绩效管理的绩效目标设定方法.doc
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LG绩效管理体系
1.评价目标设定方法
目标树立及合议
评价及
反馈
中间
检查
1）目标设定及合议程序
整体评价程序
目标树立及合议程序
（年初）
（季度别）
（年末）
◇目标树立原则:
通过公司目标-部门目标–科室目标-个人目标的连接，
树立及合议有连贯性的目标。
公司目标
科室目标
个人别目标
◇科室别目标及
评价尺度树立、合议
（部长⇔科长）
◇个人别目标树立及合议
（科长⇔副科长、社员）
◇业绩C/M树立（事业计划）及确定
部门目标
◇部门别目标及评价项目、
项目别评价尺度树立及合议
（总经理⇔厂长、部门长⇔部长）
※目标设定5项基本原则（SMART原则）
※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标
使目标与战略相连
通过<公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培养计划>等
全盘计划树立活动，进行设定。
-Specific具体
-Measurable可测定
-AttainableAction-Oriented可实现
-RealisticResult-Oriented具有现实性
-Time-bounded期限明了
Ⅰ.评价程序概要
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2）目标设定详细方法及事例
.
部门目标合议
目标合议：
分解组织目标形成下级目标及达成方案。
①评价项目:
根据通过目标合议赋予个人的责任与权限
针对个人要达成的成果设定评价项目。
虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，
但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。
评价项目一般不宜超过5项。
②详细管理目标:
把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分
设定为详细管理目标。
把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。
③权重:
对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,
使权重之合为100。
④达成目标水准:
尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。
设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，
通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。
⑤评价尺度:
超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，
将其设定在评价尺度栏内。
完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为（3），
超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为（5），
超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为（4）
没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为
（2），
没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为
（1），
树立目标
（个人别）
目标合议（个人↔
直接上级）
通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改
目标及实施合议。
※目标设立后的检查要点!
-对比SMART原则时，目标项目是否适当?
-组织目标与个人目标的连贯性如何?
-目标项目的个数是否适当?
-目标是Stretchgoal吗?
-评价项目别评价尺度是否具有客观性?
-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?
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（管理部门）
※制作目标设定事例
0个
1个
2个
3个
10
课程开发
Ⅵ
5人以上
10人以上
20人以上
30人以上
40人以上
10
40人以上
汉语培训
Ⅴ
协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人
协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人
协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人
协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人
协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人
10
人员确保
提高2%
提高3%
提高4%
提高5%
提高6%
10
员工工作环境改善
7月底前
6月底前
5月底前
4月底前
3月底前
5
成果主义文化
1个
2个
3个
4个
6个
2.5
兴趣小组
降低5%
216
GB：
9人，BB：
1人
4次
4月底前
4月底前
4
5
7月底前
6月底前
5月底前
3月底前
25
设定管理框架
1
2
3
降低4%
237
GB：
8人，BB：
0人
3次
5月底前
④评价尺度
降低2%
280
GB：
6人，BB：
0人
1次
7月底前
降低3%
259
GB：
7人，BB：
0人
2次
6月底前
降低6%
5
其他管理费用
194
10
人工费
费用管理
Ⅳ
Ⅲ
GB：
10人，BB：
2人
10
GB、BB培育支援
人才培育及确保
5次
2.5
员工满意度调查
员工满意度
Ⅱ
3月底前
10
人事制度改善
制度化管理
Ⅰ
③权重
②详细管理目标
①评价项目
NO
整体评价程序
中间检查要领
◇被评价者:
自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业
环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司
合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务
计划在当初计划的日程里达成。
◇评价者:
因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者
需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况，
通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，
集中力量达成目标。
☞业绩回顾不只是在规定的时间里进行，
而是根据部门的实际情况，不定期进行。
目标树立及合议
评价
及
反馈
中间
检查
（年初）
（年末）
（季度别）
2.执行目标中间检查
◆中间检查事项
1）目标检查及调整
2）指导及反馈
3）以后促进计划
4）支援及激励
中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。
Page １１
3.年末评价
对年初树立的业务目标达成与否，即业绩、
能力、态度等进行评价。
评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，
而且通过评价体现出来的个人别
业绩、能力、态度等之优缺点必须
进行反馈，为更好地发展赋予动力。
☞必须熟知详细的评价方法
认真执行评价（后续）
年末评价
整体评价程序
目标树立及合议
中间
检查
（年初）
（年末）
（季度别）
评价
及
反馈
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MBO方式的业绩评价
o.有挑战欲望的人
o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人
o.达成目标的人
o.非常努力的人
o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。
业绩评价要素
业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织（部门）别自行设定
运营。
◇对比目标达成度评价
◇除了年初合议的目标外，对追加
目标或者指示事项等的成果评价。
目标达成度
◇分配业务时职级别差等化
70%
30%
追加成果
难易度/努力度
对组织贡献度
职级差异
◇难易度及贡献度评价
（IMPACT评价）
业绩
评价
1.业绩评价
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业绩加减分
◇考虑环境的变化，评价者给
予相应的加减分评价
业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价
（MBO）System进行评价。
MBO评价详细程序
（1）业务目标达成度评价
（PLAN⇒DO⇒SEE）
◇经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有
◇个人别业务分配（JobAllocation）
◇个人别业务目标的设定及认可（合议）
1）目标项目设定:
5项左右
2）以目标项目别业务量和重要度为基准设定
各项权重（权重之合为100）
3）目标项目别5、4、3、2、1评价尺度具体化
4）与评价者进行目标面谈⇒认可（合议）
◇在经常管理下，被评价者的业务履行。
◇评价者（直属上级）的指导、支援。
设定目标
（PLAN）
履行业务
（DO）
◇自我评价
1）各项目标达成度评价:
5、4、3、2、1
※对达成度的评价意见及反省
2）各项目标评价结果综合:
Σ（各项评分×比重）--ⓐ
◇评价者评价
1）根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，
实施目标达成度评价。
2）各项目标评价结果综合
o.1次综合:
Σ（各项目标评分×比重）---ⓑ
o.2次综合:
Σ（ⓐ×20%＋ⓑ×80%）---ⓒ
◇评价面谈Feedback
评价
（SEE）
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1）基本目标:
年初与评价者合议的目标
2）追加目标:
除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织
目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果
时，设定为追加目标，反映在评价里。
◇目标达成度评价的目标项目
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