管理要管主要矛盾Word下载.docx
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我们的研究表明，在试图管理好这三对矛盾目标的过程中，大部分公司都花了很大的力气。
从1983年至2003年，在我们所研究的公司中，能够在大部分的时间里做到同一年度既实现利润，营业收入又取得实际增长的公司仅占38%。
能够兼顾短期与长期目标的公司所占比例略高一些：
通常来说，44%的公司在利润较上一年有所增长的同时，还在致力于实现未来五年的经济利润增长。
对于最后一对目标，我们发现只有不到45%的公司，能够既实现协同增效（synergy），同时又提高了单个业务部的业绩，最终令各个事业部和业务部都提高了价值。
问题的关键，并不在于管理者没有认识到这些矛盾目标的存在——管理者对它们再熟悉不过了，关键在于，管理人员常常没有将重点放在对公司最为紧要的矛盾目标上。
尽管从某种程度上讲，公司必须始终关注这三对矛盾目标，但是在某一时点，其中只有一对目标对于公司提高绩效是至关重要的。
公司的高管时常抓错了主要的目标。
这并不令人奇怪，因为这三对矛盾目标常常像戴了面具一样，相互间很难区分。
例如，当公司的矛盾表面上看是如何协调短期与长期目标时，实际上所反映的却是增长与利润之间的矛盾。
即使管理者确实找对了一对主要矛盾，他们通常也会犯一个错误——将其中一个目标指定为“主导”目标，例如将赢利能力置于增长率之上，或者反过来。
结果，公司总是一会儿朝这个方向努力，另一会儿朝那个方向努力，然后再回头朝着原先的方向努力，永远都无法处理好这对矛盾。
我们发现，绩效出色的公司采取的方法与此截然不同。
它们不会确定一个主导目标——然后基于这一目标制定所有决策，而是考虑如何强化某个把矛盾双方维系在一起的因素——也就是我们所说的共同纽带。
对于利润与增长这对矛盾，它们的共同纽带是客户利益。
对于短期与长期目标这对矛盾，共同纽带是可持续利润。
对于整体与局部利益这对矛盾，共同纽带则是我们所称的共享资产，即那些有助于兼顾整体利益与不同业务部门利益的组织资源和组织能力。
下文中，我们将描述公司如何正确选择主要的矛盾目标，并阐述这样做带来的结果。
我们将描述，在遇到一对矛盾目标时如果公司厚此薄彼，将会落入哪些陷阱，并进一步阐述公司应当如何关注每对矛盾目标的共同纽带，从而避开这些陷阱。
在此之前，让我们先来了解一下公司如何评估自己在管理三对矛盾目标方面的表现。
□计算你的“安打率”
我们借用了“安打率”（battmgaverage）这个棒球概念，来衡量在任一给定年度里，公司能够同时实现两个相互冲突目标的成功率。
例如，从1983年到2003年，通用汽车公司仅在其中6年里，做到了既实现实际收入的增长又获得了经济利润。
而在其他14年里，它要么没有实现实际增长，要么就是没有利润，或者两个目标均没有达到。
也就是说，通用汽车公司在解决利润与增长这对矛盾的安打率为30%——击打20次，命中6次。
虽然，这样的安打率对于棒球比赛来说相当不错，但在企业中，标准则要高得多。
（附文“安打率：
衡量矛盾被成功解决的比率”描述了我们应当采用什么计算方法，才能估算出一对矛盾目标的安打率）
你可能认为“安打率”这个指标受行业的环境状况影响更大。
从某种程度上讲，的确如此。
某些行业的特点决定了管理者必须在绩效目标之间做出明确选择，而其他行业则不然。
例如，相比非资本密集型行业，资本密集型行业中的公司更有可能被迫接受短期亏损，目的是为了实现长期赢利。
在汽车、石油或钢铁等行业，公司同时实现增长和赢利的几率相对更小。
但是，与不同行业的公司之间的安打率差异相比，同一行业内公司之间的安打率相差更大。
即使身处最具挑战性的行业，有些公司的安打率也可能很高。
