Q制造企业第三方物流服务设计方案.docx
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Q制造企业第三方物流服务设计方案
Q制造企业第三方物流服务设计方案
专业：
工商管理
班级：
商1042
姓名：
吴洁
学号：
101848160
第一章企业背景分析
1.1Q企业背景分析
1.2物流企业背景分析
第2章方案设计概述
2.1方案设计总体构思
2.2方案服务整体目标
2.3方案设计流程和内容
第3章运输配送方案
3.1配送中心选取
3.2运输线路选择
3.3运输配送方案确定
第4章库存优化方案
4.1仓储运营
4.2库存控制与管理
第5章物流系统集成一体化方案
5.1系统总体设计
5.2系统集成方案
第6章自我评述
6.1方案有点评估
6.2方案不足
第一章企业背景分析
1.1Q企业背景分析
⒈Q企业背景
Q企业地处某市某开发区园内，现有职工1300人，其中技术人员321人，总资产3亿元，是军转民的国有轻工企业。
由于历史原因，目前Q企业所处地理位置不甚理想，造成企业原材料、配件运输，产成品运输、配送的效率和效益均受到一定程度影响。
加上其他一些物流要素、资源配置不甚理想，利用第三方物流完善供应链物流管理存在一定潜力。
Q企业的主导产品是冰箱、冰柜、钢制家具、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。
1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。
1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。
为了进一步增强Q企业在市场中的竞争能力，需要对其供应链管理系统的物流管理进行分析，以适应企业管理水平不断提高的要求。
⒉管理模式
管理方面Q企业通过ISO90001国际质量保证体系认证。
目前Q企业采用CQS管理模式（即，创新、快速反应和5S现场管理）和MRPⅡ系统，实施MRP意味着Q企业电器资源计划管理系统将从企业内部走向企业外部，可能会采用流程重新设计理论和方法改进传统的业务方式，形成ERP系统和新的供应链管理体系。
Q企业考虑利用第三方物流改进电冰箱、电冰柜产成品物流管理。
初步分析，供应链物流管理领域可供发掘的潜力较大，经过物流过程重新整合，有可能会给企业带来较大的战略利益和经济利益。
这种利益将体现在建立供应链合作伙伴关系，提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。
⒊Q企业网络现状
目前Q企业省级网络遍布24个省，设置配送据点30个，共计489个销售网点，其目标在于实现统一价格，使Q企业产品价格稳定，有一个较好的产品形象,扩大产品销量。
Q企业采取的策略是：
以销售网点数解决销量问题；以物流解决销售价格问题。
从供应链管理角度分析，解决价格问题实质是降低物流总成本问题，特别是供应链管理中物流管理的总成本问题，需要指出的是，降低这一类成本并不意味着降低运价，通过高效率物流实现准时、优质、低耗损的服务，必然导致物流总成本降低，但在很多情况下是不容易直接看出来的。
4.市场现状
随着居民消费水平的提高和生活节奏的加快，高存储量的制冷家电成为居民在购买时的首选，而当下伴随着制冷技术和夏季的来临，居民冰柜的购买需求更将迎来一个井喷期。
并且，在超市、零售店和医药的有冷藏需求的领域，对于冰柜的需求也十分强劲。
总体而言，冰箱和冰柜市场前景很好。
1.2物流企业背景分析
⒈物流企业背景
W物流公司是某集团的一个子公司。
某集团有限公司主要从事资本经营，物流公司目前主要从事货运与仓储业务。
集团公司正筹备上市准备工作，一旦上市运作成功，即具有较强的投资能力。
