目标与绩效管理.pptx

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目标与绩效管理第1讲企业管理变革概述1.1企管理情中存在的业现实况两个问题1.2企管理的系业统1.3各管理者工作重级侧1.4“任型务”与“目型标”企业1.1企管理情中存在的业现实况两个问题为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？

今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？

什么是执行力？

怎么做才能获得真正意义上的执行力？

归根结底1.2企管理的系业统企管理是一系化的。

业个统问题一科的企管理系需要有以下五大模成：

个学业统块组发展战略规划；规范化管理；缺一不可人力资源管理；市场营销管理；互相联动资本运营管理。

1.3各管理者工作重级侧不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：

企业高层：

A、发展规划B、执行控制企业中层：

A、目标计划B、团队建设企业基层：

A、计划实现B、信息反馈：

在中的很多企，存在着企管理的位现状国业业错即：

高在做中的事情；中在做基的事情；层层层层基在做高的事情层层后果：

重制企的展，使得整企于混的严约业发个业处乱状态企管理位的途应对业错径正本源，分楚三各自做的清区清个层级应该事情、肩的任应该负责通以下三方面的比过个对

（1）以往代企管理重心的与现业区别

（2）以往代企管理者工作重的与现业侧区别（3）以往代管理者必素的同与现备质异

（1）以往与现代企业管理重心的区别现代企业管理的中心：

教导（领导）成立学习型组织；团队（层级）构筑共同的愿景；创新（经验）变革、危机管理；绩效（公平）考核、绩效管理；能力（资格）竞岗、末位淘汰。

表现形式：

360度全方位。

以往企业管理的中心：

领导服从命令；层级坚决执行；经验模仿照搬；公平绝对公平；资格论资排辈。

表现形式：

自上而下

（2）以往与现代企业管理者工作侧重的区别以往企业管理者工作侧重：

完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度现代企业管理者工作侧重：

设定工作目标实施绩效管理不断指挥教导建设企业文化（3）以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质：

服从命令，听从指挥立场坚定，爱憎分明吃苦在前，享受在后三大纪律，八项注意鞠躬尽瘁，死而后已现代管理者必备素质：

“前瞻性”的判断能力领导“团队”的能力推动“项目”的能力有效“授权”的能力解决“问题”的能力1.4“任型务”与“目型标”企业“任型务”企：

业

（1）回路管理：

只有上到下的管理体系，缺乏从从下到上的管理体系管理缺乏回路

（2）代企的上下系：

普遍存在的命令式的现业级关、呆板的、缺乏主能性的上下系观动级关措施“基于做三定两个”：

下基于上工作目的属对级标理解和基于本身企展目的了解，自己定目、自己定任对业发标标、自己定。

务计划（3）“目标”与“任务”：

措施正确分区“目标”与“任务”本章小结本的重点是在以往企和代企的管理工作讲业现业重心、各管理者工作重的化和级侧变“任型务”与“目标型”企管理的比部分容。

业较两内首先企管理人在企管理中所存从业员业实际经营在的出，合系性管理的念，引出了两个问题发结统概对目管理和效管理的分析和探。

标绩讨然后介了以往和代企的管理重心、管理者绍现业工作重及其所需素的同。

侧质异最后，通回路管理、代企上下的过对现业级关系以及“目标”与“任务”的，得出讨论“任型务”企管理业的最大症就在于忙而无效，而下一引出目管结从为讲标理作了。

铺垫第2讲目标管理2.1目效管理入标绩导2.2目管理的流程标2.3目的确定标2.4目的分解分解的效果标与2.5已确定目的晰表对标清达2.6目效管理的套表体系标绩2.1目标绩效管理导入2.1.1目标绩效管理导入的必要性：

身多不善的企，不都是边众经营业难发现它们任型的，即任都很明确，然而却有目。

务务没标任型企的最大特征就是忙而无效。

今天的企务业要解就必下大心、花大力，定业决这个问题须决气坚地致力于把自己的企任型化目型。

是业从务转为标这在企管理革程中一至重要的和工作。

业变过个关环节2.1.2目标绩效管理（MBO）的含义目标绩效管理指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。

简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。

2.1.3目标绩效管理的误区指标不是战略，也不是计划，更不等同于执行力。

制定一大堆华而不实的指标，把指标当成战略，把指标当成目标绩效管理例：

售目、销额标市目、场份额标产量目、量控制标质目标2.1.4目标绩效管理的结构目标管理（MBO）认同管理（MBA）过程管理（PM）目标绩效考核管理（PA）管理体系员工管理（MP）强化管理（A&P）2.2目标管理的流程将企业的愿景和战略分解为组织目标明确并制定企业的商业发展战略目标分解企业和组织的目标到每一个岗位企业各功能模块和岗位员工认同目标用目标绩效而不是其他标准考核员工依目标绩效的成果设计薪酬激励系统2.3目标的确定2.3.1宏观目标的确定原则宏观目标企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标。