相反，即使身处最有前景的行业，有些公司的安打率也会很低。
汽车行业就是一个典型的例子：
在解决利润与增长这对矛盾目标方面，通用汽车的安打率为30%，与行业水平基本持平（行业平均水平为34%）。
相比之下，德国汽车制造商宝马公司（BMW）的安打率为50%——20年里有10年能同时实现利润与实际收入的增长。
另一个极端是日本大发公司，安打率仅为25%——20年里仅有5年同时成功实现了利润和增长。
安打率为何是个重要的衡量指标？
这是因为，为了满足利益相关者各方相互冲突的利益需求，公司有必要同时达成不同的绩效目标。
例如，一家成长中的企业能够提供令人有成就感的工作；
而一家实现利润的企业能够支付较高的工资和福利；
而只有既保持增长又实现了利润的公司才能同时满足两种需求。
但是，当公司兼顾这类相互冲突的目标时，股东真的能够获得更大利益吗？
假如公司先寻求增长，然后稳扎稳打并致力于实现利润，之后再寻求下一轮增长，这样难道不是明智之举吗？
现在接受亏损，难道不是为了以后的利润创造吗？
我们的研究结果表明，安打率与股东总回报率之间存在显著的正相关性。
我们针对每一对矛盾目标，衡量了所有1000多家公司在处理这些目标时的表现。
我们发现，相比其他常用衡量指标，如利润、每股利润、EBITDA（息、税、折旧及摊销前盈余）、经济利润、市盈率，或者是资本回报率，安打率是替代股东总回报率的一个更合适的指标。
例如，在汽车行业，公司解决利润与增长这对矛盾的安打率高，其股东总回报率就高。
反之，如果安打率低，则股东总回报率也低。
宝马公司的安打率最高，它的股东总回报率也最高，达到了14%；
大发公司的安打率最低，其股东总回报率仅为4%；
而通用汽车的安打率水平居中，其股东总回报率为8%。
安打率每提高一个层次，股东总回报率也会相应提高。
一般来说，安打率提高10%——10年里同时达成一对矛盾目标的年数增加1年——年股东总回报率大约会增加两个百分点。
比例虽小，但会导致数额上的巨大变动：
1983年，如果向标准普尔500指数股的上市公司投资1000美元，20年后的价值约为5600美元；
但假如每年的回报率提高两个百分点，则这笔投资将变为8000多美元。
这一结果挑战了人们对公司业绩的传统思维方式。
通常认为，一家公司的长期市值，将随着其未来利润的市场预期而变化。
但是，安打率是一个回溯性指标，它并不反映公司的预期利润的数额。
尽管如此，安打率与股东总回报率之间的关联性表明，公司能否始终避免在绩效目标之间做出折中的选择，其重要性要远远超出人们的最初想象。
如果公司能够实现50%以上的安打率——即同时达到两个相互矛盾的目标的时候比较多，那么其股东总回报率很可能在业内位列前茅。
那么，为何这么多公司的安打率总是很低？
首先，这是因为许多公司的领导者并没有抓对最主要的矛盾。
□抓住主要矛盾
问题在于，这三对矛盾并非独立存在，而是相互影响的。
解决一对矛盾目标的安打率很低，可能会导致解决另一对矛盾的安打率也很低。
比如，假如公司未能在组织内创造出协同增效，可能就会导致后勤服务的重复开支，而这必将削弱公司的赢利能力，妨碍公司开拓新的增长项目。
因此，当整体利益与局部利益这对矛盾目标的安打率很低时，就会直接导致利润与增长这对矛盾目标的安打率也很低。
同样，如果公司强调业务部自治，可能会妨碍业务部与公司总部的开放式互动，导致高管团队很难弄清楚业绩是如何产生的，以及短期利润是不是以牺牲长期业绩所需要的投资为代价。
而且，在管理这些矛盾目标时，许多公司常常采取因循守旧的做法。
当短期的利润成为首要事项时，公司高管往往就致力于提高利润率，而非更快的营收增长，因为他们确信，与推动收入增长相比，提高利润率所需时间更短，所需投资也更少。
