企业管理概论课件之第五章：企业战略管理.ppt
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第五章：
企业战略管理第五章：
企业战略管理大纲大纲公司层面战略分析外部环境分析宏观环境分析行业环境分析业务层面战略成本领先战略差异化战略内部环境分析VRIO分析框架价值链分析重点集中战略纵向一体化多元化战略一则小故事一则小故事从前，有两位在同一产业相互竞争的公司的经理。
他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。
当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊。
灰熊直立起身子向他们嚎叫。
其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。
另一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。
”那位经理回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。
”这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：
比你的竞争对这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：
比你的竞争对手领先一步。
手领先一步。
5-1什么是战略管理什么是战略管理?
1、企业战略管理的定义“企业战略管理”一词最初由安索夫（Ansoff）于1976年提出，在其从战略规划到战略管理一书中，他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
Steiner在其1982年出版的企业政策与战略一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
5-1什么是战略管理什么是战略管理?
例：
1、海尔进军物流行业、格力集中发展空调生产2、美的的多元化发展、etc3、校内书店经营旧书-新书比例，文科类图书-理工类图书比例；4、更小的，小吃城摊位卖热干面还是炸面窝？
新的定义：
企业战略，就是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。
1.终极目标：
创造价值2.关注范围：
配置或构造（多市场范围内产品界限、地理界限、垂直界限）3.活动与业务：
协调（公司内部组织）重点强调整体与各部分间的关系6企业战略管理企业战略管理结构公司总部的角色体制过程目标与目的公司远景资源业务公司优势公司战略三角形公司战略三角形2、企业战略管理的层次结构、企业战略管理的层次结构一般而言，一个企业的战略可以分为三个层次：
公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
公司战略经营战略职能战略公司战略是从全局出发，选择企业所应从事的经营范围与领域。
经营战略（事业部战略）也称竞争战略，企业应怎样进行竞争，树立企业的竞争优势。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职能中的落实。
企业战略管理分析框架企业战略管理分析框架Vision企业远景企业远景Objectives/Goals目标任务目标任务ExternalAnalysis外部分析外部分析InternalAnalysis内部分析内部分析StrategicChoice战略选择战略选择StrategicImplementation战略执行战略执行CompetitiveAdvantage竞争优势竞争优势业务层面战略业务层面战略成本领先差异化混合战略公司层面战略公司层面战略纵向一体化战略联盟多元化兼并收购组织结构组织结构控制过程控制过程5-2企业战略外部环境分析企业战略外部环境分析企业社会环境政治环境科技环境经济环境1、宏观环境分析、宏观环境分析PEST分析模型分析模型
（1）政治法律因素分析的内容）政治法律因素分析的内容政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
（2）、经济环境分析）、经济环境分析经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况。
首先应考察国家经济是处于经济发展的哪个阶段：
萧条、停滞、复苏还是增长？
以及宏观经济是以怎样的周期规律变化发展的。
经济发展水平是一个国家或地区经济发展的规模、速度及其所达到的水平。
衡量国民经济发展水平的指标有：
国民生产总值、国民收入、人均收入、经济增长速度等。
除了上述经济发展的总体水平以外，企业还应考虑中央银行和各专业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率）、价格指数的变化（通货膨胀率）等。
这些因素将影响企业的投资决策、定价决策及人员使用政策。
对于企业所在地区的经济基础设施的考虑也是重要的一环，它在一定程度上决定企业的经营成本与效率。
对于涉外经营的企业来说，还必须考虑的经济环境影响因素包括关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
现在，由于经济贸易出现全球一体化的趋势，一些由多个国家组成的经济联盟如欧盟、石油输出国组织、北美自由贸易区和东盟自由贸易区等，也会给企业的战略管理带来直接的影响。
（3）社会环境）社会环境社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。
这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。
（4）、科技环境）、科技环境科技环境指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及科技发展动向等。
科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在。
同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中的比重已达。