（必须做好充分的准备，确保企业发展战略目标的清晰。

）制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：

A、宏目必方向明确、令人鼓舞；观标须B、年度目必量化化、可被分解。

标须质2.3.2目标确定的误区

（1）宏目指人观标标惊吹破牛皮

（2）年度目模糊不标清无所识从（3）略目保密战标绝对少有知晓（4）部目互不支持门标各自政为（5）人目行政指令个标缺乏回路2.3.3确定目标正确的方法企确定目必包含的方面：

业标须公司未来510年的斗方向奋公司和手的互系竞争对动关全体工必同的价员须认值观公司股董事的核心注东会关可以量化化的策和质决计划建立企文化和的依据业团队各工思想和行的准级员为则2.4目标的分解和分解的效果目的分解工作包括：

标

（1）分解全公司的体目段性目总标为阶标

（2）分分解以后的公司目到所有部摊标门（3）部分解以后的公司目分派到门将标岗（4）部位分解的目任落门岗对标务实检查点：

能使管理者非常有效地判能部和整优够断职门公司的略目之有有形成立或者有有个战标间没对没建立起系，而能部的目公司目联从检查职门标与标之的系。

间联2.5对已确定目标的清晰表述2.5.1岗位描述与目标承诺界定性文件（界定了一个具体部门或者岗位工作职责的范围）部门和岗位的描述标的性文件（确定了具体的工作目标）工作目标承诺书注：

在确定工作目承，必已确定的目行标诺书时须对经标进晰的表述，就要用到清这时“目定表标设”工具。

这个例：

可目分：

重要性（重）、目（干什将业绩标为权标）、衡量准（程度）、措施手段（）、完成期限么标怎么办（）、相部等。

时间关门2.5.2目标设定的SMART原则S：

specific明确可行的M:

measurable能够衡量的A:

attainable可以达成的R:

related结果导向的T:

time-bound时间限制的2.5.3确定目标的禁忌用语

（1）可能使用量和应该尽词质词

（2）模糊、很加以量化和衡量的难禁忌例如：

加大力度；努力提升；高度注；关全面提高；大放小；大力整改；抓取；全力以赴；完善工作；积极争提高量；杜漏洞；确保安全；质绝加强通；通力合作；世界一流；沟水平国际2.6目标绩效管理的套表体系很多企而言，目效管理是重要的一对业标绩应该极为管理系和管理目。

个统项在目效管理的整体系里共有四套表：

标绩个个

（1）“愿景和工作责任表”

（2）“目标设定表”（3）“目标过程管理表”（4）“目标评估表”是相扣的一整体。

它们环环个本讲小结本的重点是目管理。

的提出源于讲标问题来传统忙而无效的“任型务”企由任型向目型化的管业务标转理需要。

实际了把企成目一致、以效向的为业组织变标绩为导一，就必入目效管理。

目管理的重个团队须导标绩标点在于根据目管理的流程遵循确定目的原和标并标则方法，企的体目最化落到每一将业总标终细并实个员工身上。

在自主制定目、任和的程中，我标务计划过们本着应当SMART原，避免使用模糊的禁忌用以则并语确保目的楚明确。

最后我目效管理的标清们还对标绩套表体系行了分析。

进第3讲认同管理3.1同管理的容认内3.2同管理的要求认3.3同管理的方法认3.1认同管理的内容3.1.1目标的承诺在目确定之后，上下就工作目行平等的标级应该标进沟通，在程中这个过“平等”是至重要的。

然而在中很关国多企中，却普遍存在业“服压”（即而不服）的象。

压现假设：

工作目标已经确定过程：

上下级平等地沟通情形1：

双方认同工作目标情形2：

其中一方不认同结果1：

双向承诺责任，进入绩效考核；双向提出完成目标需要的资源结果2:

按时终止会谈;安排下次会谈3.1.2员工的认同

（1）工必明确公司和部的目员须门标

（2）根据明自己制定的工作目职务说标（3）工理工作目成一致员经讨论标达（4）同后方字认双签,确估并认评时间员工参与是制定目标的最高原则!