而当收入增长成为首要事项时，公司就会给予各个部门更大的自由，鼓励它们提出新创意，进行更多的尝试，以及更好地适应当地市场的要求。
由于这三对矛盾目标存在上述相互影响的现象，因此很难辨明因果、分清表象与实质。
然而，尽管这些矛盾目标之间存在种种联系，但其中每一对目标所涉及的问题不同，促使管理人员关注的重点也不同。
利润与增长这对矛盾，促使管理者将重点放在公司的商业模式上：
公司为客户提供什么，以及为了提供这些，公司如何设计成本结构。
换言之，这对矛盾涉及的是战略问题。
而短期目标与长期目标这对矛盾，促使管理者研究和分析公司的管理模式：
公司对绩效与投资应如何管理。
这促使管理人员思考公司的目标、流程和日常事务。
而整体与局部利益这对矛盾，促使管理者考虑公司的组织模式：
公司的组织结构、文化和人员。
这意味着管理人员需要对公司的问题进行透彻而仔细的思考，做出准确诊断。
他们最好以这样一个问题开始：
“与同行相比，我们在每一对矛盾目标上的安打率有多高？
”如果不止一对矛盾的安打率都很低或者正在下滑（事实也常常如此），那么下一步就是要弄清楚这是否与公司的商业模式、管理模式或组织模式有关。
下面，我们不妨以可口可乐公司为例来说明。
可口可乐公司目前饱受争议的话题是，当前业绩与未来业绩之间的矛盾。
尽管年度利润增长目标越来越低，但可口可乐的管理层仍然达不到目标。
因此，公司的当务之急就是恢复短期利润增长。
然而，如果你更加仔细地分析可口可乐的业绩，你就会发现，它所实现的利润增长更多地是源于利润率的提高，而不是收入的增长，而它的老对手百事可乐公司，则更多地是从两方面都获得利润增长。
公司越是依靠单一的利润增长模式（要么提高利润率，要么增加收入），而不是双管齐下，那么在短期利润背后就越有可能隐含着根本性的战略问题。
1985年至1995年，可口可乐公司在利润与增长这对矛盾目标上的安打率为91%，除了一年（1987年）之外，每年都能同时实现这两个目标。
1996年至2004年，它的安打率下降到只有11%。
尽管在1996年和1997年，它的利润增长情况良好，但这只是源于利润率的提高，而非收入的增长。
因此，可口可乐公司的实际问题可能在于，它的碳酸类饮料产品的核心商业模式已经失灵。
这一点，从该类产品相对于其他品类产品的价格就可见一斑。
“星巴克一杯咖啡就可以卖2美元的价格，而可口可乐的12罐可乐还几乎卖不到这个价钱。
”一位评论人士这样说。
碳酸类饮料产品市场的增长放缓或许也佐证了这一点，因为可能有越来越多的人担心这类饮料会诱发肥胖。
可口可乐公司仍然依赖软饮料产品——其收入的80%来自这类产品，而百事可乐公司的收入中仅有20%来自这类饮料。
并且，尽管消费者的态度和顾虑发生了变化，可口可乐公司并没有很好地考虑这一变化并做出调整。
可口可乐公司的问题，看起来似乎是当前业绩和未来业绩之间的矛盾——管理模式的问题，但这只是表象而已。
我们有充分的理由相信，它实际面临的是商业模式问题，因为它的利润与增长这对矛盾目标的安打率早在几年前就已经大幅下降了。
对于领导者来说，准确诊断出公司绩效不佳的症结确实十分困难。
但是，这一困难并非不可逾越。
吉列公司的吉姆·
基尔茨和德事隆公司的刘易斯·
坎贝尔，就是两个很好的例证。
他们的事例说明，当公司把重点从次要矛盾转到主要矛盾上，绩效就能显著提升。
吉列公司重点解决利润与增长这对矛盾目标2001年2月，吉姆·
基尔茨接任吉列公司的董事长和CEO。
当时，吉列公司的市值为340亿美元。
2005年10月，也就是四年半之后，宝洁公司收购吉列公司的价格为570亿美元。
这中间发生了什么？
吉列的价值是怎样激增的？
这是因为吉姆调整了公司的重点，它从关注短期与长期绩效这对矛盾，转向了关注利润与增长这对矛盾目标。
