺乏专业化的物流企业，更缺乏物流技术和人才。
因为物流条件的限制，资源优势不能转化为经济优势，特别是农副土特产品运销不畅，是农民增产不增收的一个重要原因。
这几年区域物流发展的不平衡，还表现在有些地方不顾区域经济和物流需求的实际，竞相提出“区域物流中心”的设想。
区域内“多中心”势必导致重复建设，影响区域物流的协调发展[2]。
党和国家关于统筹区域协调发展的战略思想，为现代物流发展提供了新的机遇。
发展现代物流应成为西部开发、东北振兴和中部崛起的一个重要内容。
要从区域经济和物流需求的实际出发，明确区域物流分工与定位。
要运用现代物流理念、管理和技术，改造现有物流资源。
要高度重视“三农”物流，推进农产品加工、销售和农业生产资料流通的现代化进程。
要沟通城镇与乡村、东部与中西部、发达地区与欠发达地区的物流通道，建立起高效、通畅、便捷的物流服务体系。
只有区域物流协调发展，才有可能带动区域经济的协调发展。
1.1.2未来发展物流的政策和方向
吴邦国委员长早在2003年现代物流发展国际研讨会上的书面讲话中提到：
“现代物流是一项跨行业、跨部门、跨地区、甚至跨越国界的系统工程。
国家经贸委要会同有关部门抓紧研究相关政策措施，大力推动此项工作。
有关部门要积极参与，形成合力。
各级政府要从政策、规划、法规、资金等方面给予支持，为发展现代物流创造良好的外部条件。
广大企业要加强对现代物流的理解认识和实践探索，真正成为现代物流发展的市场主体。
通过各方共同努力，在我国逐步建立起专业化、社会化、现代化的物流服务网络体系。
”
国内贸易局副局长丁俊发表示，国内贸易局将大力推进商品物流配送业的发展，并选择一些有条件的地区和企业，进行重点指导、扶持，力争在三五年内建成一批生产资料和生活资料的示范性配送中心。
丁俊发说，通过技术改造和功能整合盘活现有物流存量资产是发展物流配送的主要途径。
我国目前拥有的各类仓储面积在3亿平方米以上，各主要城市、交通枢纽、大宗物资集散地，都建有各类储运公司。
我们提倡在这些存量资产的基础上，建成现代化、专业化、社会化的商品物流配送中心。
在此基础上，国家国内贸易局已规划在我国主要商品生产地与交通枢纽地建设10个大型物流中心，在经济发达的大城市，建设50个区域性配送中心。
丁俊发还强调，在积极发展大城市商品配送的基础上，商品配送的发展重点要逐步转向农村，要把发展农村商品配送当成开拓农村市场的重要举措。
发展商品物流配送还要与代理制、连锁经营等现代营销方式的发展相结合，要注意引进和发展外资、中外合资合作的商品物流配送中心。
在北京召开的“中国企业现代物流管理研讨会”上，国家经贸委贸易市场司负责人指出，现代物流业的发展水平已经成为一个国家综合国力的重要体现。
国家经贸委贸易市场司副司长向欣透露，目前，经贸委将着手推动我国企业现代物流管理工作：
研究有中国特色的企业物流管理体系、模式，加紧培养合格的现代物流管理人才；支持专业物流企业通过资产重组和联合，完善服务功能，发展物流网络，并会同相关部门提出我国物流产业发展的总体规划和外商投资物流产业的有关政策；选择具备条件的生产和专业物流企业进行试点，推进物流技术的应用与发展，对于试点企业物流管理工作，国家经贸委将在政策上予以一定倾斜。
交通部也规划在公路、铁路、水运、航空干线交汇处的全国综合交通网重要结点上，逐步建设类似物流中心功能的公路运输主枢纽站场。
1.2发达国家的现代物流状况
以下以两个具体的例子说明发达国家的现代物流状况，并从这两个案例中得出其运行模式：
1.2.1美国传统企业物流（惠尔浦公司）
经理们意识到，节省开支的一个有效途径就是把各厂的后勤工作统一起来。
经过与赖德系统公司（RyderSystem）的分支机构赖德专用后勤服务公司（RyderDedicatedLogistics），现为赖德统一后勤服务公司（RyderIntegratedLogistics）合作，惠尔浦公司进行了改组，精简了仓库和卡车运输业务，调整了联系各方面工作的计算机系统。
结果在1994年，惠尔浦公司把原材料运到工厂所需的费用减少了10%以上。
在1994年之前，惠尔浦公司的物流管理非常混乱，产品生产成本无法降低，市场竞争力积聚降低。
当时，惠尔浦的供应商多达700家，每年运输的原材料和制成品总重量超过11.3亿千克，在供应链管理上非常复杂。
最重要的是，在制定进货运输计划时，惠尔浦的11家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。
结果，在一天之内，可能就有两辆或者更多惠尔浦的卡车停下来装运供应商提供的货物，而其实这些货物可能只需一辆卡车就能装完。
惠尔浦公司认识到，由外部公司来提供后勤保障是一个最好的选择。
惠尔浦公司开始与计算机科学公司（ComputerServicesCorp.）的分部克利夫兰咨询合伙公司（ClevelandConsultingAssociates）合作，这家公司帮它列出大约15家第三方后勤服务公司的名单；后来又删掉三个，最后选择了赖德系统公司（RyderSystem），与其签订了5年的合同。
