二次修改2doc 原本Word文件下载.docx

二次修改2doc 原本Word文件下载.docx

《二次修改2doc 原本Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《二次修改2doc 原本Word文件下载.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

（一）重庆苏宁现有的物流模式....................................

（二）苏宁供应物流优化思路....................................

2,2.3重庆苏宁电器销售物流...................................

（一）苏宁电器的销售模式...................................

（二）苏宁销售物流总结...................................

3苏宁电器供应链管理现状.................................

3.1重庆苏宁供应链管理问题...............................

4中国家电连锁业的供应链管理分析.......................

4.1中国家电连锁业的供应链管理.........................

4.2重庆苏宁电器供应链管理..............................

（一）传统的苏宁供应链管理模式..............................

（二）全程的供应链管理体系..............................

5苏宁与国外的家电连锁业及沃尔玛的供应链管理对比.....

5.1国外与苏宁供应链管理存在的差距.....................

5.2沃尔玛与苏宁电器供应链对比..........................

（一）沃尔玛供应链（以与宝洁—沃尔玛模式为例）......................

（二）苏宁电器供应链............................................

（三）现状对比.............................................

6研究结论及策略展望.......................................

6.1研究结论..............................................

6.2苏宁电器供应链体系未来发展建议.................

（一）提升供应链的信息化管理水平和供应商之间的信息沟通......

（二）坚持与供应链共同发展和自我发展相协调.................

6.3研究展望.......................................

致谢............................................

参考文献............................................

1引言

近年来，随着国家改革开放的不断深入以及对自主创新的重视与发展，我国经济水平不断提高，逐渐迈入世界前列。

而我国家电行业的发展却整体趋缓，逐渐形成其自身特点：

家电价格下降，利润减少，多数家电企业惨遭市场淘汰。

物流市场的高速发展,我国物流也取得了显著的成效。

日本早稻田大学教授西泽修（1970）提出:

“供应链和物流是经营中不为人知的‘第三利润源泉’。

”好的供应链管理能为企业带来极大的利润空间。

在供需两旺的市场形势下,家电连锁企业凭借其先进的理念和运营模式迅速发展壮大尤为令人瞩目。

企业纷纷将目光转向了物流这个第三利润源泉。

随着苏宁等大型家电连锁企业的出现,揭示了中国家电零售行业进入一个大工业化、标准化的规模化、高效化、低成本化的时代,供应链管理对企业发展变得至关重要。

家电连锁企业迅速发展是通过企业强大的物流配送体系支持起来的,配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低,影响企业赢利的能力，物流配送是实现连锁经营的关键环节,是家电连锁经营企业供应链管理的重点,是连锁企业核心竞争力的一个重要组成部分。

所以本文研究苏宁供应链的相关问题对苏宁的成长发展提供有效参考。

2苏宁电器供应链管理相关理论研究

2.1供应链物流的概述

2.1.1供应链物流的内涵

（一）供应链物流的定义

供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流，协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动，进行综合性管理的战略机能。

供应链物流是以物流活动为核心，协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务，以及财务领域的库存控制等活动。

包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。

更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。

2.1.2物流供应链与物流之间的关系

英国著名供应链研究专家马丁·

克里斯托弗（1992）曾说，“市场上没有企业而只有供应链”“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”物流与供应链是两个不同的范畴。

目前对于供应链的理解基本上有三种观点

1.供应链概念是物流概念的扩展。

2.物流与供应链是一回事.

3.相关企业义务、资源的集成与一体化。

这三种观点从不同的观点看都是正确的，但是第三种相比前两种而言更加全面。

供应链与物流之间是有着密切的关系的。

供应链是物流管理发展到集约化阶段的产物。

物流贯穿于整个供应链，企业通过好的有效的供应链有效管理物流活动，供应链是物流系统的充分延伸，是企业优良竞争手段之一。

2.2重庆苏宁电器供应链系统分析

2.2.1重庆苏宁电器物流系统的发展

物流是苏宁电器的核心竞争力之一，苏宁物流系统的发展分为三个阶段

第一个阶段：

空调客服管理系统，1994年苏宁为了做好空调客服管理工作，率先在空调行业建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买的空调送货信息、安装信息、维修记录存入数据库。

并进行计算机流程化管理，该系统的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。

第二个阶段：

局域网络系统，1996年为适应业务增长需求，苏宁先后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统，利用信息系统进行销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务管理。