吉列公司以前的记录表明，其短期与长期绩效这对矛盾目标的安打率一直很高，从20世纪80年代中期到90年代中期，平均为77%。
但自此之后，公司就开始境况不佳。
到2000年，吉列的年利润开始出现下滑，多年的经济利润增长曲线也开始向下走。
由于吉列公司一直将重点放在短期与长期绩效这对矛盾目标上，因此，高管人员开始努力完善公司的管理模式：
制定具有挑战性的每股收益目标，选择合适的投资时机以确保获取理想的收益，将成本控制与收益结果挂钩，等等。
但是，这些举措并不能解决公司潜在的问题。
从20世纪90年代中期一直到2001年基尔茨上任，吉列公司任由产品种类激增。
至2001年时，吉列公司的库存单位（stockkeepingunit）超过了两万五千种，其中许多产品的销量极低，而且利润率也很低。
吉列公司广泛利用价格促销和发送赠券的方式，力图保持市场份额与利润的增长。
当它的处境变得更加困难时，它采取了存货提前发送（tradeloading）的方式——在一个时间将价值高达几十亿美元的存货推给了零售商——来试图实现利润目标。
从1996年到2001年间，吉列公司既未实现实际收入的增长，也未能获取经济利润。
它的利润与增长这对矛盾的安打率为0。
基尔茨及其管理团队在2001年调整了工作重点，公司不再依靠完善管理模式来保持赢利势头，而是转而改进商业模式，以图在提高利润率的同时加速增长。
吉列公司不再以每股收益（EPS）为目标；
基尔茨也不再向股票分析师给出公司收入的预测数字；
公司还削减了促销费用和这部分费用在总支出中的比例；
存货提前发送被禁止——如果被发现，相关人员将被立即解雇；
产品线扩展被视为重大过失。
基尔茨对公司商业模式的改善，基于这样一种经营理念：
“在利润回报率较高的情况下实现增长，公司需要同时提高生产率和品牌价值。
我们的运营模式是，通过提高各职能部门的能力来提高生产率，从而为创新提供资金支持，最终提升品牌价值。
”据基尔茨称，对于吉列公司而言，高品牌价值意味着“公司能够提供为数不多却是重要的、差异化的利益，这些利益组合在一起，使得其他任何竞争对手都无法抗衡”。
吉列公司在开展职能部门优化活动时，首先把每个职能部门的成本与相关的竞争对手进行了比较。
例如，基尔茨的管理团队发现，公司财务部门的成本比同类竞争对手高出30%~40%，人力资源部门的成本也要高出15%~20%。
管理团队还发现，公司支付账款是最快的，回收账款却是最慢的，这就是在20世纪90年代末，营运资本与销售额之比高达36%的主要原因之一。
（宝洁公司的这一比率为1%，高露洁-棕榄公司则为2.5%）接着，基尔茨设立了生产率持续改善的目标。
在第一年里，公司的管理费用减少了4%，税前采购成本大约减少了2亿美元。
另外，吉列公司在4年时间里关闭了7家生产厂，削减了库存和营运资本，进一步节省了费用。
节省下来的费用一部分转为了利润，其余部分被用于再投资。
“通常，我们每获得一美元产出，就会从中拿出50到60美分用于再投资，来增加品牌价值。
”吉列公司的战略规划高级副总裁彼德·
柯莱因说道。
公司的首要任务是迅速将新产品投放市场，在核心品牌的市场营销投入费用上超过竞争对手。
例如，吉列公司的锋速3电动剃须刀比计划提前投放市场，该款产品在上市的头三个月里成为美国最畅销的剃须刀。
早在10年前，吉列公司就掌握了电动剃须刀技术。
但是在那时的管理模式下，雪藏该项技术留待以后利用，显得更为明智，因为公司担心新技术会破坏现有的赢利产品线，侵蚀现有品牌的市场份额。
但是当基尔茨第一次看到电动剃须产品的演示时，他立即要求尽快把该类产品推向市场。
他还加快了其他一些主要产品的上市速度：
女性专用剔毛刀品牌VenusDivine的一款改良产品，一款电动牙刷，以及蜂鸟牌洁齿牙线用品。