赖德公司在合同中保证，惠尔浦公司在1994年进货运输方面肯定可以达到一个节省开支的比例目标。
如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。
如果超过了这个目标并使惠尔浦公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。
赖德公司很快就在克利夫兰建立了专为惠尔浦公司服务的后勤指挥中心。
稍微进行一点研究就会发现，惠尔浦公司有必要进行重大改革的地方是：
它必须打破各工厂之间的隔阂。
赖德公司的一个专家小组分解并且调整了运输路线，并且尽可能地让回程的卡车满载。
赖德公司还与惠尔浦公司以及赖德公司的子公司凯利管理系统公司（CarrierManagementSystems）联网。
凯利管理系统公司能够根据每日的情况将货物分配给一些卡车运输公司中的任何公司承运。
对汽车运输的全面改革仅仅是个开端。
赖德公司现在管理惠尔浦公司的仓储业务，克利夫兰后勤指挥中心也在收集资料，用来分析供应商的经营情况和发现降低成本的新机会。
例如，赖德公司的责任包括记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。
它还负责查清每次发生错误是谁的“过失”。
如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔浦公司将着取相应的行动。
它可能把这笔额外费用记在供应商的帐上，或者与别的供应商合作。
赖德公司不久前又在埃文斯维尔冰箱厂旁边建成了面积为1万平米的装配包装专用包装组件的“装箱”厂，专用包装组件是伸缩薄膜制成的箱子，用来盛放惠尔浦各式冰箱上的制冰格、抽屉、架子、门和其他附件。
专用包装组件有22种造型，在赖德公司开始为装箱厂项目提供服务之前，惠尔浦公司在厂内安装这些冰箱附件，结果使车间里杂乱不堪。
惠尔浦公司解决物流管理问题的办法是委托给第三方物流企业，这是目前美国企业的流行做法，也是将来世界范围内的趋势。
赖德公司为惠尔浦提供的是整套物流服务，而不仅仅是某一方面业务的外包，并且以合作的方式，与惠尔浦公司共同承担风险和分享利益。
这里，第三方物流企业和生产企业之间建立的是同盟关系，双方作为实现产品价值的活动链中的不同环节，为降低成本、提高效益，在物流上共同管理。
这是一种新型的合作关系，强调联盟关系，突出物流功能不可分割的特征，保障物流管理的效率，因为利益共享是保障效率的根本前提[3]。
1.2.2日本制造业（花王公司）
花王是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。
作为一个制造商，花王早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，花王被认为是物流系统最优秀的公司之一。
花王按照“次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。
假如一个零售商订购少于一箱的产品，无论他在日本的哪个地方，花王都会在第二天将货送到。
花王建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优良的服务水平。
由于供应范围广，物流中心的规模必然很大，只有实现自动化作业才能提高效率，作业人员也能尽量缩减到最少。
由于代表当今先进水平的信息系统运用于供应作业中，从零售终端过来的订单可立即传输给物流中心。
关于订货的所有产品的信息都能直接转达给工厂，生产计划做到了合理化。
花王的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。
花王的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。
作为制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。
这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。
所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。
作为专门销售“花王”产品的代理公司，物流功能是该公司的中心内容。
而一般批发业的物流，效率不高。
在设立独立的销售公司后，其物流系统和管理体系还非常落后。
销售公司一般把二楼作为存放商品的地方，各种商品堆放在一起。
因此，经常出现缺货、配送不对号和迟误的情况，装卸一辆货车商品需要3小时。
这样，“花王”在物流方面着手改进，包括配送区域在内，进行销售公司的区域调整，采取流通中心综合、共同使用的形式，导入新的物流系统，如设置立体自动仓库，由“花王”生产厂和销售公司之间共同使用托盘，采用单位载荷制等。
