第三章SWOT分析与组织架构管理.docx
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第三章SWOT分析与组织架构管理
第六讲 SWOT分析与组织架构管理
SWOT分析制定海外竞争策略
对于收集到的情报信息，要进行分析，用以制定企业的海外竞争策略，这也被称之为SWOT分析。
SWOT分析重点关注的要素
任何一个可行性报告，必须要做有知己知彼的分析过程，它类似于电脑的病毒扫描系统，要查出问题和可能发生的原因在哪里。
所有的情报收集就是一个知彼的过程，SWOT分析是知己的过程，SWOT分析的作用也由此体现。
SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。
也就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strength）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。
这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上世纪80年代初提出来的，其研究基础是波特提出的波特模型。
SWOT是以上四个英文单词的首个字母，也代表了海外竞争策略制定时重点关注的四个要素，分别指优势、劣势、机会和威胁。
◆ 优势
优势常特指自己的优势，包括管理优势、价格优势、开发优势等。
◆ 劣势
劣势也常指自己的劣势，包括管理劣势、人员的熟练程度、资金流量、现金流量以及开发的技术储备等。
◆ 机会
机会一般指内部机会，包括新材料、新技术、电子商务、广泛发展等。
◆ 威胁
威胁一般指来自外部的威胁，例如，国家产业发生变化，欧盟进行反倾销，国家降低退税等。
知己而不知彼，就不能清楚对方的实力，往往会事倍功半；如果知彼而不知己，就不能量力而行，也可能南辕北辙。
因此，如果缺少SWOT分析，或者SWOT分析没有做到位，对于企业来说将带来非常严重的后果。
【案例】
SWOT分析失误导致五年连续亏损
国内某知名家电企业，旗下有21个事业部，而其中20个事业部都是赚钱的，唯独一个事业部亏损，因为这家企业在上项目的时候，SWOT分析没有考虑到竞争对手自杀式的降价行为。
当时这家企业的竞争对手已经占到全球38％的市场份额，而且当时的行业利润毛利高达20％，这么大的垄断地位和利润水平，按道理讲，没有必要去首先降价，但这个项目是这家知名家电企业的基础类项目，因此必须上。
但由于没有考虑到对方会做出什么，结果这一项目投资3.7亿元之后，竞争对手突然把行业利润调到10％，导致这一项目连续五年亏损。
根据SWOT分析制定企业宏观竞争策略
SWOT分析过后，要制定企业宏观竞争策略和微观竞争策略，企业宏观竞争策略包括经营竞争策略、市场进占策略和年度经营任务考核等内容。
1.经营竞争策略
经营竞争策略的选择要根据自己企业的优势和劣势，再结合竞争对手的优势和劣势，从而选择最有利于自己的方案。
一般的经营竞争策略有以下几个方面：
◆ 适度利润下的规模最大化；
◆ 适度规模下的利润最大化。
【案例】
MIDEA风扇的成长历程——经营竞争策略三方案
根据情报收集，竞争对手2005年的销量是2000万台，每一台的利润是10块钱，竞争对手2004年的毛利润就是2亿。
而自己企业的产量是500万台，毛利润只有5块钱，自己企业2004年的毛利是2500万元。
这种情况下，一个幼稚产业面对一个强大产业，竞争策略可分为ABC三个方案。
A方案，竞争企业走阳关道，赚2个亿，自己企业走独木桥，赚2500万，大家井水不犯河水。
B方案，树欲静而风不止，竞争对手要将自己企业的幼稚产业扼杀在摇篮中，这时可做出的反击动作是让对手的利润为零，因此自己企业就要准备付出2500万元的代价，让价格成为竞争的有效手段。