从2002年到2005年，吉列公司的利润与增长这对矛盾目标的安打率高达75%，其中只有基尔茨上任的第一年，即2002年公司没有实现收入增长目标，因为当时公司停止了存货提前发送的做法，导致销售受到冲击。
从2003年起，吉列公司的总体业绩就一直十分出色：
收入增长重新回到了两位数的水平，经济利润率几乎相当于其长期平均水平的两倍。
因此，尽管在1997年至2001年期间，公司每年的股东总回报率比同行低10个百分点，但是从2002年到2005年间，它的股东回报率比同行高出了5个百分点。
德事隆公司重点解决整体与局部绩效这对矛盾目标1998年，刘易斯·
坎贝尔担任德事隆公司CEO。
按照他当初的想法，他在新公司的管理重点将是短期与长期绩效的矛盾目标，这是可以理解的。
在一家营收为100亿美元的综合大企业，高层管理人员往往有一些常规的做法来管理这对矛盾目标：
一个是通过制订年度利润增长目标；
另一个是通过传统的战略规划流程，确定哪些是长期投资的重点项目。
但当时德事隆公司的情况是，它正在努力地保持利润增长，同时又要找到投资空间，以加强自己在那些利润最丰厚市场中的地位。
1999年至2003年，德事隆公司的股价缩水了一半，坎贝尔及其管理团队实施了重大变革，确定了新的工作重点：
在发挥各业务部门价值的同时，致力于实现公司的整体价值。
这对矛盾目标事后被证明是正确的选择。
坎贝尔称：
“所有公司都面临这样一个问题，即公司总部希望每个业务部门一模一样，而每个业务部门则希望与众不同。
我希望公司的每个业务部门都始终以客户为重点，并且在一些共同流程的管理方面都达到最先进水平，包括工资、医疗保险、人才培养、信息技术、应收账款以及应付账款。
为此，公司可以采取集中式管理，或者标准化管理——采用相同的语言、范例、工具等，但实际上并不拥有一个中央职能部门。
”坎贝尔认为，公司的每个业务部门都有“核心的”（core）和“共享的”（context）的流程和活动。
共享性流程是指公司所有业务部门所共有的流程，比如按时发薪。
而核心流程是指每个业务部门中对客户来说起到增值作用的特定流程，它是该业务的价值驱动因素。
“我希望公司总部对共享性流程实施集中化或标准化管理，从而实现增值作用，同时使各个业务部门专注于提高客户满意度。
”
德事隆公司对一些共享性职能，如薪酬管理和员工福利等，进行了集中化管理，规定这些工作不再由各个业务部门负责。
这让公司大大降低了成本——例如，它将原来在内部运营的88个数据中心削减到了2个，而且现在交由第三方负责运营，同时将医疗保险方案从154个削减到只剩下1个。
在其他方面，比如生产制造领域，德事隆公司采取了另一种解决办法。
它并未创建中心职能部门，而是采用于一些众所周知的企业管理流程，如六西格玛（sixsigma）、精益制造（leanmanufacturing）和一体化供应链管理等，来提升绩效。
用该公司领导者的话来说，就是要建立一个“网络化企业”（networkedenterprise）：
各个业务部门之间虽然并不分享客户与分担成本，或对付共同的竞争对手，但采用共同的企业管理流程。
坎贝尔曾这样说道：
“现在在我们公司，我们可以将各类企业管理流程的专家，从任何一个业务部门调至另一个业务部门，而他们马上就能发挥作用。
为了强调新的工作重点，坎贝尔针对整体与局部绩效这对矛盾目标，对公司的薪酬结构进行了调整。
“现在，我们把奖金评定分为个人绩效评分和公司业绩评分，并根据两者的乘数来确定奖金水平。
如果公司的绩效十分出色，而某个业务部门的经理出于公司整体利益的考虑，为一些业务部门提供了帮助（尽管这可能影响了本部门的利益），那么即使这位经理本部门的绩效并不十分突出，他也能拿到丰厚的奖金。