3.2认同管理的要求3.2.1认同管理的四项原则

（1）凡是方有可的目双没认标,不能效目称为绩标,不能作考指为评标;

（2）凡是方可的效目双认绩标,有量化或应当质化的准标,且方的理解一致并双;（3）凡是方可的效目双认绩标,方明确完双应当成的好处,不能完成的后果,确立“估准评标”和考评时间;（4）方在双“目任承标责诺书”上字签.3.2.2质化的标准化的准质标-用于在效考核中绩,遇到的一些无法量化但非常重要的指标理以往定性指的方法处标:

定性指的念在企管理中是非常模糊的标概业实践还,不具正的可操作性备真;我在理非定量又很重要们处的指标时,就采取应该“定质”的方法,是量的意质质思,即工作完成量的角度行价和考核从质来进评.3.2.3业绩目标的可衡量性量化（定量）质化（定性）业绩数额;经营频率,周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额.被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场,客户接受;按时得到反馈;能够观察的结果;无形资产价值;潜在附加价值.3.3认同管理的方法3.3.1目标的分类目完成程度不同要求的角度把目分：

从对标标为

（1）必要求目（须标2）愿望要求目标必要求目须标策的成功具有强制性作用对决的目，如果些目不到标这标达意味着策的失；则决败愿望要求目标不是特，但是希望能别关键够到的目，在策中，达标决它们需要通另外的分方法分出过类。

3.3.2工作目标的沟通步骤：

沟通前进行充分的准备沟通过程中注意估量员工的绩效能力注意面谈技巧的使用通过沟通达到共识明确沟通的目的3.3.3与员工达成一致通面到上下就工作目成共的，过谈来达级标达识时必注意以下五：

须个环节

（1）述的目的和有信息；概讨论关

（2）鼓工提出建；励员参与并议（3）每目成一致；讨论项标并达（4）就行所需的源成共；动资达识（5）的果和跟日期。

总结讨论结进环节容内述的目的概讨论和有信息关概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望；鼓工励员参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。

每目讨论项标并成一致达鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标射定考核标准和期限。

需求层次与激励方法对应环节容内就行所需的源动资成共达识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。

的果和总结讨论结跟日期进确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。

续表本讲小结本的重点是同管理。

的提出源于在讲认问题来企中管理者往往忽建立起的目系能否国内业视来标统得全体工一致同的。

同管理的重点在于获员认问题认施同管理所需要遵循的实认4原以及最工项则终与员成一致所需要的技巧和方法。

在努力取工同达获员认的程中，我在效目定中主去鼓过们应当绩标设环节动和支持工的，才能掘出工的建和励员参与这样发员议想法，保目定的有效性和一致性。

最后我通证标设们一上下之于效目的案例具体的过个级间关绩标会谈对操作方法行了分析。

进第4讲过程管理4.1目程管理入的必要性标过导4.2透公司文件分析企的程管理过业过4.3目程管理标过4.1目标过程管理导入的必要性4.1.1谁在管理企业在中国的很多企业中，很少有人真正地去关注企业中的具体问题，也很少有人关注计划的过程和跟进。

管理就是协调人员、战略、运营三个流程，领导必须参与到流程中去。

4.1.2为什么执行被忽视行在很多企被忽的原因：

执业视

（1）行听起不那执这个词来么“高级”；

（2）者是喜制定宏的、面向几十年以领导总欢观后的“略战”，然后把行交下。

执给属4.1.3执行文化带来的区别很多企业经营管理不善，最大的问题之一就在于对过程的失控。

除非能使计划变成现实，否则你的工作没有任何意义！

4.2透过公司文件分析企业的过程管理公司文件作企部上下的文字为业内传达载体，是管理者了解、分析目下后行情标达执的重要工具，通的范性、完性可况过它规备以楚知道一企于程管理的重及清个业对过视程度。

实现4.2.1谁来制定计划的制定：

计划A、作高的管理者，必自制定略的核为级须亲战计划心部分；B、相的能人只是助管理者收集有的信息关职员帮关和据行有效的分析；数并进C、秀的略流程是培行文化的最好方式之一。

优战养执能使者更加敏地感受化，而是一文它参与锐变这页页件所无法做到的。

4.2.2现行公司文件的两大误区例：

在国内很多经营管理情况不太好的企业中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基层或中层管理人员居然不会做年度经营计划误区之一：

“一地鸡毛”事无巨细，平铺直叙臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。

误区之二：

“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。

4.2.3优秀的公司文件工作和工作的格式容，必要求格式化计划总结内须！

参工作计划书的构成：

考对工作目标的描述；对工作进程的描述；实对使用资源的描述；对人员需求的描述；例对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；1对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。

