战略性人力资源管理(2010版EMBA).ppt

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人力资源管理人力资源管理-战略战略视角视角中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院付亚和付亚和在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的最伟大的最伟大的我们不能通过提高人们的作业负荷来提高绩效，因为人的体能是有极限的我们不能通过延长人们的劳动时间来提高绩效，因为时间是有极限的我们不能把组织绩效的不断提高依赖于人们的忠诚敬业，因为能够忠诚敬业的员工是有限的我们不能把管理建立在人们压力和对惩罚的恐惧上，因为人们对压力和恐惧的承受是有极限的我们不能简单应用农种家族式经济的人才观，因为今天是国际化分工的大生产时代我们不能把留人当作管理的出发点，因为留人的管理思维方式永远是被动的第一部分：

人力资源管理的第一部分：

人力资源管理的第一部分：

人力资源管理的第一部分：

人力资源管理的组织目标与系统建设组织目标与系统建设组织目标与系统建设组织目标与系统建设一、人力资源管理的最高目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效（管理绩效而不是管理人）实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值（客要什顾么?

希望交怎么换）通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值（工要什员么?

希望交怎么换）忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：

持续创造价值忠诚：

持续创造价值忠诚：

持续实现价值忠诚：

持续实现价值持续的努力持续的努力持续的购买持续的购买维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：

8080）关注目标客户（关注目标客户（2020：

8080）员工满意系统员工满意系统顾客满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断培育和发掘员工的潜力不断培育和发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点未被满足的需求是经济增长点忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客？

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顾客是上帝顾客是上帝？

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顾客是我们存在的唯一理由顾客是我们存在的唯一理由？

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顾客的开发成本是挽留成本的顾客的开发成本是挽留成本的3-53-5倍倍？

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快速的补救会留下快速的补救会留下95%95%不满的顾客不满的顾客？

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购买越多，优惠越多，培育忠诚购买越多，优惠越多，培育忠诚？

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通过常客计划使顾客对偶然失败谅解通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？

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在客户流失前积极挽留客户在客户流失前积极挽留客户？

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跟进顾客流失以改善系统跟进顾客流失以改善系统？

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给顾客以超值的感受给顾客以超值的感受？

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打造优秀的质量文化打造优秀的质量文化二、企业竞争模式选择与二、企业竞争模式选择与人力资源政策人力资源政策企业如何竞争企业如何竞争:

两种基本的交换方式两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本（通提高交效率增性过换竞争值）让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩（通成本效率提高交效率过竞争来换）第二部分：

以绩效为中心的第二部分：

以绩效为中心的人力资源管理系统人力资源管理系统一、影响组织绩效的结构变量一、影响组织绩效的结构变量1、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？

）分工的效率作业的效率标准化的效率2、政策制度系统（如何使人努力做事？

）制度的效率3、资源分配（如何提高资源使用效率？

）资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

分工的效率我们如何有效做事：

分工的效率组织与工作划分组织与工作划分*分工的社会效率与效益：

分工的社会效率与效益：

社会职业标准化的价值社会职业标准化的价值*分工的组织效率与效益：

分工的经济研究分工的组织效率与效益：

分工的经济研究案例一：

坑人的总经理助理职位设计案例一：

坑人的总经理助理职位设计案例二：

贸易公司的痛苦案例二：

贸易公司的痛苦案例三：

销售人员的权利案例三：

销售人员的权利一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

分工的效率我们如何有效做事：

分工的效率组织与工作划分组织与工作划分*分工的组织效率与效益：

分工的组织效率与效益：

分工的结构研究分工的结构研究目标决定了组织的结构目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）（小型工程公司的案例）部门职责与岗位职责的确认部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）组织权限的划分与确认组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）工效研究工效研究工效研究的目的在于：

工效研究的目的在于：

*寻找有效的作业方法寻找有效的作业方法*降低工作的复杂性，用简单创造效率降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低对人素质的要求降低对人素质的要求*降低人员流动产生的质量波动降低人员流动产生的质量波动每个人都有做好工作的意愿，但是未必有每个人都有做好工作的意愿，但是未必有每个人都有做好工作的意愿，但是未必有每个人都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！

做好工作的方法和能力！

做好工作的方法和能力！

做好工作的方法和能力！

一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

作业的效率我们如何有效做事：

作业的效率工效研究的内容：

工效研究的内容：

作业研究作业研究*流程研究流程研究流程研究流程研究（三包服务案例）（三包服务案例）*方法研究方法研究方法研究方法研究（泰罗的经典思想）（泰罗的经典思想）时间衡量（劳动定额）时间衡量（劳动定额）（宠物食品企业案例）（宠物食品企业案例）一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

