彭剑峰-战略性人力资源管理与组织竞争优势.ppt
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战略性人力资源管理与组织竞争优势战略制度技术,Tel:
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西南财经大学工商管理学院石磊管理学博士,人力资源管理开发课程体系,工作分析与职位说明,人员招聘与挑选,培训与开发,绩效管理,薪酬设计与管理,绪论及观点介绍,第一章绪论,一、当今人力资源管理面临的三大挑战二、人力资源管理的基本职能三、国内外人力资源管理的理论与实践四、人力资源管理的发展趋势五、战略性人力资源管理六、不同战略的人力资源管理实践,关键词：
战略、制度、技术,一、当今人力资源管理面临的挑战,1、通过全球化进行竞争无边界市场竞争；为管理多元化的员工队伍做好准备。
世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业，这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特点。
这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有的独特之处却在于相信合适的人是公司最重要的财富。
雷蒙德.诺依,2、通过满足利益相关群体进行竞争综合（平衡）评分卡向顾客提供优质低价的产品和服务；向股东提供收益；对员工进行开发和激励，创造良好的工作环境；满足社会要求。
运用综合评分卡进行人力资源管理：
帮助员工认识企业的战略和关键性指标，企业如何衡量这些目标，以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。
3、通过高绩效工作系统进行竞争技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组织的结构工作的完成方式：
高技术条件促成了生产过程的自动化，大量的工作开始合并。
传统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技能的新一代工人，实现了企业技术系统与企业社会系统（员工）的一体化。
管理者和员工的角色：
工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触，导致授权和决策分散化；团队形式带来的激励与成本优势组织结构：
技术进步和以战略导向的综合评分一方面导致了高适应性和高灵活性的组织结构，另一方面也促成了员工通过不断学习以改善绩效的努力，最终带来的是组织的成功。
对人力资源面临的这些挑战，您有何想法和见解？
政府企业个人,组织结构设计：
提供实现组织目标的组织保障,工作描述（职务、职位说明）：
明确职责分工,规划、雇佣与招聘：
吸引和挑选高素质的员工,培训与开发：
提高员工适应市场的竞争能力,薪酬与福利设计：
向员工提供合理的回报,绩效考评与管理：
个人目标和组织目标的统一,员工职业生涯设计：
创造积极的工作环境和向员工提供发展的前景,二、人力资源管理的基本职能,企业的竞争能力,三、国外人力资源管理的理论与实践,
（一）国外人力资源管理的理论与实践,第一阶段：
时间：
60年代中期，特征：
比较成熟的“档案管理”阶段第二阶段：
时间：
60年代末至70年代末特征：
人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合第三阶段：
时间：
80年代开始特征：
伴随着对物力、财务的有效管理，对人的有效管理成为经济运作的直接评判标准。
四、人力资源管理的发展趋势趋势之一：
人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理趋势之二：
人力资源职能的分化（外包）趋势之三：
人力资源管理及其职能的强化趋势之四：
政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致,五、战略性人力资源管理,定义：
有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。
战略管理：
分析环境、确定目标、制定规划、配置资源,战略管理与企业竞争优势：
企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。
外部分析：
机会与威胁战略形成内部分析：
优势与劣势企业战略管理使命目标战略选择决策过程组织设计资源分配战略执行人员招募培训开发激励系统,人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用,在战略形成过程中的作用,着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。
在战略执行过程中的作用,在战略的执行过程中，有5个重要的变量对战略的成功实施发挥关键作用。
在这5个变量中，除了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能。
其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内容,一是保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。
在战略选择过程中的作用,人力资源职能和战略管理职能之间四种不同层次的联系,第一层次：