科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此，科技进步对企业来说是一把双刃剑。
科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。
科技创新是当代企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
2、行业环境分析、行业环境分析
（1）行业生命周期分析）行业生命周期分析行业是生产满足同一类买主需求的产品的企业总和。
一个企业是否有长期发展的前景，同它所处的行业的性质关系很大。
处于快速发展的行业，对任何企业都有吸引力；反之，处于衰退期的行业，企业发展就会举步维艰。
例如现在的火柴行业，恐怕是很少有人愿意投资并进行生产的。
行业生命周期分析行业生命周期分析销销量量时间时间投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期行业生命周期分析行业生命周期分析
（一）投入期销售增长缓慢，产品设计尚未定型，生产能力过剩，竞争较少，风险较大，企业利润很低，甚至处于失衡状态。
（二）成长期顾客认知迅速提高，购买踊跃，销售大增。
产品形成差别化趋势，足顾客的差异性要求，生产能力出现不足，竞争形成，但企业应付风险的能力增强，利润呈加速度增加。
（三）成熟期重复购买成为重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，对于现有的企业风险较小，利润不再增长，甚至开始回落。
（四）衰退期销售明显下降，生产能力严重过剩，竞争激烈程度由于某些企业的退出而趋缓，企业可能面临一些难以预测的风险，利润大幅度下降。
（2）行业竞争结构分析）行业竞争结构分析五力分析模五力分析模型型用于行业竞争结构分析的主要代表工具是迈克尔波特（MichaelPorter）20世纪80年代初提出的五力分析模型。
五力分别是：
供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。
该工具将五种力量因素汇集在一个模型中，可以分析一个行业的基本竞争态势。
1.供方的讨价还价能力供方的讨价还价能力一般来说，满足如下条件的供方会具有较强的讨价还价力量1）供方的企业总数较少。
2）供方产品的买主很多。
3）供方的产品成本占买主产品总成本的比例不高。
4）供方的产品质量对买主生产过程影响较大。
5）供方具右比较稳同的市场地位。
6）供方各企业的产品各具特色，以致头主难以转换或转换成本很高7）供方的竞争替代品较少。
8）供方能够进行前向联合或一体化。
9）买主难以进行后向联合或一体化。
2买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力一般来说，满足如下条件的买方可能具有较强的讨价还价能力
（1）买方企业的总数较少。
（2）买方的购买量较大，占卖方销售量的较大比例。
（3）卖方由大量相对来说规模较小的企业所组成。
（4）买方所购买的基本上是标准化产品。
（5）买方有能力实现后向一体化。
（6）卖方不可能实现前向一体化。
3新进入者的威胁新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业内小企业盈利水平的下降，还有可能危及这些企业的生存。
新进入者存在的主要进入壁垒如下：
（1）规模经济。
原企业一般具有一定的规模经济性，新进入者需要较大的规模进入，否则就会处于成本竞争的不利局面，包括采购、生产、研发、分销、销售、资金筹集等方面的成本都会很高。
（2）产品差异。
消费者对于原有品牌具有一定的依赖性，新进入者需要通过产品功能、销售、售后服务等方面的差异来树立品牌个性。
（3）资金需求。
新进人者需要大量资金购置固定资产、开发新产品、建立台销渠道、吸引人才等。
（4）与规模无关的成本劣势。
不管新进入者的规模和获得规模经济如何，都很难超越现有企业的另外一些优势，如学习曲线、专有技术、原料渠道、政府补贴等；3新进入者的威胁新进入者的威胁（5）分销渠道。
新进入者无论通过降价、提高质量、集中销售或其他方法，都必须保证其产品和服务的分销。
批发和零售的渠道越少，竞争者越有机会控制这些渠道，进人该行业的难度也就越大。
（6）政府政策。
政府可以通过进入许可、原料限制、记染标准、安全植规等方式来阻止签至拒绝新进入者。
（如垄断产业：
通讯业）（7）转换成本。
转换成本指当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本，这种成本个仅指经济方面的，也包括时间、精力方面的。
企业为消费者提供人性化、定制化的产品，与顾客建立情感层面的一对一关系。
如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失时间、精力、金钱。
如天翼手机就要求用它的号必须用它的天翼手机才行，其他的手机无法用天翼的号。
4.替代品的威胁替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，会由于所生产的产品是互为替代品，从而产生相互竞争行为，这种源于替代品的竞争会以各种形式影响行业巾现有企业的竞争战略。
（1）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
（2）由于替代品生产者的侵入，使得现行企业必须提高产品质量或通过降低成本来降低售价，或使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
（3）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，所能产生的竞争压力就越强。
来自替代品生产者的竞争压力的强度可以通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
55行业内现有竞争者的竞争行业内现有竞争者的竞争行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。
一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧：