作业的效率我们如何有效做事：

作业的效率标准化研究标准化研究由于可以互换，因此提高效率由于可以互换，因此提高效率案例一：

美国陆军兵工厂案例一：

美国陆军兵工厂案例二：

麦当劳的标准化案例二：

麦当劳的标准化一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

标准化研究我们如何有效做事：

标准化研究A、行政事务：

、行政事务：

（1）阅读经理留言本

（2）阅读营运报告。

（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。

（注意人员数量是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时间、训练检查及其它日常的保养维修工作。

（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确主要工作、责任及其他的附属工作。

（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。

意见及行动：

_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表B、店面外貌、店面外貌

（1）检查店面四周的清洁状况。

（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）

（2）查看招牌、指示牌等。

（是否有定期维护保养？

是否所有照明的灯箱，射灯都正常？

是否清洁？

）（3）检查街外垃圾桶。

（是否有定期维修保养？

是否需要维修？

是否满溢？

是否内外清洁？

有否异味？

是否每星期清洁消毒一次？

）（4）检查门窗、玻璃。

（是否操作正常？

是否需要维修？

是否清洁？

是否根据正确步骤使用正确配比的清洁剂溶液清洗玻璃？

）（5）巡视儿童游乐场。

（游乐设备是否运作正常？

是否安全？

是否清洁？

）意见及行动：

_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。

（是否清洁？

是否所有照明都亮着？

产品价钱是否正确？

）

（2）检查所有购物指引牌。

（是否配合推广活动？

是否清洁？

是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。

（是否内外清洁？

是否需要维修保养？

是否有足够供应？

）（4）检查大堂地下。

（有否垃圾？

是否清洁？

是否定时用地板保养剂溶液及热水拖地？

是否每星期最少刷地一次？

楼梯台级是否清洁？

是否需要维修保养？

墙脚是否清洁？

是否需要维修保养？

）（5）检查桌椅，包括儿童椅。

（是否底面清洁？

请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？

桌椅是否用不同抹布清理？

抹布是否整洁地放在不显眼处？

清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？

）（6）查看客人的食物盘。

（是否清洁？

有无损坏？

客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？

）（7）检查垃圾桶。

（是否内外清洁？

有否异味？

是否维修？

是否满袋？

）（8）留意盆栽。

（花草是否茂盛？

花草是否清洁？

花盆是否清洁？

有否损坏？

）（9）检查镜子、妆台及其它布置。

（是否清洁？

是否需要维修保养？

）（10）检查布告板。

（是否清洁？

布置是否恰当？

资料有否通知？

是否维修？

）麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。

（是否清洁？

有错位或下坠现象？

是否需要更换？

）（l2）检查灯格、灯片。

（是否所有照明及灯都亮着？

是否内外清洁？

）（13）检查风口。

（是否清洁？

）（14）感受大堂气温及气氛。

（大堂温度是否过高或过低？

冬天：

68华氏度夏天：

78华氏度是否播放轻音乐？

员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？

）（15）检查工具间。

（是否清洁？

有否有异味？

是否组织妥当？

工具是否齐全？

是否清洁？

是否合乎规格？

员工是否懂得使用不同清洁工具去清洗大堂、厕所及厨房？

）意见及行动：

_现代企业标准化：

现代企业标准化：

知识经验的标准化研究知识经验的标准化研究*知识的共享和传播知识的共享和传播*知识向生产力的快速转化知识向生产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的影响影响*需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率化的效率一、组织与工作管理系统一、组织与工作管理系统我们如何有效做事：

标准化研究我们如何有效做事：

标准化研究二、政策制度系统：

二、政策制度系统：

如何让人努力做事如何让人努力做事政策制度系统研究要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。

制度的效率：

有什么样的制度，就有什么样的动机。

制度设计的思维方式：

符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。

制度审核与审计制度审核与审计*利益审计利益审计制度当事人？

制度当事人？

利益方向一致性？

利益方向一致性？

利益最大化？

利益最大化？

*动机审计动机审计高尚动机引导高尚动机引导卑劣动机约束卑劣动机约束*成本审计成本审计公平与效率：

公平的成本是效率，效率的成本是公平。

公平与效率：

公平的成本是效率，效率的成本是公平。

执行成本执行成本*风险审计：

风险审计：

降低企业的政策风险降低企业的政策风险制度设计制度设计制度设计制度设计“不管什么人，只要他渴望创不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本性。

”因此，“统就要表现出罪恶的本性。

”因此，“统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。

时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。

”马基雅维利马基雅维利君主论君主论P97制度与系统制度与系统*制度与系统是互补的制度与系统是互补的解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：