行政联系人力资源部门与战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务需要没有什么联系的日常性行政管理工作。
第二层次：
单向联系战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。
它虽然承认人力资源部门在战略执行过程中的重要作用，但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。
第三层次：
双向联系“两下一上”过程在战略形成过程中，人力资源职能体现在3个按时间先后发生的步骤之中：
人力资源部门被告知可能的战略选择；对各种战略的人力资源内涵进行分析，并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人力资源职能，由后者设计执行战略的有关制度和方案。
第四层次：
一体化联系人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。
二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。
表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。
高,低,案例研究：
美国德尔塔航空公司（DeltaAirLines）“Leadership75”战略,竞争优势,公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高，甚至在20世纪80年代为公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高无上的声誉。
竞争劣势,股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运1名乘客1公里的成本）为926美分。
原因,91年以491亿美元收购Panam公司；91年海湾战争导致的油价上涨；20世纪90年代经济危机导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。
战略,“Leadership75”将每一可用座位每公里运输成本降到75美分，以保持与SouthwestAirLines的水平。
手段,3年内将公司员工从69555人裁减至11458人。
结果,人力资源方面：
许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。
财务方面：
裁员后成本下降16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番，负债情况也有所好转。
业绩：
经营绩效大幅下降：
投诉增加，有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94年的358次和95年的634次，投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋”；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为“从来不会离开机场”；在前10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑至第七位。
董事会主席和首席执行官罗恩.爱伦的反应：
“这确实考验了我们的员工。
一些士气上的问题也是存在的，但是事情也只不过如此嘛。
只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就便得很容易了。
”,公司董事会的决定：
鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务方面的声誉荡然无存等原因，罗恩.爱伦在97年以“不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了”的原因被董事会解雇。
对公司竞争优势源泉的分析高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议（如必要的人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害）。
分析公司人力资源职能应发挥的作用,公司人力资源职能的限制性影响：
对战略选择的限制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉的做法说“不”。
成本领先战略的特征适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境；倾向于职能制的组织结构；追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支；着眼于短期成效，尽可能规避风险；员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。
成本领先战略的人力资源需要对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非常详细；员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现；依赖以员工行为为基础的绩效管理系统；实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属之间的工资差距很大，实行内部晋升。