（1）行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多竞争参与者范围广泛。
（2）退出障碍较高，具体包括：
资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
（3）竞争者企图采用降价等手段促销。
（4）竞争者提供几乎相同的产品或服务。
（5）用户转换成本报低。
（6）市场趋于成熟，产品需求增长缓慢。
5-3企业战略内部环境分析企业战略内部环境分析1、资源和能力、资源和能力什么是资源和能力？
资源（Resources）：
在战略管理资源观里，资源指企业拥有的，用以形成并执行企业战略的有形的和无形的资产。
能力（Capabilities）：
能力是企业资源的一部分，是那些能够将其所控制的其他资源充分发挥作用的有形无形资产的集合。
能力本身并不能形成或执行企业战略，但是能力可以帮助企业利用其它资源形成并执行企业战略。
资源和能力可分为四类资源和能力可分为四类财务资源（FinancialResources）：
包括所有的现金（不论来源）、股权、利润等。
（留存收益retainedearningsvsdividend；债转股）物质资源（PhysicalResources）：
包括所有公司使用的物质技术、工厂、设备、地理位置、进货渠道等。
人力资源（HumanResources）：
包括公司内培训、经验、判断、信息、关系、经理及工作人员的理解等等。
组织资源（OrganizationalResources）：
人力资源指的是个人的特质，组织资源指的群体的特征，包括正式和非正式的组织结构、计划流程、协调系统、企业文化等等。
2.VRIO分析框架分析框架Valuable:
有价值的资源Rare：
稀缺的资源Imitable：
可模仿性（历史独特、起因模糊、社会关系复杂）Organization：
组织利用VRIO框架框架-Value资源有价值吗？
判断资源是否有价值，回答如下问题：
你所拥有的资源和能力是否能够帮助企业开发外部机会或你所拥有的资源和能力是否能够帮助企业开发外部机会或者中和外部威胁？
者中和外部威胁？
没有一项资源或能力天生就是有价值的，取决于他们在多大程度上能够帮助企业强化其竞争地位。
同样一项资源和能力在一个市场上可能是优势，在另一市场上就可能是劣势。
通常可以通过对比财务比率判断该项资源和能力在协助企业开发机会或中和威胁时的表现（收益率，成本率），推断该资源是否有价值。
（集体企业改制）VRIO框架框架-Rarity资源有稀缺吗？
资源有价值否，是企业内部优劣势分析的第一步。
而如果一项资源同时被众多的竞争者所拥有，企业就不可能创造出相对与竞争对手的竞争优势。
因此，稀缺性问题在于回答：
有多少竞争者已经拥有了这些特定的有价资源和能力？
有多少竞争者已经拥有了这些特定的有价资源和能力？
VRIO框架框架-Imitability可模仿性拥有有价且稀缺资源的企业往往是战略创新者，因为他们能够依据这些资源形成并执行其他竞争者难以复制的战略。
所以他们往往可以获得先发优势。
拥有有价且稀缺资源的企业能够取得竞争优势的前提是：
那些缺少这些资源的企业在获取和发展这些资源的过程中那些缺少这些资源的企业在获取和发展这些资源的过程中面临成本劣势。
这类资源被称作面临成本劣势。
这类资源被称作不可完全模仿的资源不可完全模仿的资源（imperfectlyimitable）所以资源是否具有可模仿性，应该回答：
不具有该资源的企业在获取或发展该资源时是否具有成本劣势？
VRIO框架框架-Imitability考虑这样一种状态：
在一个行业内的几家企业，拥有相同的产品、相同的原材料、相同的销售渠道、相同的客户等等相同资源，那么谁也不会有相对的竞争优势。
现在，其中一家企业，不管什么原因，发展了其他企业未能识别的独特的有价资源，并据此开发了外部环境的机会，从而形成了竞争优势。
其他企业此时有两种策略：
忽略忽略（导致竞争劣势）；模仿，模仿，如果模仿这种资源不需要高额成本或导致成本劣势（costdisadvantage），那么模仿策略将会形成竞争均衡态势（CompetitiveParity），但如果模仿过程会带来成本劣势，那么拥有这项独特资源的企业将获得长期的竞争优势（sustainedcompetitiveadvantage）模仿的方式模仿的方式直接模仿如果直接模仿的成本高，被模仿企业将产生长期竞争优势（sustainedcompetitiveadvantage）如果直接模仿的成本低，被模仿企业将产生短期竞争优势（temporarycompetitiveadvantage）寻找替代资源企业也可以寻找被模仿资源的替代资源。
如果获取替代资源的成本低，被模仿企业将只能产生短期竞争优势（temporarycompetitiveadvantage）eg.人才资格证书难以模仿的来源（难以模仿的来源（sourcesofcostlyimitation）独特的历史条件（独特的历史条件（UniqueHistoricalConditionUniqueHistoricalCondition）有些资源的获取取决与时间、地点等特定环境，当时空条件变化后，要获取同样的资源必须付出高昂的代价。
先发优势先发优势和路径依赖路径依赖的资源都具有历史独特性。
起因模糊（起因模糊（CausalAmbiguityCausalAmbiguity）潜在的复制者不可能弄清这项有价资源与竞争优势的关系，或找出准确的复制方法。
如果每个经理都清楚了解对方通过什么资源如何产生竞争优势，并且模仿该资源不存在高昂成本，那么最终会形成竞争均衡（CompetitiveParity）复制的高成本来源：
复制的高成本来源：
如果竞争优势是基于“日常”的或“本来就是这样”的资源（taken-for-granted），经理难以识别出是否是该资源产生了竞争优势。
（高成本的原因之一）可能存在多种假设表明某种或某几种资源的组合产生了竞争优势，但要去证明这种因果关系很困难（高成本的原因之二）当存在一个组织网络，将各种资源联系起来共同产生了竞争优势，复制这种网络很困难（高成本原因之三）社会关系复杂（社会关系复杂（socialcomplexitysocialcomplexity）当企业凭借获取竞争优势的资源来自与人际交往关系、信任、文化等社会资源，竞争对手难以在短期内模仿复制这种社会联系。
