工作分析第二章工作分析与工作设计.docx
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工作分析第二章工作分析与工作设计
（工作分析）第二章工作分析与工作设计
第二章工作分析和职务设计
第壹节工作分析的概念及意义
壹、工作分析的基本术语
（壹）工作分析的概念
工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：
1．工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？
2．工作将于什么时候完成？
3．工作将于哪里完成？
4．将如何完成此项工作？
5．为什么要完成此项工作？
6．完成工作需要哪些条件？
（二）工作分析的有关术语
1、工作要素（job’sfactor）工作中不能再分解的最小动作单位。
如开动机器，加工零件、取出工具等均属于工作要素。
2、任务（mission）：
指安排壹位职工所完成的壹项具体的工作。
它可由壹个或多个工作要素组成。
如某公司指派人员将数据录入计算机。
3、职位（posting）是壹个人完成的任务和职责的集合。
于组织里，每个人对应壹个岗位，即有多少职位就有多少人员。
4、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。
5、工作说明（jobdescription）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成壹份提供有关工作任务、职责信息的文件。
6、工作规范（jobspecification）是指完成某壹工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，基本素质和条件。
二、工作分析的意义
工作分析可帮助组织察觉环境的变化（如图2-1所示）
人力资源计划
职责
人力资源研究
图5-1工作分析和人力资源管理职能的关系②
三、工作分析的基本过程
1．准备阶段
2．调查阶段,见表2-1.
3．分析阶段
4．完成阶段
前面三阶段的工作均是为了本阶段打基础。
工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作规范。
表2-1工作分析中需收集资料的类型
1.工作活动
a.工作活动和过程
b.活动记录（例如以卡片形式）
c.所采用的程序
d.个人责任
2.定位于工人的活动
a.人的行动，如有关工作的身体动作和沟通
b.针对方法分析的基本动作
c.对身体的工作要求，如体力耗费
3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作
4.和工作关联的有形和无形内容
a.所涉及或应用的知识
b.加工的原材料
c.制造的产品和提供的服务
5.工作业绩
a.错误分析
b.工作标准
c.工作计量，如完成任务的时间
6.工作环境
a.工作日程表
b.财务和非财务奖励
c.工作条件
d.组织和社会的环境
7．工作对个人的要求
a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好
b.所需要的学历和培训程度
c.工作经验
资料来源：
ReprintedBypermissionofMarvinD.Dunuette.
四、工作说明书和工作规范书的内容
（壹）工作说明书的内容。
1工作简介：
包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等；
2②工作目标任务；
3③工作的责任范围（或工作活动和程序）；
4④工作物理环境：
工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等；
5⑤工作社会环境。
包括工作群体中的人数及关联关系，完成工作所需要的人际交往的数量和程度；和各部门之间的关系等。
（二）工作规范书的内容。
：
①壹般要求：
包括年龄、性别、学历、工作经验；
②生理要求：
包括健康情况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；
③心理要求：
胜任工作所需要任职者具有的心理要素。
第二节工作分析方法
壹、工作分析的方法
以工作为中心的职务分析方法有功能性工作分析、管理职位描述问卷、工作面谈法、方法分析法和任务清单法等。
而以雇员为中心的职务分析方法有职务分析问卷、生理素质分析法、关键事件记录法、扩展关键事件技术和指导定向职务分析法等。
（壹）功能性工作分析法
功能性工作分析方法侧重于对工作本身的壹系列有关特征的分析和研究。
旨于对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某壹职位的综述、职位说明以及员工任职规范等方面的结果。
1.必须区分工作目标和实现工作目标的手段；
2.职位和人员、数据、物件之间存于着的相互关系；
3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用，员工和数据的关系的实质是对智力资源的使用，员工和员工关系的实质是对人际关系资源的使用；
4.所有的工作均要求员工和物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用；
5.每壹个工作过程均能够分解为有限的几个职能；
6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。
（二）管理职位描述问卷
管理职位描述问卷是壹种定量的工作分析方法，它借助于壹种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理职务进行分析。
（三）方法分析
方法分析又被称为动作分析，它是壹种传统的和程式固定的工作分析方法。
其特点是侧重于对工作本身的壹系列有关特征进行分析和研究。
主要用于对工作及其壹般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。
（四）任务清单法
任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法。
（五）生理素质分析
生理素质分析是对某壹职位的任职者本身具有的完成壹项工作所必须的特殊的能力——即身体素质能力进行分析。