不同战略的人力资源管理实践,差异性战略的特征企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。
这种差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性；追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡；比较倾向于事业部制的组织结构；适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展；强调过程和结果的统一与平衡。
差异性战略的人力资源需要由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛，不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训；通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道；由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性；绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。
集中战略的特征强调市场份额或运营成本，其特征是企业的主要精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，企业的着眼点是维持并强化员工现有的技能。
集中战略的人力资源需要提供一种有效保持这种技能的培训手段、保留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等。
把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。
人力资源专业人员的定位,人力资源管理的金字塔,基础管理：
人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等。
目标：
服务、效率,政策管理：
绩效、薪酬、激励与约束、技能开发等体现的建立。
目标：
控制、反馈，对政策流程的理解,战略管理：
经营战略与人力资源战略的匹配、激励及制度支持、变革管理、接班人计划目标：
决策,价值,高,低,技能,高,低,管理的艺术性,战略,制度,技术,第二章工作分析与职位说明第一节工作分析与组织竞争优势第二节工作分析的前提、信息种类和步骤第三节组织结构与工作分析第四节管理实践经理和人力资源部门的作用,关键词：
不打无准备之仗，不打无把握之仗。
在你工作的单位是否经常出现下列情况？
你知道是什么原因造成的吗？
当出现员工抱怨不知道干什么时？
当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时；当出现职责和职权重叠，造成“努力”的重复和无效时；当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时；当培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低时；当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时，等。
第一节工作分析与组织竞争优势,一、什么是工作分析工作分析是人力资源管理最基本的职能。
它是对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。
工作分析的产出是工作描述和工作规范（任职要求）。
工作分析与“科学管理”的鼻祖泰勒,二、工作分析的作用工作分析的作用主要是为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性，提高工作效率。
包括：
（1）选拔和任用合格人员
（2）设计积极的员工开发计划（3）为绩效考评提供标准和依据（4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬（5）实现人力资源调控的制度保证。
三、工作分析的原则和条件原则：
（1）“斤斤计较”。
每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具有价值。
（2）因岗定人。
人、岗匹配。
没有多余的岗位。
（3）根据工作（岗位）对实现组织目标的相对价值和重要程度决定相关的人力资源管理决策。
条件：
部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件。
如果每个人的目标完全是一样的，就没有必要进行工作分析，也没有必要进行绩效考评，所有的员工的薪酬水平也都是一样的。
四、工作分析的方法要点：
找出在实现组织目标的过程中具有关键性作用的生产或工作流程、岗位及技能要求。
（1）资料分析法
（2）问卷调查法（3）面谈法（4）现场观察法（5）关键事件记录法,五、工作分析如何提高组织竞争优势盖洛普公司耗时25年、涉及1000多个部门、100万名员工和8万名经理的两项大规模调查：
（1）“那些最有才干的员工希望从他们的工作单位得到什么？
”答案：
优秀的员工需要优秀的经理。
（2）“世界上的顶级经理们是怎样去物色、指导和留住众多有才干的员工的？
”结果：