解决动机问题：

制度：

解决动机问题：

制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上激励激励约束约束*系统：

解决问题本身系统：

解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生三、资源分配系统：

三、资源分配系统：

如何提高资源使用效率如何提高资源使用效率资源使用效率资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。

人的努力方向决定着资源投入方向，因此：

目标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限的资源集中到组织的最终结果上。

目标的一致性就是利益的一致性目标一致性目标一致性目标一致性：

在一个过程中使人们做出的目标一致性：

在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：

控制个人机会行动符合组织的利益，即：

控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。

主义行为违背组织的最高利益。

*是什么动机引发人们为自己利益为行事是什么动机引发人们为自己利益为行事？

*这些行为是否符合组织的最大利益？

这些行为是否符合组织的最大利益？

市场部与生产部的冲突（例）市场部与生产部的冲突（例）目标冲突市场部目标冲突市场部生产部生产部经营目标顾客满意经营目标顾客满意生产效率生产效率1、产品线的进退我们的顾客多样化需要产品线过宽，不经济、产品线的进退我们的顾客多样化需要产品线过宽，不经济的操作的操作2、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪、新产品引进新产品是我们的生命不必要设计的浪费费3、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现、生产日程安排我们需要更快的反映我们承诺的要实现，不能见，不能见异思迁异思迁4、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起、物资分配为什么存货没从来没我们支撑不起大量存货大量存货有正好的货品有正好的货品5、质量我们为什么不能低成为什么我、质量我们为什么不能低成为什么我们总是选择过于们总是选择过于本，高质量本，高质量昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什么效用的东西么效用的东西（5）（4）（3）

（2）

（1）（5）（4）（3）

（2）

（1）

（1）

（2）（3）（4）（5）

（1）

（2）完成者：

_批准者：

_日期：

_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标组织绩效研究组织绩效研究组织绩效的结构研究纵向的绩效结构研究*因果分析法（零售连锁企业案例）横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）基于因果关系的零售商店伸张指标基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店组织绩效研究组织绩效研究绩效指标的研究*指标必须选自组织的关键绩效领域，并代表岗位的关键职责*指标背后的机会主义（伊利的案例）在利益问题上，员工永远比你专业。

第三部分第三部分第三部分第三部分人力资源管理的战略功能人力资源管理的战略功能人力资源管理的战略功能人力资源管理的战略功能在新经济时代，85%的公司价值基于无形资产的价值。

然而有意思的是：

最重要的资产却最不被了解和重视，因而对管理也最不敏感！

人力资源的资产价值人力资源的资产价值公司（1996）市场价值（亿美圆）净资产（亿美圆）净资产重置成本（亿美圆）价值升值（亿美圆）价值增值率（%）埃克森1250430107018014通用169031077092054英特尔113017043070062微软119070180101085可口可乐148060150133090什么是战略性资源什么是战略性资源什么是战略性资源什么是战略性资源战略性资源一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。

人力资源：

维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。

一、一、人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵人力资源战略的内涵*对成长和变化的管理*适应新技术引入*实现并保持低成本*提高质量*战略手段产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务基本原则基本原则职能职能价值价值价值创造价值创造生产方式生产方式产出产出绩效标准绩效标准生产和运输产品生产和运输产品通过提高效率使财务价值最通过提高效率使财务价值最大化大化消费前已创造（可储存）消费前已创造（可储存）机器机器有形的有形的更客观更客观解释和提供经验解释和提供经验通过为客户创造更多的价值通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）消费时正在创造（不可储存）人人无形的无形的更主观更主观战略战略操作战略操作战略市场战略市场战略通过标准化，规模和自动化通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费满足普遍需求的群体消费通过差异化、弹性实现定制通过差异化、弹性实现定制生产生产区分消费者以满足个体需要区分消费者以满足个体需要组织设计组织设计工作设计工作设计员工员工稳定、高度结构化的机器官稳定、高度结构化的机器官僚结构僚结构低自由度的工作低自由度的工作更有依赖性更有依赖性动态的、绩效为中心的工作动态的、绩效为中心的工作系统系统高自由度的工作高自由度的工作更独立更独立组织组织二、产业特征比较二、产业特征比较二、产业特征比较（续）二、产业特征比较（续）产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务绩效改进绩效改进改进策略改进策略改进重点改进重点推动力推动力评估者评估者流程流程技能技能机械设计机械设计通过协调人在通过协调人在机械工作中的关系来实现机机械工作中的关系来实现机械绩效最大化械绩效最大化人人命令命令督导者督导者导向、标准化和控制导向、标准化和控制流程再设计流程再设计政策改革政策改革培训培训控制和激励控制和激励人性化设计人性化设计通过协调系通过协调系统中人的工作关系来实现人统中人的工作关系来实现人员绩效最大化员绩效最大化系统系统提高期望提高期望自我评估自我评估推动、支持和发展推动、支持和发展挑战新的信息挑战新的信息解释解释系统再协调系统再协调适应和融合适应和融合三、人力资源管理的关键战略三、人力资源管理的关键战略1、增长型投机型高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求*绩效评估方面:

根据工作结果而不是根据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：

底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股票期权2、稳重型防守型成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本*行为模式-重复性、可预测并且是被详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升*绩效评估方面:

强调正确地做事并关注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：

根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励不同人力资源战略下的管理策略不同人力资源战略下的管理策略市需求场模化需求规大量一致低成本高效率组织准化、程序化标可控性服范从与规操作型工员性化需求个高附加值高承诺组织型、非程序学习主性、造性动创能力努力与知型工识员追求降低价格拓展市空场间高利更多同的企润带来样设计业性主经济为导增性主值为导量排除人尽量人尽发挥部高效率内外部高适应控制重于激励激重于控制励四、人力资源管理的系统平台四、人力资源管理的系统平台过程控制模型过程控制模型三个假设三个假设1、组织的分工是合理的2、流程与作业方法是有效的3、员工按要求保证工作过程的正确性人力资源管理的系统平台（例一）人力资源管理的系统平台（例一）企业文化与政策系统结果导向模型结果导向模型三个假设三个假设11、员工是有能力的、员工是有能力的22、员工是努力的、员工是努力的33、员工的努力方向是一致的、员工的努力方向是一致的企业战略企业核心竞争力关键KPIs员工能力发展体系绩效评估系统绩效管理系统关键人员发展计划员工成长通道员工资格体系年度经营计划能力提升子系统绩效改善子系统目标与指标体系过程控制体系绩效评估与考核人力资源管理的系统平台（例二）人力资源管理的系统平台（例二）第四部分：

第四部分：

第四部分：

第四部分：

赢的优势的人力资源管理赢的优势的人力资源管理赢的优势的人力资源管理赢的优势的人力资源管理一、人力资源管理的四个关键一、人力资源管理的四个关键始终强调要在动机上解决问题始终强调努力减少组织对人的依赖性始终强调对增值过程的管理始终强调围绕组织战略实施来进行管理19891989年的调查结果年的调查结果年的调查结果年的调查结果管理行为管理行为1.极强的想象能力极强的想象能力2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩3.经常与员工沟通经常与员工沟通4.管理人员的规划管理人员的规划5.重视道德重视道德6.经常与客户沟通经常与客户沟通7.辞退不称职员工辞退不称职员工8.奖励忠诚的员工奖励忠诚的员工9.保持重要的决策保持重要的决策10.重视传统重视传统98%91%89%85%85%78%71%44%21%13%管理领域管理领域1.制定经营管理战制定经营管理战略略2.人力资源管理人力资源管理3.市场营销与销售市场营销与销售4.财务管理财务管理5.谈判技巧谈判技巧6.国际经济与政治国际经济与政治7.科学与技术科学与技术8.利用传播媒介利用传播媒介9.生产管理生产管理10.10.计算机技术计算机技术78%53%48%24%24%19%15%13%9%7%2010年后推动竞争优势的主要因素年后推动竞争优势的主要因素1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系2、人力资源、人力资源3、核心竞争力、核心竞争力4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构5、高生产率、高生产率6、技术、技术7、新产品、新产品/服务服务8、低生产成本、低生产成本9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理11、财务工程、财务工程第五部分第五部分第五部分第五部分薪酬与激励方案设计薪酬与激励方案设计薪酬与激励方案设计薪酬与激励方案设计人的价值是不相同的人的价值是不相同的人的价值是不相同的人的价值是不相同的BenefitsVALUE价值=-Costs收益成本人对组织的价值：

人对组织的价值：

人对组织的价值：

人对组织的价值：

取决于他所从事工作取决于他所从事工作取决于他所从事工作取决于他所从事工作对组织核心能力的贡献！

对组织核心能力的贡献！

对组织核心能力的贡献！

对组织核心能力的贡献！

人的社会价格：

人的社会价格：

人的社会价格：

人的社会价格：

劳动力市场决定劳动力市场决定劳动力市场决定劳动力市场决定研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCoreKnowledge核心知识核心知识LowVALUEhighLowVALUEhighLowUNIQUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识CompulsoryKnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识AncillaryKnowledge唯一性价值低高低高一、关键变量对薪酬结构的影响一、关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响、个人能力差异对组织最终绩效的影响4、业绩形成周期的长短、业绩形成周期的长短5、对结果的客观衡量、对结果的客观衡量*集体协议工资制度（无职务深度）：

不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小+短周期+客