”坎贝尔还用这种新的组织模式制定了公司的并购战略。
在进行收购活动时，德事隆公司重点考虑的是让自己拥有生产制造的持续改善能力。
“我们所具备的能力，包括对某些流程进行标准化管理，对其他流程进行集中化管理，使业务部门聚焦于其核心流程等，为我们从并购中能有真正的收获提供了基础。
因此，对并购的交易，我们不是含糊不清地说自己将获得‘协同增效’，而是非常清楚我们将如何给被收购的对象增加价值。
假如你的公司与我们的公司具有相同的运营特点，包括客户、产品、员工和应收账款等等都具有相似性，你也会具有管理好整体与局部绩效这对矛盾目标的潜力。
在德事隆确定了新的公司重点后，投资者获得了丰厚的回报：
从2003年3月到2006年3月，每年的股东总回报率54%，是全球多样化指数（WorldDiversifiedIndex）25%的两倍多。
而就在此之前的四年里，它的股东总回报率每年都比该指数低12个百分点。
□只抓主导目标的六大陷阱
当领导者确定了哪一对矛盾目标对提高公司绩效最重要，接下来的问题就是如何管理这两个相互矛盾的目标。
有句谚语说得好，“同时追逐两只野兔，你将一无所获”。
许多管理人员出于直觉，认为一对相互冲突的目标几乎是不可能同时达成的。
我们开展的调研也证实，大多数公司都会从一对矛盾目标中选择其中一个作为主导目标：
在接受我们调查的高管人员中，有60%的人称他们的公司要么把增长置于利润之上，要么把利润置于增长之上，而不是给两个目标以同等的重视；
对于短期与长期绩效这对矛盾目标，这一比例为70%；
至于整体与局部绩效这对矛盾目标，这一比例为72%。
问题在于，如此管理相互冲突的目标很容易诱使公司掉入陷阱，导致其中一个目标的改善最终以牺牲另一个目标为代价。
1.成本与利润挂钩陷阱如果你的主导目标是提高利润率，你就会基于利润目标制定成本预算，根据利润率目标决定产品价格。
但是，如果单纯围绕着利润目标设计成本，你很快就不去区分哪些成本对于公司增长十分重要，哪些并不重要。
尤为糟糕的是，这会促使你只在年景不佳时，特别加强对成本的管理。
而在好年景，当收入增长超过成本增长，总体利润增长达到目标时，你会容忍成本增加。
而这会导致与公司增长无关的成本无限制地增加，最后变成难以卸掉的负担。
这类成本最终会成为公司增长的障碍。
其结果是，公司可以用于推动增长的资金减少，公司只有实现更高的销售量，才有能力追加投资。
之后，当差年景来临时（这不可避免），公司就需要全面削减成本——包括公司增长所需要的成本。
2.客户导向陷阱当你的主导目标是增长，你首先需要更加专注客户需求。
为此，你可以加大本公司与竞争对手之间在产品与服务上的差异化；
根据不同的客户，提供量身定制的产品和服务；
寻找到不同的新营销和销售手段，增强产品和服务的吸引力和覆盖范围；
将公司细分成一些更小的自治业务部门，使其更加贴近客户；
进入新的快速增长的客户细分市场。
这样，公司就能实现收入增长。
但是，这些措施会产生一些副作用，给公司提高利润率增加难度：
它们会导致公司的产品种类出现激增、复杂性增加和每种产品线的销售量下降；
它们会诱使你采取折扣、促销和强行推销的手段；
它们会造成各个业务部之间出现交叠和重复现象；
它们会使你在一个强劲的市场中不知不觉滑入弱势地位。
3.年度利润增长陷阱当短期绩效是公司关注的重点，你会有意设定很高的年度利润增长目标，将公司的激励机制与之挂钩，加强预算控制，强调“出色的执行力”，并制定快速收回新投资的标准。
这些措施组合在一起，为你实现年度利润增长目标提供了强大的推动。
但是，这一系列措施并没有区分在何种情况下要实现这些目标，在何种情况不要实现这些目标。
在一
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