第三阶段：

全国连锁店ERP信息管理系统。

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集中式ERP信息管理系统。

目前，各子公司、门店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

2.2.2苏宁电器供应物流

（一）重庆苏宁现有物流模式

重庆苏宁电器是采用自营配送和第三方配送相结合的方式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。

郊县及周边主要外包给第三方。

与第三方物流相比，自有物流存在着很多独特的优势。

①采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；

②可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；

③可以树立企业良好的经营形象；

④自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。

自营物流要建设物流网络，虽然成本较高，但是便于控制管理。

苏宁把两种物流方式相结合完善，因地制宜，为苏宁高质量服务做了保障。

相比之下第三方物流这种物流模式不占用大量的固定资产，可以更自由地协调生产运作，加强了企业的柔性管理，使企业可以集中力量提高核心竞争力。

（二）苏宁供应物流优化思路

供应物流服务的方式主要就是，准时供应方式；

即时供应方式；

看板方式。

企业做好供应物流就要做好这三种服务方式，不管是管理力度还是系统的健全程度，都应该进行调整

①网点建设和人员管理的应加强。

不论是自有还是外包的物流人员，加强管理，明确自己自身的义务和责任，管理体系的薄弱影响带企业的发展

②完善信息系统，采用完善的信息系统，可以改善调配制度以及库存状态，为企业库存做到最优化。

③重视人才的培养，以及人员素质的提高。

企业的竞争就是人才的竞争，现在情况下缺乏物流人才，企业要不断提高员工的素质，员工不断学习，改善现有的状态。

2.2.3重庆苏宁电器销售物流

3苏宁电器供应链管理现状

（一）苏宁电器的销售模式

苏宁销售模式从“批发重心”回归“零售重心”，尝试进行连锁经营，苏宁营销模式主要有以下特点：

其一，双重视野的企业战略观。

卓越的企业共性是采用双重视野制定企业战略，通过商业直觉和有意识的规划，既专注于短期营运，不会为了未来极具诱惑力的目标而无视和透支现实的生存条件；

又着眼于长期运营，不会为了眼

前的利益忽视和放弃未来的愿景。

苏宁的第一次创新。

既有现实的考虑，又兼顾长远利益，立足当前，亦放眼未来。

其二，相容性增长的企业个性。

苏宁的创新，追求的是在和谐的上下游关系中，专业分工，共同赢利，共同发展。

面对同行业的竞争，苏宁一贯认为竞争是永恒的、对手是相对的。

要尊重对手、培育对手。

有市场就有对手，有对手我们会更加警觉、自觉地发展。

（二）苏宁销售物流总结

苏宁电器在销售物流服务这一块给苏宁带来了巨大的成功，物流配送体系的优化是其中重要的一环。

企业的销售模式也在其中起到重要的作用，现代经济的发展下不管是完善的物流配送体系还是销售模式和服务质量都是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。