C方案，采用捆绑式、自杀式的方案，让竞争对手亏损1个亿，自己企业付出的代价是亏损5000万元，也就是自己企业每生产一台亏损10块钱，让对手每一台亏损5块钱，它做得越多则亏得越多，通过这种自杀式、捆绑式的竞争方案，也可以打败对方。
点评：
宏观竞争策略有三个策略，对于这三个策略应用的范围，A方案是和平共处；B方案对于竞争所采取的反击方法是有限反击，打局部战争；C方案是你死我活的选择。
ABC三种战略反击的程度有所不同，这三种策略的使用情况也有所不同，当企业之间的利益之争不是非常激烈时，往往会选择A方案；但是市场的规律必然会出现垄断，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，这时就可能出现B方案的使用；只有企业间的利益冲突达到白热化的程度时，才会选择使用C方案。
【案例】
朝鲜的竞争策略
朝鲜面对美国这样强大的竞争对手，它采用的竞争策略就是捆绑式、自杀式的竞争策略，朝鲜将自己和韩国绑在一起，而韩国跟美国是铁杆朋友，这样就导致美国投鼠忌器。
这是弱者的最后一击，这种策略也显示了一定的杀伤力。
2.市场进占策略
产品如何进入市场，进入市场之后如何增加市场占有率，如何稳固产品在市场中的地位，避免其他产品的冲击，这些都需要制定市场进占策略。
3.年度经营任务考核
对于企业旗下部门的年度任务，需要根据产品的特性、市场的特性、竞争对手的特性等诸多因素进行综合考虑。
有时，可能为了占有市场，为了挤垮竞争对手而选择亏本经营，有时，则要通过放弃部分市场份额来进行最大化的套现销售。
不同年度经营任务考核，需要结合前期情报掌握的情况来分别制定。
【案例】
某公司对旗下不同事业部的考核
总部基于去年的情况和对今年市场的预测向集团下达销售额增长30%、利润达到XX亿人民币的经营任务。
分解到各事业部的经营任务却是：
①某事业部销售额增长50%，利润为零；
②某事业部的销售额增长5%，利润XX亿人民币；
③某事业部的销售额增长100%，利润XX亿人民币；
④某事业部的销售额不考核，利润也不考核。
问题：
①为什么同一个企业集团对各个事业部的考核会出现这么大的差异？
②考核的指标制定是基于怎样的基础和事实？
同样一个集团对旗下事业部的考核模式可能就完全不同，某事业部销售额增长要求50％，利润为零；某事业部的销售额增长只要5％，利润却要几个亿；某事业部的销售额增长100％，利润要100％的增长；某事业部销售额不考核，利润也不考核等。
为什么同一个集团会出现截然不同的四种考核方式？
原因就是经过前期的情报掌握，包括SWOT分析的结果。
第一个事业部要求销售额增长50％，利润为零，可能其属于幼稚产业，行业竞争非常激烈，因此对利润就不予要求，而只要求该产业能在市场抢占份额。
对某事业部销售额不考核，利润也不考核，是因为这个项目的队伍成长没起来，生产系统也没起来，这时属于问题阶段，应该进行改造。
根据前面的情报收集以及SWOT分析，对每个部门的年度经营任务考核就应有所不同。
【案例】
某公司风扇事业部的经营策略
某公司的风扇事业部非常成熟，占有全球60％的市场份额，这时如果追求增长额就没有意义了，因为它已经占到全球60％的市场份额，如果再提高一个点，付出的代价可能是10个点，这样的事业部属于金牛式的事业部，只要能大量的套现就是最佳的经营策略。
【案例】
某公司洗碗机事业部的发展
某企业洗碗机事业部，投资刚刚结束，销售在猛烈增长，利润也很高，因此公司提出其销售额增长100％，利润增长100％的计划，这属于明星类的事业部，是高速成长的潜力项目。
根据SWOT分析制定企业微观竞争策略
微观竞争策略最主要的是针对竞争对手的情报收集，制定4PS竞争策略，它包括产品线怎么规划，准备选哪一个产品作为战斗机型，把哪一个产品作为促销机型，把哪一些产品作为盈利机型，把哪一些产品作为概念机型，价格体系怎么设定，哪一些作为盈利产品，哪些产品准备亏损，平均要求毛利率是多少，渠道策略怎么改，走经销商还是直销，还是直接做大卖场，关键客户怎么寻找，促销手段怎样选择，要加强终端展示还是终端的拦截率，售后怎么调整等。