作为新兴的第三方物流系统开发运行初步成功时，则极有可能获得必要的投资。
目前W物流公司人员总数646人，其中在岗人员293人，不在岗（挂编）人员353人。
在现有人员结构中，工人有539人，管理人员（包括中层干部）107人。
就现有业务而言，公司还存在相当多的富余人员，但是，对欲发展的第三方物流业务而言，在目前挂编人员中能熟练掌握第三方物流业务的人员并不多，公司已经在拟订人员培训方案，显然，一支熟练的物流管理专业人员队伍对发展第三方物流有重要的奠基作用。
W物流公司本部的机构设置为六科一室，即，办公室、财务科、机务科、劳人科、行政科、保卫科、政工科（包括组织、宣传、人武、工会、纪检、共青团、计划生育、监察）
公司下属单位主要有A物流中心、B公司、大件公司、C公司、D商场。
Q电器集团第三方物流方案的实施主体是W物流公司，实施的核心单位是A物流中心，其余公司均根据自身业务特点参与相应的第三方物流业务。
W物流中心正处在规划建设中。
目前W物流中心机构设置为：
三部两室一中心。
其中“三部”为：
安保后勤部、运输仓储部、市场开发部；“两室”为：
办公室、财务室；一中心为信息中心。
⒉能用于第三方物流服务的能力
目前能直接用于Q集团第三方物流服务的能力重点在A物流中心，主要包括基础设施、运输车辆、装卸设备、通信设施、信息管理设备等。
⑴基础设施：
区域物流中心（A物流中心）是本市公路运输主枢纽货运系统规划建设的七个货运站之一，规划占地面积为7万平方米，现已使用的面积为42667平方米。
其中停车场占地面积为38500平方米；区域物流中心（汽车零担货运站）仓储能力2160平方米。
⑵服务项目：
A物流中心目前开展的业务范围：
整车运输、零担运输、快运专线运输、大件货物运输、商品车运输，提供停车、住宿、仓储、市内配送、取货、装卸、物流信息服务等一系列的物流服务业务。
⑶仓储能力：
仓库总面积为9460平方米，其中，零担仓储面积2160平方米，硬化场地面积（指可以直接建简易仓库的面积）为6000平方米，目前能直接用于双冰产品运输的仓储面积约7300平方米。
⑷运输/配送能力：
运输/配送能力目前主要指车辆数和车辆类型。
目前W物流公司拥有全资车辆30辆，其中，7.5吨的轿运车6辆，5吨营运车辆9辆，3吨的货运车10辆，2吨的货运车3辆，1吨的货运车2辆。
同时还拥有一些小匹卡承担货物的集散服务。
目前挂编车辆：
9辆。
起重能力：
具有16吨吊车1辆。
大件运输有限公司拥有100吨以上的运输能力的大型平板车新购置日本五十铃牵引车头和150吨全转向、液压伸降平板车。
⑸回程配载信息能力：
回程配载信息能力目前只能体现在提供回程配载的地点，主要有：
武汉、广州、福建、青岛、成都、珠海、西安等地。
一部分能够与Q电器集团在各地的配送据点地点重合，对公司全资车辆可以降低运输成本。
能提供的配载量取决于区域经济以及相关的回程配载信息点的能力，W物流公司与之的合作关系也显得很重要。
A物流中心是“中运网”该地区的独家代理，对改善和提高回程配载能力有积极影响。
第2章方案设计概述
2.1方案设计总体构思
Q企业作为一个军转民的国有轻工企业，其经济实力雄厚，但其现有的物流运营模式尚不能满足其将来长远的发展需要。
Q企业是综合的大型制造企业，业务广泛，主打冰箱而且销量巨大销地分布广泛，该企业现有的管理系统不能满足如此巨大的物流运输量所以要将其外包给南昌物流公司。
货运业务是南昌物流公司的核心竞争力所在，而随着Q企业规模的扩大，业务的开展，出现物流资源的浪费，特别是货运业务，问题亟待解决。
为此，我把Q制造企业业务中的运输业务作为重点，对其进行全面的整合。
Q企业的策略是以销售网点解决销量问题，以物流解决销售价格问题。