二十一世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是企业战略联盟之间的竞争。

谁的企业战略联盟整体竞争力越强，谁就能立于不败之地。

做好销售物流这一块的重要性，这需要不断地努力创新。

为客户提供快速的、满意的物流服务，需要从时间、可靠性、通信和便利性等等方面考虑，全面协调。

3.1重庆苏宁供应链管理问题

其供应链管理面临着如下问题。

①商品运输环节面临的问题

“苏宁电器”在对商品的成本控制中，有关商品的运输成本则是控制的重点与难点。

苏宁售卖模式方面，通过本身所拥有的自营物流服务，来完成对采购商品的运输。

尽管这种形式有利于在公司范围内进行统筹安排。

但是这种形式的采购却增大了公司的物流成本。

从而转嫁到商品总成本中，必然推高商品的价格。

②商品仓储环节面临的问题

对于大型连锁卖场的苏宁来说，商品仓储的目的在于货物周转。

商品的周转频率取决于这样几个方面：

A.具体商品的销售周期；

B具体商品的补货周期；

C具体商品的单位价格等。

然而，面对目前ＣＰＩ指数的持续高企，广大消费者对于诸多家电产品逐渐保持观望态度；

伴随着国家对房地产行业的宏观调控，也逐渐影响到与之关联的家电行业。

这些因素所叠加产生的影响，深刻影响着苏宁对商品仓储在数量与结构上的把握。

③商品补货环节面临的问题

某些家电商品仍然存在着持续的市场需求，如：

空调。

为此，诸如此类商品存在着“强周期性”的特征，“苏宁电器往往根据同期销售数据来准备货源。

然而，在目前国内、国外宏观经济环境不确定性增强的背景下，同期销售数据难

以准确支撑公司的销售预期。

同时，上游供应商在逐步紧缩的金融环境下，必然面临着融资困难。

在此情形下，也对苏宁商品供应的持续与稳定，增大了诸多不确定性。

由此可见，苏宁还面临着商品补货环节的问题。

4中国家电连锁业的供应链管理分析

4.1中国家电连锁业的供应链管理

近几年中国专业家电连锁渠道在家电销售市场中的地位也得到逐步稳定加

强，专业家电连锁渠道销售额占家电销售总额的比例也在逐年递增，但是，与国外相比我国家电连锁企业的供应链管理还处于起步阶段。

我国家电连锁巨头在一级城市的网络布局已经基本完成，因此二三级市场即将成为大型家电连锁企业的焦点，但是过快的扩张带来的资源消耗是巨大的，能不能按照市场扩张的速度去配备背后的物业资源、人才资源等等扩张所需要的资源，对所有的连锁企业来说都是考验。

虽然近几年企业供应链管理水平有了很大提高，但还存在着家电连锁企业缺乏供应链的整体概念，缺少对消费者需求的深入研究投入，仍然沿用传统的客户服务模式，家电连锁企业和家电供给企业缺乏合作与协调性，连锁企业各部门间合作力度不够以及信息化建设的投入不够等一些不足之处。

4.2重庆苏宁电器供应链管理

（一）传统的苏宁供应链管理模式

苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。

采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。

由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。

旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足；

淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。

随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，经过一系列的改善实现苏宁与供应商实现共赢。

（二）全程的供应链管理体系

全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之

间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。

如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、财务共享中心系统等。

苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。

另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。

苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。

5苏宁与国外的家电连锁业及沃尔玛的供应链管理对比

5.1国外与苏宁供应链管理存在的差距.

为了提高“客户满意度”，企业必须要完整掌握客户信息，准确把握客户需

求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道，良好的售后服务与经常性的客

户关怀等。

苏宁电器在供应链管理方面还存在以下三点差距：

①客户服务管理

在国外先进的家电连锁企业中，服务不再是传统意义上附加在有形品上的售后支持，而是对用户资源和用户需求的有效整合，是对用户未来需求期望的预见，是对用户精神和情感需求的满足。

此外，国外企业在致力于节约成本的同时，在信息技术的投入方面却从不吝啬，它们投入大量的人力、物力研发新技术，来为客户提供更为便捷的购买，改进企业的客户服务水平。

2库存管理

国内外家电连锁企业在库存管理方面还有一定的差距，值得欣慰的是国内企业在发展过程中库存管理已经有了较大的进步，如大多取消了原始的卖场设置仓库的库存模式，能及时调整商品结构，提高商品周转率。

③运输管理

在国内外家电连锁企业的运输管理中，为了降低费用、避免一定的风险，同时使公司的运输具有较强的灵活性，在选择承运商方面，国内与国外家电连锁企业的做法基本相同，都是选择自建车队运输和与承运商合作相结合的方式，但在

供应链指导思想下，我国家电连锁企业在运输管理方面仍然存在着一定的不足。

5.2沃尔玛与苏宁电器供应链对比

（一）沃尔玛的具体作业流程（以与宝洁—沃尔玛模式为例）

沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。

宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT（电子基金转换）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

供应链协同管理的典范在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货）流程。

（二）苏宁供应链

苏宁与上游供应商对接采用了两种方式：

一种是B2B系统直连，另一种是开放门户网站，这两种方式使得很多的供应商进入苏宁的系统平台。

一类的供应商有自己的订单平台，苏宁的采购员通过苏宁的订单管理平台进行连接，将需求告知供应商，供应商方面进行确定，最后根据确认的订单进行配货等。

二类的供应商没有自己的管理平台，直接访问苏宁的订单管理平台获取需求的订单，供应商管理员进行订单的确定

（三）现状对比

沃尔玛的供应链（宝洁沃尔玛模式）制造商与零售商的紧密合作，相互信任会为双方都带来丰厚的收获，在充分信任的关系上，由一般供应商与零售商资源抢夺的状态变成双方的供应。

做到对大限度的降低成本、提高效率和最优库存的管理。

苏宁的供应链对接观念，主观上是解决的苏宁自身的供应问题，但是客观上也对供应商提供了很多的服务。

苏宁对供应商的服务以及与供应商的亲密程度这点还需加强。

供应链的管理模式很大程度的影响到企业的运营，做到供应的成公就实现了真正的“共赢”。

6研究结论及策略展望

6.1研究结论

供应链管理非常注重上下游成员企业的紧密合作,以此来保证对市场及消费者日益多变的需求以做出快速响应,并通过优化整个供应链的资源来降低总库存,提升整体效率,使成员企业都能获得共赢,因此,如何建立高效的供应链管理系统来实现零售企业共赢成为重要的研究课题。