◆ 品牌定位与产品价格的定位
① 高端品牌；
② 高中端品牌；
③ 中高端品牌；
④ 中低端品牌；
⑤ 低端品牌。
◆ 产品线的规划
产品线的规划要结合企业自身的经济实力和未来发展规划，市场动态等综合因素确定。
◆ 价格体系的制定
国际市场情报分析中最主要的是宏观情报收集，也就是整个世界商品走势的情报收集。
例如，根据联合国数据库所显示出来的数据，用它的单价金额去除以它的数量，得出每个国家的平均进口单价。
根据每一个国家的平均进口单价，来分别制定自己企业的产品在不同区域、不同国家的对外报价，这就要求自己企业的情报系统要走在前面，如果没有情报做支撑，则只能采用成本倒推，即只能够赚取20％的合理利润，不能够赚额外的利润。
◆ 渠道的规划和管理
对于渠道的规划和管理，要结合产品的销售定位和市场情况进行确定。
◆ 促销手段和终端展示
促销手段的选择，也要依据企业的经济实力，产品的适用环境、消费者的人群分布等因素进行选择，例如，在超市门前设立展台、进行产品使用演示、抽奖等促销手段。
对于终端展示方案，也要以效果为导向进行设计。
◆ 售前，售中，售后服务体系的建立
产品在售前、售中、售后的服务体系，也需要借助SWOT分析的结果，结合企业的现状予以建立。
【自检3-1】
请对照SWOT分析的四个项目，进行贵企业SWOT分析。
项目
当前现状
应对措施
优势
劣势
机会
威胁
企业出口成长中的外贸营销组织架构及功能
对于中小企业来说，情报要做，SWOT分析要做，竞争策略要做，很多工作都要做。
而中小企业就“几个人几条枪”，又要搞情报，又要搞销售，似乎这些都应该是大企业做的事情，对小企业而言难道太大。
但是，企业要发展，要能不断壮大，管理理念首先要到位，人才必须超越于企业增长的实际阶段，因此，接受这样的训练就显得非常必要。
所以，外贸营销组织架构的设定和管理就必须要超前于现在的实际阶段。
生存阶段外贸营销组织架构及功能
处在初级阶段的企业，一般是销售部和市场部合一。
单证储运也没有分离出来，业务人员既做业务员，又做报关员，又做报检员。
生存阶段的组织架构与发展阶段的组织架构存在着巨大的差异。
进入生存阶段的企业，生存阶段的组织架构最为简单，功能最为单一，它的海外组织架构最简单，甚至于销售部和单证部都没有分离，只有一个海外销售模板，业务人员是从头跟到尾，从接订单跟客户洽谈，到报官再到商检，都是一条龙跟下去，这是生存阶段企业最明显的特征。
发展阶段外贸营销组织架构及功能
1.销售部与市场部分离，单证储运与技术分离
有关外贸营销的组织架构，有人认为中小企业不能跟大企业一样组建大的组织架构，对于发展阶段的企业，一般情况是销售部与市场部要求分离，单证储运要跟技术分离开来。
但处在发展阶段的企业，市场部不需要太多人员，可以介入营销部门的一个市场科。
市场部与销售部分离的意义是什么？
在企业的发展中，情报永远要走在前面，单独设立市场部的目的，就在于情报要先行于销售。
一个企业，如果没有情报支持整个战役，都是发生遭遇战，采取“兵来将挡，水来土掩”的方式，客人突然出现，坐下来就谈，这样的发展永远不能满足企业做大做强的要求。
企业只有进入打阻击战的时候，也就是在没有打之前，对情报已经掌握得很清楚，才能有计划、有组织、有分工的行动。
要打阻击战的前提是情报要先行，只有情报先行，销售才是有方向、有目标、有意义、有计划的销售，对国际市场区域的划分，才能有重点市场和潜在市场的区别，才能锁定重点市场，发展潜在市场，展开对重点国家情报的收集，一旦展开销售，才能有后方的远程炮火协助，企业发展付出的代价才能降低。
进入发展阶段和成熟阶段，销售必须要和市场分离，同时市场的情报要先行于销售，这是必然的规律。
只有这样做，才能够达到打阻击战的目的，才可以避免打遭遇战的经历，企业所交出去的学费就会减少，企业所获得的成功就会增多。
【案例】
外贸企业的报价
斯里兰卡某客户到中国的一家外贸企业订货，这家企业由于没有做好情报工作，没有情报系统做支持，报价时只能用成本倒推法，比如成本100元，加20％的毛利，除以0.8就是自己的报价。