参工作总结书的构成：

考对工作目标的复述；对工作推进的描述；实对工作状态的评估；对问题与方案的描述；例对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；2对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。

4.3目标过程管理4.3.1目标管理督导日常察做程行有效管理非常重要观记录对过进！

因：

有效地分析成功和失的原因；为败工取得的成行及鼓和有效反对员绩进时励馈；不地提醒具体的目和目的系。

断标总标关4.3.2目标过程管理六环节讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导、跨部门工作会议于一企的对个业行力和程管理是非常重要的。

执过过程管理的步骤具体内容授讲使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。

演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，要不要试试？

”随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方处于同一个位置和方向。

目标过程管理表过程管理的步骤具体内容方让对尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。

察方的表观对现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心，不越俎代庖；用笔记记录观察到的行为方式。

（续表）过程管理的步骤具体内容和指称赞导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示、指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。

跨部工作门会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；降低各部门间的管理成本；定期召开跨部门的工作协调会；通过协调会达成一致、协同作战；绩效管理必须要考虑团队绩效；同时设计相应的薪酬激励机制。

（续表）本讲小结本的重点程管理。

的提出源于讲过问题来中的很多企往往忽略程，普遍只注重目国业过标和果，而后果往往是适得其反，什也得不到。

结么程管理的重点在于的制定以及程管过经营计划过理中六密切系、相扣的步容。

在个联环环骤内过程管理的程中，我首先明确具体的行过们应当执者才是的制定者，在制定工作、工作计划计划总等公司文件的候，要始持格式化、结时终坚这样才不陷入会“一地毛鸡”和“八仙海过”。

两个误区第5讲考核管理5.1常用的考核模型两种5.2效考核通行的具体方法绩两种5.3平衡分卡（上）计5.1常用的考核模型两种5.1.1“德能勤绩”考核模型德、能、勤、绩考核，是从“品德、能力、出勤、成绩”四个维度出发，分解出若干个指标，对员工进行的绩效考核。

模型存在该的：

问题考核指、无性、无明确准标庞杂针对标、无考核重点，不能正反映工的真员实，人情味重；际业绩严模型的该应用效果：

往往“老好人”、“庸人”的考核分反而数最高。

考核果企情离。

结与业实际况脱5.1.2“目标标准”考核模型用模型，在效目的程中，理和工必运该绩标计划过经员就目和准成一致，方目和准行须标标达双对标标进检查，确定工是否到期的目；在目和准价法并员达预标标标评中，效价的不是了价，要些绩评会议仅仅为评还讨论哪效有到目，存在的提出解的建绩没达标诊断问题并决议。

“目标标准”考核模型优点缺点容易人和的目将个团队系起；标联来少效价方意减绩评双见分歧的可能；能使工和理站在够员经同一船上；条考核果具有更好的对结法律保作用。

护需要比其他考核的方法花更多的；费时间理和工需具制定目经员备和准的技能，以保标标证目和准有意且可度标标义量；同其他考核相比要做更多的文字工作。

5.2效考核通行的具体方法绩两种5.2.1绩效考核评级法把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”五个等级。

点优缺点方便，短能松简单时间内轻完成价工作；评完成典型的表格一般只要10到15分；钟然后就交上去足人力源满资部的要求。

门方法最大的弱点源于评级来它的点；优因太容易而忘什要为记为么这做了；样注重表格，完表后就以万填为事大吉了。

5.2.2绩效考核排名法最终排出第一名、第二名直到最后一名为止，这种尤其在销售系统中用得最多。

点：

易行优简单弊端：

例如：

只干能助其排名第一的事情；业务员他取每一新的客而；们为争个户竞争他停止了合作，道德念消失了；们观矛盾和得越越繁和激烈；争论变来频短期看，某些的售增加了；业务员销看公司精神和凝聚力下降了长远团队。

5.2.3评级法和排名法的比较实际情况评级法评价结果排名法评价结果工都很出色员可能他会给们都好评为不得不排出最好和最差工都比差员较可能他会给们都差评为无效多差论绩必有第一5.3平衡计分卡（上）考核方法均衡的是企管理中的四度的这种业个维内容“财务”、“客户”、“部的作内运”以及“和学习成长”愿景略战部作内运财务状况客服顾务及成学习长5.3.1平衡计分法的逻辑关系股意东满指，足股的需求，求财务标满东务实的指；现业绩标客意顾满要想股意，必客意，东满须实现顾满那，客在什地方不意，就是我的机；么顾么满们会部程内过要想客意，必改我的部顾满须进们内程，而使客意；过从顾满成学习与长要想使部程得到改，我必内过进们、成，以足部程的改。