得到一个识别一个公司中最优秀部门的测量标尺和管理工具，即（Q12）。
调查表明：
如果一线经理能强烈关注这12个方面的问题，就能够推动生产效率、利润率、顾客满意度和员工保有率等重要经营指标。
如果对上述各项答“非常同意”的员工越多，其所在部门/班组的业绩越优秀，而这样的部门/班组越多，企业的整体竞争力就越强。
表现形式：
将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。
1、将工作分析用于人员的招聘和选拔要点：
提供标准、发布信息、选择测试方法2、将工作分析用于培训和开发要点：
识别工作任务；识别人、岗差距；明确工作程序和效率的关系3、将工作分析用于绩效评估要点：
提供绩效标准；期望绩效/实际绩效；提供管理决策依据4、工作分析在薪酬设计中的作用要点：
明确不同工作之间的相似性和差异性以建立平等的工作结构；明确岗位对组织目标的相对价值和重要性，并作为制定薪酬标准的依据5、制定组织规范和惩戒标准,第二节工作分析的前提、信息种类和步骤,一、工作分析的基本前提
（1）能够获得有关工作的信息；
（2）工作能够被比较准确地描述；（3）工作能够进行区分；（4）能够进行公正地评价。
二、工作分析信息的种类工作分析信息一般应包括两个大的方面：
（一）与工作有关的方面
（二）与人有关的方面,三、工作描述和任职资格工作分析的最终结果：
工作描述和任职资格。
工作描述（职位描述）：
确定工作的具体特征（包括工作名称、内容、责任、权利、目的、标准、要求、时间、地点、岗位、流程、规范等）。
任职资格（工作规范、职务说明）：
主要包括任职的资格和条件（年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、以及领导、学习、观察、理解、语言表达、沟通解决问题等各种心理能力要求）,工作分析的结果：
以一份清单的形式详细列出该工作的任务或行为以及每项任务应当达到的绩效水平。
四、工作分析的步骤1、组建工作分析小组2、选择信息收集方法3、收集信息包括原有的信息和新的信息，目的在于对要分析的工作有一个大概的印象4、查看工作现场，了解工作流程5、访谈、调查、观察6、记录收集到的各类信息7、工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析8、重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。
用书面的形式将结果送有关人员核实9、工作分析产出：
工作描述和任职资格,第三节组织结构与工作分析,一、工作流程分析与组织结构传统的习惯：
脱离特定的战略和组织的大背景去分析和设计某一具体工作。
战略性人力资源管理：
强调在特定战略和组织背景下的工作流程分析，即在一项具体的工作或任务分配之前，先对生产一种产品或服务所必须完成的那些任务、程序进行分析。
工作流程分析投入财力资源信用、现金、负债产出的标准：
数量和质量标准物力资源原材料、设备、产出设施、系统生产过程和活动提供了什么样的产在生产产出的过程中品、服务、信息？
人力资源需要完成那些任务如何对这些产品和合适的人的知服务进行衡量？
识和技能信息资源员工在生产某种既定产出产出的评价：
组织内各工作单位各类信息的时从事的活动。
每个过程产出的效率和有效性。
这也成为来源和渠道都有一个操作程序，说明评价组织有效性的重要标准在产品形成过程中如何做,组织绩效要求以及员工为达到规定绩效而履实际绩效水平。
最终目标是期望与之对应的报酬行工作职责的动机和行为绩效与实际绩效相吻合。
二、组织结构对工作分析的影响职能制结构特点：
集中化程度较高，专业性较强，因而效率较高；缺乏灵活性，对市场、客户的反应不是非常敏感；往往只对所在部门的利益表示认同，组织整体的使命在观念上很淡薄。
最适合于稳定和可预测的环境，以成本领先为战略的企业大多采用这种形式。
事业部制的特点：
集中化程度较低，效率不是很高；灵活、创新性强，对客户的反应非常敏感并能抓住机会。
最适合于不稳定和不可预见性的环境；以差异性为战略的企业大多采用这种形式。
职能制结构对工作分析的要求严格的工作分析和岗位职责要求；工作（岗位）的界定比较狭窄，而且专业化要求程度也较高，员工具有独立完成本职工作的能力；中层管理者以下基本没有决策的权利，对自己与其他人员之间的合作也不承担什么责任。
不同的组织结构对工作分析有不同的要求,事业部制对工作分析的要求宽泛的工作分析和岗位职责要求；要求员工具有一定的全面性和系统性眼光；人员多以团队的形式在一起工作，团队有较大决策权和支持体系。
第四节管理实践经理和人力资源部门的定位一、经理在工作分析过程中的作用
（1）参加或帮助完成工作分析经理的优势/局限：
熟悉本部门工作流程，了解员工的知识、技能水平以及工作与员工的匹配情况。
但不熟悉工作分析的技术和要求。
人力资源部的优势/局限：
熟悉工作分析的技术以及要求。
但不熟悉各部门具体的工作流程，也不具体了解员工的知识、技能水平以及工作是否与员工匹配。
（2）在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工作分析的信息进行管理决策。
上述工作分析应用于人力资源的管理实践都涉及到这些问题。
二、人力资源部门在工作分析中的作用
（1）寻求组织领导的支持；
（2）二是规划工作分析过程和贯彻工作分析结果。
在大多数的组织中，工作分析主要是由人力资源部门来完成的，在这种情况下，他们要做的工作包括：