“花王”为了提高物流功能的效率，最显著的成果就是采用了“OS系统”（onlinesupplysystem）。
在销售公司中分别导入计算机系统，并和“花王”计算机系统联机，按照“花王”和销售公司之间的信息实行一体化。
“花王”的生产计划和销售公司的销售完全可以实行协调的商品供给系统，市场的销售状况可以反馈给“花王”，使“花王”的生产计划和销售计划密切结合起来。
这一系统，由于可使销售公司的库存和“花王”的库存一体化，进一步提高了计划的准确性，销售公司没有库存负担，省掉了这一部分的库存投资。
从1986年开始，花王公司又将原来分散在100多家销售公司的物流配送中心的物流功能集中到东京地区的世界先进的综合性物流中心，销售公司集中全力负责对零售店的促销和配送。
协调工作由信息物流网络进行。
通过调整配送中心和综合性物流中心的功能，花王公司不仅降低了库存配送的成本，而且提高了配送和支援零售店的服务水平，加强了市场竞争力[4]。
以下是花王公司的物流信息系统示意图：
花王本社
库存补充指示
生产计划
8家工厂
大货车
出库指示
营业信息
东京大阪电脑中心
综合性物流中心
营业信息
中型货车
大货车
VAN
专用通信网
EOS
会计信息
销售公司
配送中心
活动报告
销售公司营业所
零售店
图1-1：
花王公司物流信息系统示意图
从上面的例子中不难看出，无论在传统的贸易方式下，还是在网络营销下，生产都是商品流通之本，而生产的顺利进行需要各类物流活动支持。
储运是物流的最关键环节之一，它包括的内容很多，如库房管理、运输、送递服务、信息服务、进关、保税库管理以及增值业务。
物流不是件虚事，特别是在储运环节，有很多事情，很庞杂。
所以，对于物流的管理人员来讲，必须有经验。
对于公司的整个物流管理体系，管理者既要坚持严格的程序，又要灵活运用。
这样才是物流管理的原则。
可见，物流管理也需要高素质的人才，而国内很多公司将物流简化为库房管理和储运，配备的人员素质也一般，这是十分错误的。
先进国家知名企业物流发展形成了三个典型的发展战略模式：
第一种模式是第三方物流模式，即发展成为一家以物流服务为主营业务的第三方物流方式。
第二种模式是企业服务物流模式，即发展成为以企业物流服务为主体的企业物流方式。
第三种模式是服务外包物流模式，即发展成为企业将全部物流服务外包第三方物流企业的企业物流方式。
本案例的惠尔浦公司和日本花王公司采用的就是后两种模式！
2制造企业的现代物流存在问题及解决方案
2.1制造企业现代物流存在问题
我国的制造企业其特点非常明显，“垂直一体化供应链”是典型的“重生产，轻流通”的例子。
我国在计划经济时代，主要解决产品数量的问题，使得“重生产，轻流通”的观念比较普遍。
出现这种模式的基本特点是：
企业组织结构的设置追求“大”而“全”；设置有原材料、在制品、产成品、备用品仓库；企业最终产品所需各类零部件都自制自用；设置有运输车队，原材料、零部件、产成品运输都采用自营模式。
而我国的制造企业的现代物流存在的问题很多：
主要在于现代物流有了计算机网络和信息技术的支撑，并应用了先进的管理技术和组织方式，将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、代理、配送等环节紧密联系起来，形成了一条完整的供应链，通过计划、管理、控制，把物流的各个环节加以组合，在企业内部层层设库，使企业内物品的流动分散且缓慢，造成资金积压和资源浪费；企业物流全部采用自营模式，与物流有关的成本居高不下；企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，企业整体效益低下；所谓的传统物流主要是指传统储运活动。
2.2问题的解决方案
基于企业在物流方面出现这种现象，制造企业现代物流出现问题的解决方案必须紧紧围绕企业的性质和特点来进行，其大体上特征有以下五个方面：
物流信息化表现为：
物流信息—商品化；物流信息收集—数据库化和代码化；物流信息处理—电子化和计算机化；物流信息传递—网络化、标准化和实时化；物流信息存储—数字化。
数据库技术、电子订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、快速反映（QR）、有效的顾客反应（ECR）等技术与观念在未来的物流管理中将会得到普遍采用。
物流自动化：
信息引导系统；自动分检系统；条码自动识别系统；语音自动识别系统；射频自动识别系统；自动存取系统；货物自动跟踪系统。
物流网络化：
物流配送系统计算机通信网络，用于物流配送中心与供应商及与顾客间的联系，通过增值网、电子订货系统和电子数据交换，实现计算机之间的通信。
组织的网络化，即通过公司内部网来实现公司内部的信息交换。
物流智能化：
物流专家系统；物流预测系统；库存水平系统；运输路径选择系统；自动导向车作业控制系统；自动分拣机的运行系统；物流配送中心管理决策系统。
物流柔性化：