经过研究分析,本文得出如下结论:

①供应链的管理方法以及发展策略对企业的发展都非常重要。

②家电连锁经营成功的关键在于是否拥有自己的一套供应链管理模式

③西方发达国家的供应链管理模式为我国家电连锁企业供应链管理提供了标杆"

④苏宁要以国外巨头为标杆,在经营过程中不断完善自己,化解风险,探索出符合自身实际的经营之路"

本文不足之处:

①文章中对国外以及国内苏宁的供应链管理模式进行分析,但由于企业的现实情况相差较大,本文所分析的供应链管理模式不一定具有广泛的代表性。

而每个企业应该在自身在实践当中不断运用和革新,才能创建最适合自身供应链管理系统。

②供应链的管理对于企业发展意义重大,但本文对物供应链方面的论述较少,此方向则也需要日后重点关注并深入研究。

6.2苏宁电器供应链体系未来发展建议

（一）提升供应链的信息化管理水平和供应商之间的信息沟通

信息化管理水平的提升，能实现苏宁与供应商在沟通上的及时性与有效性；

并且，还能全程监控供应链系统的运转。

①苏宁与供应商之间各自的信息平台没有联接苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。

但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。

加强与供应商之间信息平台的联接，加快加强企业的发展

②苏宁电器与供应商彼此没有加强组织建设站在内外部全程供应链整合的高度，不免发现，两条供应链各自为政，不仅员工的操作十分繁忙，劳动量很

大，管理效率低下，往往随着执行人、管理者的不同产生变化，随意性较大，经

常出现差错，形成上游与下游供应链的断层。

供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。

苏宁应该与供应商加强组织建设，整合资源的合理配置，以期实现资源最优化。

③苏宁与零售商之间到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。

在2011年5月，苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。

在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。

在零售商之间形成了竞争，并没有联合起来一起抵抗其他厂商，比如苏宁的老对手国美。

双方联合，做到真正意义上的“共赢”

（二）坚持与供应链共同发展和自我发展相协调

在日益激烈的市场竞争环境下，企业为了突出和确保其核心竞争力而将其非核心能力转移出去，进而再通过建立供应链战略联盟，将产业链中的有竞争优势的企业集成为一条产业链（产品链），因此，竞争是供链形成和发展的直接动因。

6.3研究展望

本文对国内家电连锁企业的供应链管理进行比较研究，得出了我国家电连锁企业供应链管理存在的不足，并提出一些建议和意见。

本文所作的主要是一些基础性工作，还存在一些不足之处，众多研究需要进一步深化。

对于本篇论文研究的未来展望

首先在个案的选取方面笔者只对中国苏宁电器和国美电器的供应链管理进行研究，而没有对其它典型企业，如美国的bestbuy的供应链管理情况进行研究，对这些家电连锁企业的供应链管理比较还有待进一步研究。

其次,本文研究的对象为重庆苏宁电器的供应链管理现状和发展策略，由于作者精力有限,在供应链管理主要要素的选取方面，笔者只对国内供应链管理现状的部分要素进行比较分析，对国内家电连锁企业供应链管理的其他主要要素方面，如供应链计划、设施选址决策、合作关系管理、企业组织结构、绩效评价与激励机智、风险防范机制等方面的比较还需要进一步的研究。

致谢

本论文写作过程中参与了大量文献，在此对文献的作者表示衷心感谢。

同时在写作论文过程中，得到了王辉老师的精心指导，在此一并表示感谢。

参考文献

（1）王伟鑫.物流服务供应链的功能型物流供应商选择研究[D].重庆大学，2011

（2）王雷.苏宁公司发展战略研究[D].东南大学，2005

（3）韩烽.基于供应链管理的家电连锁企业物流配送管理[D].南京农业大学，2011

（4）李国荣.家电连锁企业物流与供应链发展模式研究——以国美为例[D].西南交通大学，2011

（5）施小慧.基于家电连锁业的供应链管理研究[D].南京财经大学，2006

（6）刘永明.国美苏宁经营比较分析[D].西北大学，2006

（7）张丽立.海峰.牟效东.供应链发展中的问题及对策探讨[J].企业管理，2004，3：

0119~03

（8）康玉兰.浅析苏宁供应链管理发展[J].商场现代化，2012，688：

47

（9）兰亭亭.苏宁供应链管理问题及对策探析[J].现代商贸工业，2011，23：

127

（10）沈卫平.中国民营流通企业的崛