但是Q企业配送据点与销点分布不均，而且单方面做成本太高，所以南昌物流公司可以借助南昌物流中心对各销点进行分配，找到最优路线，并提供配套仓储服务，节省物流中间环节，达到节约成本的目的。
对于Q企业的“双冰”产品可以进行整车货运。
货源相对稳定，车辆调配相对简单，对组织协调工作要求相对较低，因而我没有把精力放在整货运业务的整合上。
而且南昌物流的回程配载在部分地区具有广泛的运营网络，因此本方案通过对网络进行优化，采用货运系统信息平台，运用先进的方法有效保证服务质量；同时给予相关配套的仓储设施系统优化和组织机构调整方案，最终实现运输业务的全面优化，达到物流成本最优和利润最大的目标。
主要从从运输，仓储，信息三方面构建第三方物流供应链管理学系统，而在此之中我们提出进行联合采购的供应链解决方案，将个物流环节点进行集成，让相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以实现提高规模经济效益和降低采购成本，在此之中，作出对个物流环节的优化。
从而达到经过物流过程重新整合，给企业带来较大的战略利益和经济利益。
提高物流效率、客户服务质量和降低物流总成本上。
这是我们的主体思路根据。
我们是站在第三方物流的立场，采用适合于第三方物流的运输方式、服务理念、信息技术、网络布局及管理理念等对Q企业的物流进行优化，从而为其提供一个运输成本低、服务有特色在全国市场中有极强竟争力的现代物流服务
2.2方案服务整体目标
第三方物流为该Q企业物流系统的协同运作提供整体方案，促进物流集成系统一体化，为Q企业优化运输配送、库存管理等体系，节约物流耗损成本，最大限度开发出新的利润增长空间和领域，从而促进Q企业实施质的飞跃，推动其快速发展以适应越来越快的市场变化所带来的挑战。
2.3方案设计流程和内容
1.方案设计流程
物流系统集成一体化方案
总结、评述
2方案设计内容
在此次设计中，我们首先对Q企业以W物流企业各项优劣势进行了分析，查阅了各项资料，从各个角度考虑了设计方案。
根据对方案的理解和资料的收集和应用，我们首先用一种集成的思路对Q企业的物流业务做了分化，把物流中心化作三部分，以武汉物流公司为中心，再添加两个辅助中心，从三个中心向各物流据点辐射覆盖。
在整个方案中，在供应链物流管理上，我们从库内人员以及布局优化方案、仓库作业优化流程、物流管理信息系统、运输配送优化方案和回收物流优化方案五个方面进行了设计。
最后对我们所写的各项目内容作出了优化。
第3章运输配送方案
3.1配送中心选取
各配送据点销量、中心至配送据点距离和运费（单价）表
网点
台数
运距
单价
网点
台数
运距
单价
网点
台数
运距
单价
石家庄
6000
600
53
武汉
5000
400
11
漳州
12000
800
39
太原
6000
1500
56
临沂
5000
1100
46
南宁
12000
1400
56
淮阴
8000
800
41
西安
3000
1500
51
荆州
11000
640
31
沈阳
6000
2200
81
成都
5000
1700
76
重庆
12000
1500
61
长春
4000
2600
76
邵东
5000
600
27
昆明
10000
2000
80
赣州
3000
400
21
合肥
7000
600
29
依据
5000
700
36
郑州
3000
1100
41
贵阳
4000
1400
66
长沙
15000
400
21
上饶
4000
2500
11
福州
4000
600
36
金华
8000
600
25
依据Q企业各配送据点、中心至配送中心的距离等实际情况进行分析和研究，现将各配送中心的配送范围划分为以下几个范围：
A.以安庆市为配送中心的配送范围
武汉、阜阳、合肥、金华、上饶
B.以安阳为配送中心的配送范围
西安、郑州、淮阴、临沂、石家庄、太原