专利（专利（PatentsPatents）专利只对少数行业有效。
由于申请专利时对信息的详细披露，可能使竞争对手更容易获取专利产品的技术，而发展同等功能的替代品，从而降低模仿成本。
VRIO框架框架-Organization组织为了充分发挥有价、稀缺、难以模仿资源的价值，企业需要通过合适的组织方式来运作这些资源。
一个企业组织是否成功运用了这些资源？
结构、体制、和过程VRIO框架框架SustainedCompetitiveAdvantageYesYesYesYesIsaresourceorcapability:
TemporaryCompetitiveAdvantageNoYesYesCompetitiveParity-NoYesCompetitiveDisadvantageNo-NOCompetitiveImplicationsExploitedbyorganization?
Costlytoimitate?
Rare？
Valuable？
VRIO框架框架StrengthandsustainabledistinctiveCompetenceYesYesYesYesIsaresourceorcapability:
StrengthanddistinctiveCompetenceNoYesYesStrength-NoYesWeaknessNo-NOStrengthorweaknessExploitedbyorganization?
Costlytoimitate?
Rare？
Valuable？
3.Value-Chain价值链分析价值链分析价值链（valuechain）是一个商业体系，用来详细描述企业营运或功能行为的顺序，价值链中的每一个环节都为产品或服务增加价值，为实现同一个目标而努力，因此，它们不是相互竞争而是相互合作的。
只有完成了价值链中的最后一个环节，这个产品或服务才是完整的。
麦肯锡的价值链麦肯锡的价值链价值实现价值实现（如何竞争如何竞争）价值链系统价值链系统研发研发营营销销销销售售服服务务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？
价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？
制制造造重点研究开发哪种技术?
是否大规模进入制造业？
如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？
什么是最有效的销售手段和渠道？
提供何种服务，针对什么类型的客户？
波特的价值链波特的价值链波特的价值链波特的价值链把企业内外价值增加的活动分为基本活动基本活动和支持性活动支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节战略环节”。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
的竞争优势。
价值链分析价值链分析波特的价值链波特的价值链涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：
进料后勤：
与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：
生产作业：
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：
发货后勤：
与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售：
销售：
与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：
服务：
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
波特的价值链波特的价值链在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：
采购与物料管理：
指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的管理作业。
研究与开发：
研究与开发：
每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：
人力资源管理：
包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。
人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础制度：
企业基础制度：
企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：
会计制度、行政流程.等价值链管理价值链管理5-4企业战略综合分析企业战略综合分析SWOT分分析析SWOT分析法分析法（也称TOWS分析法分析法、道斯矩阵道斯矩阵）即态势分态势分析法析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，后由麦肯锡不断完善，经常被用于企业战略制定、战略定位等场合。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
1、优势与劣势分析、优势与劣势分析（SW）竞争优势可以是一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义。
影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
建立这种优势要多长时间?
能够获得的优势有多大?
竞争对手做出有力反应需要多长时间?
只有分析清楚了这三个因素，企业才能明确建立和维持竞争优势。
企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来进行评价，相对竞争对手，企业的内部因素可以表现在研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网
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