特点是侧重对员工自身生理特征的分析。
（六）关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
主要侧重于对员工本身的壹系列特征进行分析和研究。
壹项有关销售的关键事件描述：
1．对用户、定货和市场信息善于探索、追求；
2．善于提前作出工作计划；
3．善于和销售部门的管理人员交流信息；
4．对用户和上级均忠诚老实，讲信用；
5．能够说到做到；
6．坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；
7．向用户宣传企业的其他产品
8．不断掌握新的销售技术和方法
9．于新的销售途径方面有创新精神；
10．保护公司的形象；
11．结清帐目；
12．工作态度积极主动。
（七）指导定向工作分析
指导定向工作分析是于对某壹职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析。
其特点是侧重于对职位本身的壹系列有关特征进行分析和研究。
二、工作分析的手段
（壹）问卷调查
为了于短时间内收集到大量的数据，由工作分析者设计出壹套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的有关信息的方法。
（二）观察法
观察法是工作分析人员到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，且用文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结。
（三）面谈法
工作分析者通过和员工和管理者的面谈交流以获得对工作有关信息的了解。
通常，工作分析人员首先和员工面谈，帮助工人描述他们履行的职责；然后，再和管理者接触，获得其他的信息，以检验从工人那里获得信息的准确性。
（四）员工记录法
员工记录法是通过让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动获得信息的方法。
第三节职位和职位分类
壹、职位的定义
1.职位是壹种以职务和责任为内容的工作。
2.职位是由有权威的人或者机构决定的。
3.职位能够根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。
二、职位分类
职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向见）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向见）。
职位分类会形成以下俩种结果：
1.于复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位均能于该体系中找到自己的位置。
2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。
三、职位分类的结构
（壹）横向的职位划分
对职位的横向划分，壹个职业为壹个职系，诸多职系组成壹个职组，诸多职组又组成壹个职门。
职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。
职组，又被称为职群，是于职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又能够解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。
职系是于职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。
（二）纵向的职位划分：
职级
职级是唯壹的纵向划分。
于按照工作的性质分类的基础上，即于横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。
（三）第三维职位划分：
职等
把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归于壹起就形成了的职位等级。
第四节工作设计
壹、工作设计和方法
工作设计（jobdesign）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。
进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等关联的概念。
（壹）充实工作内容
美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）认为，充实工作内容（jobenrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨于向员工提供更具有挑战性的工作。
赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：
1.增加工作要求。
应该以增加责任和提高难度的方式改变工作。
2.赋予工人更多的责任。
管理者于其授权范围内，让员工拥有对工作更多的支配权。
3.赋予员工工作自主权。
于壹定的限制范围内，应该允许员工自主安排他们的工作进度。
4.反馈。
将有关工作业绩的方案定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。
5.培训。
创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。
（二）工作扩大化
工作扩大化（jobenlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。
它是工作范围的水平扩展。
充实工作内容和工作扩大化有区别。
（三）以员工为中心的工作再设计
以员工为中心的工作再设计（employee－centeredworkredesign）是壹个将公司的使命和职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。
二、职位设计的方法
（壹）工作简化
工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为壹个整体工作分配给工人的职位设计方法。
（二）职位轮换