C.以桂林为配送中心的配送范围
赣州、成都、邵东、贵阳、福州、漳州、南宁、荆州、重庆、昆明、长沙
3.2运输线路的选择
现在我们以A安庆配送中心配送区域为例对Q企业的物流配送线路进行选择和优化。
1.测算A区域内各收货点到配送中心的交通最短距离（单位：
公里）
阜阳
合肥
金华
上饶
武汉
安庆
340
165
435
330
335
阜阳
215
725
670
330
合肥
510
495
500
金华
200
735
上饶
535
武汉
2.计算并绘制节约里程表:
（单位：
公里）
阜阳
合肥
金华
上饶
武汉
阜阳
290
50
0
345
合肥
90
0
0
金华
565
35
上饶
130
武汉
3.绘制节约里程排序表：
（单位：
公里）
序号
路线
节约里程
1
金华-上饶
565
2
阜阳-武汉
345
3
阜阳-合肥
290
4
上饶-武汉
130
5
合肥-金华
90
6
阜阳-金华
50
7
金华-武汉
35
3.运输方案的确定
根据节约里程表所得数据，我们可以确定一最优交通路线。
这里我们只是选取A区域作为一个实例来进行交通线路的选取和优化，其他两个区域也只要根据上面所述的方法同样可以得到最优的交通线路。
第四章库存优化方案
4.1仓储运营
1、仓库内部布局
在考虑仓库内部中，我们应用SLP模型进行分析，总平面布置并不直接去考虑各作业单位的占地面积和几何形状，而是从各作业单位间相互关系密切程度出发，安排各作业单位之间的相对位置，关系密级高的作业单位之间距离近，关系密级低的作业单位之间距离远，由此形成作业单位位置相关图。
综合接近程度分数越高，说明该作业单位越应该靠近布置图的中心；分数越低，说明该作业单位越应该处于布置图的边缘。
因此，布置设计应当按综合接近程度分数高低顺序进行，即按综合接近程度分数高低顺序为作业单位排序。
整个过程按下列步骤进行：
（1） 从作业单位综合相互关系表出发，求出各作业单位的综合接近程度，并按其高低将作业单位排序。
（2） 按图幅大小，选择单位距离长度，并规定，关系密级为A级的作业单位对之间距离为一个单位距离长度，E级为两个单位距离长度，以此类推。
（3） 从作业单位综合相互关系表中，取出关系密级为A级的作业单位对，并将所涉及到的作业单位按综合接近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。
其中，下标为综合接近程度排序序号，且有：
k1（4） 将综合接近程度分数最高的作业单位Ak1布置在布置图的中心位置。
（5）按Ak2，Ak3，…，Akn顺序依次把这些作业单位布置到图中，布置时，应随时检查待布置作业单位与图中已布置的作业单位之间的关系密级，选择适当位置进行布置，出现矛盾时，应修改原有布置。
用不同的连线类型表示图上各作业单位之间的关系密级。
（6） 按E、I、O、U、X、XX关系密级顺序，选择当前处理的关系密级F。
（7）从作业单位综合相互关系表中，取出当前处理的关系密级F涉及到的作业单位对，并将所涉及的作业单位按综合接近程度分数高低排序，得到作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。
（8）检查Ak1，Ak2，…，Akn是否已在布置图中出现。
若出现，则要进一步查看作业单位位置是否合理，若不合理，则需要修改原有布置，然后从序列中筛除已出现的作业单位，得到需要布置的作业单位序列Ak1，Ak2，…，Akn。
（9） 按Ak1，Ak2，…，Akn顺序依次把作业单位布置到图中。
布置时，应随时检查待布置作业单位与图中已布置的作业单位之间的关系密级，选择适当的位置进行布置，出现矛盾时，应修改原有布置。
注意用不同类型的连线表示图上各作业单位之间的关系密级。