须学习长满内过进5.3.2关键业绩指标（KPI）指：

关键业绩标KeyPerformanceIndicator于指：

关关键业绩标KPI是向提供重点管理信息的体制；经营层KPI是反映公司及作的指；财务运关键业绩标KPI能反映和衡量各部的性指；够门关键标KPI可以各位的目作明确明；对岗职责标说KPI能估企、部、工的效；评业门员经营绩平衡分卡的每指包含计项标应该36项KPI。

“德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较考核主体考核果结“德能勤绩”模型只能考核工，不员能考核部，更无门法考核企业工的效和部员绩门的效、企的绩业绩效是完全的脱节平衡分法计首先考核的是企业，第二考核的是部，第三才考核门员工，是一整它们个体工的效和部员绩门的效、企的绩业绩效是密系的紧联5.3绩效管理的整体流程分解流程：

一级KPI指在被分解到各能部标职门且形成了二指之后，一步的分解并级标库继续进就成了位和工的三变针对岗员级KPI。

可以得到一公司效管理的整框架个绩个结构，以及“董事会以理首的策总经为决层各能部职门位和工岗员”的次序。

层级战略董事长BSC公司/总经理KPI1系统1/副总系统2/副总系统3/副总KPI2部门1部门2部门3部门4部门1部门2部门3部门4部门5部门6KPI3岗位1岗位2岗位3岗位4岗位1岗位2岗位3岗位4约束（TOC）提醒：

示意表上，可以得出中目前普遍的从国董事兼理是很不合理的。

长总经董事代表了投方，而理代表的是长资总经经营者，利益的差定了者之上是驱动异决两间实际有分的。

别EVA的概念和作用所谓的EVA就是经济价值增加值，是一种以战略为导向的财务体系；EVA是从投资者的角度着眼，衡量公司利润是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。

EVA的计算公式：

EVA=NOPAT-IC*D/（D+E）*Kd+E/（D+E）*RrNOPAT是税后营业利润，IC是投资成本，D是长期负债，E是所有者权益，Kd是长期负债成本，Rr是无风险收益；作用：

可以用于效考核，可以用投应绩还来对目行价，只有能提升公司整体资项进评够EVA指的目才得上。

此同，如果在上数项值马与时市公司和其他大型企建立起了业EVA的机制，那其就根本无所遁形，以往在么经营业绩财务表上弄作假的手法也就再也无法蒙蔽投报虚资者了。

TOC的内涵所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过程中要注意宏观调控，公司的规模越大，TOC系统就越能够发挥作用。

TOC内涵：

企业应该从系统的观点思考考核；有效的产出对企业才是最可取的；有效产出取决于公司的“短板”；加强对“短板”的管理是最有效的；“长板”产出的增加未必会有意义。

5.3.4业绩指标评价模型平衡分法的理很有道理，但在正使用的候却根计论真时本无法推行下去。

然而，在上很多世界企却普国际级业遍采用。

使用平衡分法的：

受制于计误区“德能勤绩”考核模型的思方式，强地维牵从“财务”、“客户”、“部作内运”和“和成学习长”四度考核容往下分解到每一个维将内位，有合考具体位和工的工作，个岗没综虑岗员实际而使得考核工作得非常困。

从变难冲破误区的方法和途径：

（1）除了一级KPI必符合四度之外，一部须个维分二级KPI在很多部不需要四度全部都去门从个维包含，三级KPI更不需要包含；

（2）在于保三关键证级KPI加起必等于二来须级KPI，二级KPI加起必等于一来须级KPI，一级KPI加起必等于平衡分法的四度。

来须积个维用平衡分法考核指分指和指运计将标为绿区标黄区标。

绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不罚；一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。

与“德能勤绩”考核模型相比而言，其好在于可以大处量少考核之后的理工作，正考核到工的候减处真员时，可能一工只有一指，且都其激对个员两个标并与励措施和薪酬机制挂的。

钩奖励不奖不惩区域惩罚业绩导向指标要求指标辅助指标及辅助指标管理措施；特别优秀线管理规则要求不断进步，变化范围不能垫底基本要求线本讲小结本述的是考核管理，重点在于常用的考核讲讲模型、考核的具体方法以及平衡分法的介。

对计绍首先我们总结“了德能勤绩”和“目准标标”两种考核模型，提出后者是上最好的效价的并国际绩评方法。

然后我通们过对“法评级”和“排名法”劣的优势分析和比，引出一更先的效考核方法较种为进绩平衡分法最后，着重述