确定目的和目标选择收集和记录工作分析信息的方法挑选专家收集资料安排日程把资料编辑成文件发布文件贯彻工作分析结果,第二章人力资源的规划、招聘和选择第一节人力资源规划与组织竞争优势第二节人力资源招募与组织竞争优势第三节选择、配置与组织竞争优势第四节管理实践经理及人力资源部门的作用,关键词：
让合适的人上车，不合适的人下车科林斯从优秀到卓越,第一节人力资源规划与组织竞争优势,定义：
人力资源规划是指对组织的人力资源需求进行系统的评价,确保在企业需要时获得足够数量和具有特定知识、技能的员工的过程。
包括预测、目标设定和战略规划、实施与效果评价3个主要的步骤。
外部环境分析内部环境分析企业战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求与供给比较人力资源供给预测需求=供给劳动力剩余劳动力短缺目标设定与战略目标设定与战略目标设定与战略维持现状减少劳动力的办法增加劳动力的办法规划效果评价,人力资源规划过程,一、人力资源预测
（一）需求预测：
企业对所需员工的预测
（二）供给预测：
劳动力市场能够提供的劳动力数量和质量的预测。
（三）组织的管理人才储备和继任计划预测主要是指确定哪些人有发展潜力并可升迁至更高层次职位的人的档案资料的保存和管理过程。
（四）几种不同角色的预测1、维持原状角色：
竞争环境相对稳定情况下企业根据既定战略规划所做的常规性预测。
2、供应商角色：
通过对自己产品的顾客（买家）的发展战略的了解和经营状况（产量、利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。
（案例）3、竞争者角色：
通过对其他竞争对手发展战略的了解、技术水平和经营状况（利润、库存、雇佣人数、销售量等指标）的监控来确定自己未来对劳动力的需求。
（五）预测方法1、需求预测需求预测是指对组织在未来某个时点上所需要的人的数量、质量、类型的预测。
需求预测方法：
（1）统计方法：
趋势分析方法、比例分析方法适用范围：
在比较稳定的环境中，而且某种适当的商业要素可以被比较准确地预测时使用比较有效。
如果环境是动荡的，或要素与劳动力规模之间的关系可能随时间的变化而变化，这种预测就会失真。
（2）判断方法,2、供求预测需求预测完成后，组织就得到了一个在未来某个时间段完成工作所需要的工作职位和人数的框架。
然后通过估计未来有哪些职位需要得到补充，这就是供求预测。
供求预测的步骤：
步骤一：
将工作或职位按头衔、职能、责任等级分组，这些组合应反应组织能够提供而又是员工期望升迁的职位级别。
步骤二：
预测在每个职位级别里在计划期内有多少人留在职位上，多少人将调任、晋升或降职，多少人将离职（流动、退休）等。
二、目标设定和战略规划1、目标设定定义：
指根据对劳动力的预测，确定对本企业劳动力增加或减少的具体指标。
2、战略选择当目标既定后，就可以在解决劳动力过剩或短缺的各种战略中进行选择。
（1）减少预期出现的劳动力过剩的方法
（2）避免预期出现的劳动力短缺的方法,3、注意事项在目标设定和战略选择的过程中，要有对因预测失败而出现的劳动力短缺或劳动力过剩情况的处理备选方案。
裁员的适度原则：
（1）要留有余地
（2）阶段性裁员,三、人力资源规划的执行与评价
（一）执行1、建立责任制专人负责规划中规定的目标的实现2、授权和资源配置责任人要有实现目标必要的权利和资源3、信息反馈责任人要有定期或不定期的关于规划执行情况的汇报和信息反馈，以保证目标的落实和纠正执行过程中出现的偏差。
（二）评价1、评价标准对一个企业人力资源规划最好的评价标准就是看企业是否有效的避免了潜在劳动力的短缺或劳动力过剩情况的出现。
2、偏差原因分析通过评价，要找出是规划的哪一个部分导致了规划的成功或失败，以便在以后对规划进行适当的修正或调整。
四、人力资源规划与组织竞争优势经营环境变化频率的加快和复杂性程度的增强对人力资源管理与实践提出的严峻挑战。
人力资源规划要发挥的作用：
保证组织的管理能够支持组织的战略，对变化的环境进行适时有效的监控，并设计相应的人力资源管理策略来处理遇到的问题。
人力资源规划如何提高组织的竞争优势：
1、将人力资源管理目标与组织战略结合起来2、为未来的人力资源管理实践奠定基础,第二节人力资源招募与组织竞争优势,定义：
企业以发现和吸引潜在雇员为主要目的并鼓励其到企业工作的过程。
那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。
有一件事情比其它任何事都举足轻重：
那就是招聘并留住好的员工。
科林斯：
从优秀到卓越,案例：
科龙MBA“黄埔军校”的招聘计划,自2002年年底，广东科龙集团开始大规模招收MBA毕业生，由原来的100人增加到300-400人。
大批的MBA不断涌向科龙集团。
原因：
科龙2002年之前经历了连续两年的高额亏损，2001年的亏损额高达15亿元之巨，很大程度上是由于旧有体系经营成本过高造成的。
目标：
2002年严格控制成本，并改善管理水平，终于实现净利润1.01亿元；销售收入同比增长11.3%。
2003年3月推出“龙霸行动”。
科龙要在一、二、三线的全国城市市场渗透率达到100%，乡镇则达到60%以上。
人力资源战略支持：
优化和调整人力资源结构，招聘MBA毕业生，经培训和锻炼后，建立一支全新的营销精英团队。
案例：
科龙MBA“黄埔军校”的招聘计划,培训和锻炼计划：
首先实施“科龙董事长MBA培训班”计划：
（1）挑选与培训
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