（10）若F为XX，则布置完毕，得到了作业单位位置相关图，否则职F为下一个关系密级，重复步骤（7）～（10）。
2.仓库业务流程
作业名称
作业内容
作业人员
人力规划
1.订单处理
‧接收营业处及各营业所传达之客户订单
‧商情反应
‧业务部订单处理员
2人
2.派车
‧商品配送至配送点之车辆安排
‧车辆调度
‧运输部配送车辆调度员
2人
3.理货
‧出货拣货、集货
‧储位补货
‧缺货报告
‧仓储部理货员
10人
4.物流加工
‧改包装
‧贴卷标
‧外包加工
‧包材验收
‧加工计价
‧仓储部物流加工员
15人
5.出货
‧商品覆点、装车
‧单据验出
‧出厂检查
‧仓储部出货员
‧运输部司机
‧仓储部警卫
10人
6.配送
‧商品运输、配送
‧退货载回
‧配送状况反应
‧运输部司机
‧配送点验收员
5人
7.回库处理
‧配送货品退回处理
‧退货载回处理
‧单据验入
‧仓储部出货员
‧运输部司机
5人
8.退货处理
‧损坏等级判定
‧良品入库
‧退回供应商
‧报废
‧仓储部退货处理员
‧仓储部进货员
2人
9.进货验收
‧供应商进货验收
‧进货验收单据验入
‧安排入库上架
‧仓储部进货员
2人
10.入库上架
‧成品、原材料入库上架
‧仓储部进货员
5人
11.仓库管理
‧储位管理
‧库存盘查
‧栈板管理
‧厂区警卫
‧仓储部仓储管理员
5人
12.库存反应资 料上下传递
‧库存资料上传
‧出货资料上传
‧进货资料上传
‧退货资料上传
‧仓储部仓储管理员
2人
4.2库存控制与管理
库存是指处于储存状态的商品，是储存的表现形态。
在库存管理中既要保持合理的库存数量，防止缺货和库存不足，又要避免库存过量，发生不必要的库存费用。
因此，库存管理的重要性不言而喻。
库存的分类：
1．经常库存：
衔接供需；
2．安全库存：
不确定因素导致的缓冲库存；
3．加工和运输过程库存：
暂时储存状态的商品；
4．季节性库存；
5．促销库存；
6．时间效用库存（价格浮动）；
7．沉淀库存或积压库存
库存成本构成：
订货费：
保管费；缺货损失、补货费。
库存控制的目的可以概括为：
提高仓储服务质量；降低物资仓储费用；加速物资资金周转。
库存控制的重点在于库存量的控制。
由于库存物资品种很多，较大的仓库库存物资品种成千上万，因而，将仓储物资进行分类管理，针对不同种类的物资采用不同物资库存控制方式，称为物资储存的重点管理方法，也称ABC管理法。
ABC管理法的基本原理来自ABC分类法，针对不同种类的物资采用不同控制方式。
ABC分类法就是依据巴雷特曲线“关键的少数，次要的多数”这一原理，把库存物资按其重要程度、消耗量、价值量大小、资金占用情况进行分类排序，划分出A、B、C三类物资，对物资进行分类管理。
抓住重点（A类物资），照顾一般（B类、C类物资），以较少的仓储成本付出获得满意的效益。
划分物资类别的两个标志：
①库存物资占总库存资金的百分数；
②相关物品种数占总库存物资品种的累积百分数。
根据这两个百分数，可将物资划分为：
①将资金占用量在70％、品目数为10％的商品列为A类；
②资金占用在90％～100％、而品目数在30％～100％的70%商品列为C类；
③其余的列为B类。
ABC管理法的主要目的是：
对物资实行有区别的管理。
⑴A类物资的管理要求。
对库存量进行详细计算，有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好物资保管工作，随时能提供准确的仓储物资信息，协助用户货主降低库存，对库存进行严格控制。
⑵B类物资的管理要求。
B类物资可根据不同情况采用比A类物资松一些的管理方法。
根据物资购储情况、出入库频度，适当地堆码摆放，提高仓储作业效率。
⑶C类物资管理。
C类物资原则上可放松控制，实行较粗略的定额管理方法和一般性的保管工作，注意仓储的养护工作，可适当放大保险储备量。