职位轮换是按照事先安排好的计划于几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。
于职位轮换中，员工轮流于几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，且降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。
（三）职位扩充
职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到壹个职位变成壹个完整的、有意义的操作过程。
职位扩充和工作简化是相反的人力资源管理活动。
（四）职位丰富化
职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，且给予他们更多的自主权和控制权。
职位丰富化可通过俩种方法完成：
壹是增加工作的水平方向的范围。
二是于垂直方向进行丰富化。
【本章重要概念】
职务分析职务职位工作规范任务观察法面谈法职位分类职门职组职系职级职等工作简化职位轮换职位扩充职位丰富化
【本章小结】
1、职务分析是人力资源管理的重要基础工作。
经由职务分析产生的工作说明书和工作规范说明书对人力资源计划、招聘、选择、开发、绩效评价、报酬和福利、安全和健康、员工和劳动关系、人力资源研究等具有重要的意义。
2、组织的工作分析通过准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段等四步骤实现。
职务分析的方法很多，主要是以工作为中心和以雇员为中心的职务分析，主要的方法包括功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、生理素质分析、关键事件记录法、指导定向职务分析法等。
获取职务分析的信息手段可采用问卷调查、观察法、面谈法和员工记录法等。
3、职位分类就是把所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向见）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向见）。
职位分类是壹种人力资源管理制度，没有合理的职位分类，就不可能有科学的人力资源管理。
4、工作设计就是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。
而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。
职位设计的主要方法有工作简化、职位轮换、职位扩充、职位丰富化等四种。
【本章复习题】
1．什么是工作分析？
为什么说工作分析是人力资源管理的功能的核心？
2．工作分析的方法主要有哪些，各有何利弊？
3．简述工作分析的主要过程。
4．结合企业的实际，举例说明工作分析的基本术语，如任务、责任、职位之间关系。
5．工作说明书和工作规范书有什么区别？
6．工作说明书和工作规范书的主要内容有哪些？
于实际运用中可能存于什么问题？
7．如何编写工作说明书？
8．请你编写壹份企业人力资源管理部经理的工作说明书和壹份生产运营部经理的工作规范书。
9．职位和职务有何区别？
如何进行职位分类？
10．工作设计的内容和影响因素有哪些？
11．如何进行职位设计？
【本章讨论题】
1.请讨论以下几个方面的趋势是如何改变组织管理类工作的技能要求的：
（1）计算机应用的普及；
（2）国际竞争加剧；（3）工作和家庭冲突的激化。
2.为什么能够进行工作分析对于壹个管理者来讲是非常重要的？
管理者如果不了解向自己汇报工作的下壹层级上的工作，那么可能会产生怎样的消极后果？
3.各种不同的职位设计方法的优势和不足是什么？
你认为于进行工作设计的时候哪壹种方法所占的权重应当最高？
【案例】
案例2-1壹项做得很好的工作
当夏普兰教授到某壹家钢管公司参观访问时，公司的年轻向导吴德奇给他留下了深刻的印象。
吴德奇是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。
公司专门指派壹位工业工程师到人力资源部门，协助吴德奇进行工作设计。
夏普兰教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，且提出改进建议。
他曾于办公室和吴德奇壹起浏览了工作说明的所有文件，且发现这些工作说明总体上是完成的，而且和所完成的工作是直接关联的。
参观访问的第壹站就是焊接工厂基层主管的办公室。
这是壹间22㎡的房间，位于厂房壹楼，四周均装了玻璃窗。
当吴德奇走近时，罗杰主管正站于办公室外。
“你好，罗杰，”吴德奇说，“这是夏普兰教授。
我们能见壹见你的工作说明书且和壹起聊壹会儿吗？
”“当然，吴德奇，”罗杰说这打开了办公室门，“进来吧，请坐。
我把它们拿出来。
”从他们坐的地方恰好能见到工作现场的工人。
于他们查阅每项工作说明书时，均有可能观察到员工实际中的工作。
罗杰很熟悉每项工作，对工作说明书本身了解很多，因为他壹直就从事工作说明书的准备和修订工作。
“这儿的工作说明书是怎样和业绩评价相联系的呢？
”夏普兰教授问道。
“是这样的，”罗杰答道，“我们只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。
用这些项目来评价业绩能使我于工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。
吴德奇已经为所有主管制定了培训计划，所以我们了解了工作分析、工作说明和业绩评价之间的关系。
我认为这是壹个很好的系统。
”
吴德奇和夏普兰教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。
吴德奇似乎和每个主管、工厂厂长以及他们拜访的三位中层管理者的关系均很好。
当他们回到办公室时，夏普兰教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。
【思考题】
1．该钢管公司工作分析的显著特点是什么？
2．你认为夏普兰教授应向厂长提交壹份什么样的方案？
3．试述工业工程师和人力资源经理助理于工作分析中可能存于的关系。
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