柔性化的理念是以顾客为中心，真正地根据消费者的需求组织生产，安排物流活动。
柔性化的物流正是适应生产、流通与消费者的需求而发展起来的一种新型物流模式。
可满足消费者“多品种、小批量、多批次、短周期”的需求。
制造企业物流的主要运作模式-------企业物流外包和企业物流自营
制造业现代物流在国内外发展新趋势：
海尔集团：
自营物流，实现了采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
广东美的集团：
安得物流公司。
美的专心做产品，安得则专心做物流。
东芝集团公司：
在物流业务上是内部物流为主，外部物流为辅，服务于集团公司的内部业务大概占70％左右，服务于社会的外部业务占30％左右。
日本其他的家电行业大多也采用这种模式，如松下、索尼等。
美国使用第三方物流的公司中大约有49％认为物流代表一种新的竞争优势；而利用外部力量操作其部分物流服务的被调查者中有86%认为其经验是成功的；有将近75%的美国制造商和供应商使用或正在考虑物流外包，使用合同物流服务，据估计这一数字还将继续上升。
如何使生产企业内部的物流机械化、自动化、标准化、成本最小化等
物流主要分为流通领域内的物流和生产企业内的物流，其连接和区分如图所示。
也有人还将生产企业内的物流再区分为原材料物流（或采购物流）和成品销售物流，我个人认为二者在本质上是相同的。
图2-1：
流通领域内和生产企业内的物流的区别
生产企业内的物流和流通领域内的物流，二者在功能上有其共同点，在供应链上有其密切的相关性和连续性，在其采用的物流设备上也有交叉性。
但是两者有下列原则的不同（如下表所示），因此必须分别予以表述和研究。
目前不加区分都统统冠以“物流学”、“物流研讨会”等，将不利于两者理论和技术的发展。
工厂企业的物流
流通领域内的物流
原则上不采用长距离的交通运输工具，如轮船、火车、汽车、飞机等。
长距离的运输是物流总成本的主要组成部分，是其主要功能之一。
物流是为生产加工、检验、装配等作业服务，从起点到终点物料的尺寸、性能、功能在不断地改变。
流通中物料的尺寸、性能、功能不变。
即使增加流通包装，也仅仅改变物料包装的形式和数量。
物流不能提高物料的价值，只有最终成为成品（商品）后才有价值。
商品通过运输产生地域不同的价值升值；通过保管产生时间不同的价值升值。
无商品包装。
物流过程中采用工位器具、托盘、专用集装容器等，一般不采用集装箱。
有商品包装。
物流过程中需运输包装，在国际物流中往往采用集装箱。
采用工厂企业的“搬运系统分析”方法，定性、定量地来研究工厂物流系统的组成
采有“供应链”方法研究采购网点的合理布局、物资运输、多式联运的合理化、库存控制等
表2-1：
流通领域内和生产企业内的物流的区别
以上的不同点证明，两者的物流理论和技术有较大的区别，若不予以区别其理论和技术就缺乏针对性，对实践就缺乏指导性。
但也应指出，工厂企业内的物流中的原材料采购和成品销售，过去是由生产企业界来负责、实施，现在正在逐步走向社会化，由流通领域中的物流企业来负责、实施；而流通领域中的物流枢纽、物流中心、配送中心的规划设计又采用"搬运系统分析"方法。
成本最小化：
首先公司要达到股东财富最大化，必须使所有投入最小化，其中包括资本成本的最小化。
因此，正确计算和合理降低资本成本，是制定筹资决策的基础。
其次，公司的投资决策必须建立在资本成本的基础上，任何投资项目和投资收益率必须高于资本成本。
3制造企业现代物流发展的技术及系统介绍
3.1适合企业的技术和方法
物流技术是与物流全过程的实现紧密相关的，技术水平的高低直接关系到物流活动各项功能的实现和完善，关系到物流成本的高低。
物流技术是与物流活动有关的所有专业技术的总称，包括现代运输技术、自动化仓储技术、自动化搬运技术、包装技术、流通加工技术、物品识别技术、物品实时跟踪技术等硬技术以及物流规划、评价、设计、策略等方面的软技术，此外还包括移动通信技术、全球卫星定位技术（GPS）、地理信息技术（GIS）、条形码技术（BC）、射频技术（RF）及EDI，等等。
如果没有这些现代技术就没有现代物流。
下面简要介绍条形码技术、EDI、GIS、GPS在物流领域的应用。
（一）条形码技术（Barcode）
在物流活动中，为了能迅速、准确地识别商品、自动读取有关商品信息，条形码技术被广泛应用。
条形码是用一组数字来表示商品的信息，是目前国际上物流管理中普遍采用的一种技术手段。
条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要技术手段，可以使企业把对库存的控制延伸到销售商，实现库存的供应链网络化控制。
1．商品条形码。
商品条形码是以直接向消费者销售的商品为对象、以单个商品为单位使用的条形码，属于EAN（European-Article-Number）、UPC（Universal-
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