下面主要介绍两种库存控制方法：
定量订购方式和定期订购方式。
所谓定量订购方式，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。
定量订货法的核心是如何确定订货点、订货批量和如何实施。
确定订货点。
在定量订购方式中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫订货点。
订货点的高低取决于需求速率和订货提前期。
需求速率：
用单位时间内的平均需求量来描述。
需求速率越高，则订货点应该越高。
订货提前期：
指从发出订货到所定货物到达所需要的时间。
在订货提前期内，按照需求速率将有一定的需求量，这个量简称为订货提前期需求量。
订货点也可以简单的理解成由平均提前期需求量和安全库存量构成，安全库存量也可以简单的用日平均需求量乘上安全天数来计算。
下面介绍一种模型：
经济订购批量模型——EOQ
①订购费用，主要包括差旅费、电话电报费、物资采购中的运输、验收、搬运等费用；
购置费用与其购置的次数成正比，而与每次购置物资量的多少关系不大；
②储存费用，主要包括货款的利息、仓库设施、装卸搬运设备、专用工具等维修、折旧以及相关的管理费用等。
订购费用为批（次）数与每次购量费用的乘积，储存费用为平均库存量与储存时间、单位库存量储存费用的乘积.
所谓定期订购方式，就是物资订购时间预先固定，而每次订购的数量不固定，依据库存及生产需要或（销售量）情况来确定。
其原理是预先确定一个订货周期和一个最高库存量。
周期性的检查并发出订货。
订货量的大小应使得订货后的“名义”库存量达到额定的最高库存量。
采用定期订货方式，除了定期对物资进行检查核实确认库存数以外，还应考虑与该种物资的经济订购批量相接近，以提高物资库存控制的经济效益。
定期订货方式，如果直接运用，只适用于单一品种的情况，但是稍加处理可以用于几个品种的联合订购。
此外，定期订货方式不但适用于随机型需求，也适用于确定型需求。
由于应用原理都是相同的，对于不同的需求类型，可以导出具体的运用形式。
第5章物流系统集成一体化
5.1系统总体设计
据之前面对Q企业的库内布局优化、仓储作业流程、运输配送和反向物流的四大模块的理论分析和模型求解，利用ASP.NET和数据库技术，开发出适合Q企业的物流管理信息系统。
它初步实现了仓储、运输和反向物流三大模块的信息化，这样既可以提高企业内部的运作效率，又可以增加企业利润。
系统总体设计图
本章根据Q企业的具体情况，提出了基于B/S模式的管理信息系統。
该系统不仅强调了企业内部的业务处理，还考虑了企业与外界（客户和供应商）的通信和连接，使企业拥有了范围更广、数量更多的潜在用户。
其中创新点有：
1.简化企业内部采购流程；
2.各模块功能清晰；
3.同一企业各部门负责人共享其内部信息；
4.信息管理的安全性高；
5.对各物流单位的运营计划进行优化决策。
5.2物流系统集成方案
整个系统从结构上可以分为面向客户、面向供应商、面向子公司和面向管理员四个部分。
该信息管理系统主要包括用户注册和登录、商品管理、供应商管理、客户管理和子公司管理、订单管理和新闻管理等功能。
各个模块的功能具体描述如下：
（1）注册和登录
注册和登录功能是客户身份确认的重要方式。
用户只有登录后才能获得通行该网站的权利，这是客户通行网站的唯一标志，这样用户就可以查看与自己相关的信息，并进行管理维护，否则用户只能浏览到网站首页的信息及新闻。
具体功能为：
①用户登录；②用户注册。
（2）商品信息管理
商品是系统最核心的数据，Q企业将自己的商品添加到系统中，以
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