由于这家企业没有真正做到不同区域、不同市场、不同的报价，没有情报系统做支持，就不能测算到斯里兰卡的平均进口单价是多少。
同样，也不能对孟加拉国的平均进口单价进行测算，而如果掌握了对方国家的平均进口单价，价格就不再是成本倒推法，而是以市场为导向了。
在向客人报价的时候，才能够根据不同的区域，不同的国家，对同一款产品报出不同的价格。
2.激发市场动力
现在国内的很多企业把销售和市场合并在一起，主要是考虑考核的原因。
在一些企业中，按照销售的人数来核算奖金，在实际工作中，市场人员做了很多的情报收集以后，把他的客户再交给销售人员，最后得到奖金的是销售人员，这就造成了分配不公。
所以市场部和销售部合到一起，就造成了不愿意做市场、愿意做销售的现象。
对于这样的问题，首先要明确市场部的四大功能，即市场推广功能，重点客户管理功能，情报功能和战略功能，与市场部配对的是销售部门，按每一个区域，细分到每一个国家，每一个业务员。
为了让市场人员与自己的业绩挂钩，销售部门的销售总监、市场总监，市场部门的情报人员，也要互相配对，例如，区域总监配一个市场部的情报主管，情报主管的工资分为两个部分，基础工资在市场部拿，奖金提成在销售部拿，由此就能避免不愿意做市场、愿意做销售的现象。
当市场逐步壮大为成熟市场的时候，办事处要升格为解决物流的部门；要向分公司方向走的时候，在整个组织架构中，情报人员也是按区域配置，比如中东、南亚、东亚、非洲、美洲等，但是市场情报人员绝对不能够细分到一个国家。
具体一个国家的情报是由当地所在的首席代表去做，大部分市场部的情报要求做到面上。
所以只有市场部的情报主管与销售区域总监相互配合，工作和业绩就能够紧密挂钩，市场动力也才能调动起来。
成熟阶段外贸营销组织架构及功能
越是成熟的企业，它的功能越细化。
成熟企业的组织架构管理，一般要下设销售部、市场部、单证储运部、技术支持部、综合管理部、财务部等六个部门。
◆ 销售部
相当于解放军的国防部，下面可能要分设八大“军区”，开展欧洲、美洲、中东、南亚、东亚、非洲等国家的具体销售任务。
销售部的人员构成基本上以国内的大中专院校的外贸毕业生和英语类专业的毕业生为主，需要经过企业自己的培训，来担任销售部的工作人员和业务人员。
◆ 市场部
市场部相当于解放军的总参谋部。
它有四大功能，分别为：
① 市场推广；
② 关键客户；
③ 情报收集；
④ 战略制定。
市场部基本上以“海归派”为主，因为展开国际情报收集，要求必须要具备国际视野，而且语言必须要做到无障碍沟通。
◆ 单证储运部
相当于解放军的总后勤部，负责整个企业团队的后勤保障。
在一个成熟企业的架构中，单证储运部是很重要的一个部门，俗话说“铁打的营盘流水的兵”，部队的精华就在后勤保障这一块，公司的销售人员的流动很正常，但是单证储运部门则要求稳定，特别在成熟企业，单证储运肩负计划物流的功能，作用非常大。
◆ 技术支持部
相当于解放军的总装备部，提供装备，提供技术支持。
技术部门到了发展成熟阶段要承担售后服务。
◆ 综合管理部
综合管理部相当于解放军的总政治部，它的作用是对内部进行监控和考核。
◆ 财务部
财务部的任务非常具体，即负责整个企业的财务管理工作。
在企业的整个组织架构中，客户管理可分为五个级别，市场部就可以管到五星级、四星级的客户，而对于三星级和二星级的客户则分给每个区域经理进行管理。
业务员一般管一星级和二星级的客户，因此，在成熟企业的组织架构中，任何员工都只不过是整个体系中的一个螺丝钉。
任何一个部件都有备份，销售部的部长要离开，备用人员就可以立即肩负起销售部长的工作，在这样的成熟企业中，真正能够带走一部分客户的只能是最基层的业务员，因为一星级、二星级的小客户的特点是跟人不跟公司，但他们离开对整个集团没有影响或影响不大，因为他们所占的比重很小；而四星级、五星级的客户，他是看公司不看人的。
具备这样的组织体系，绝对不会因为个别人员的变动而带来整个公司业绩的震动。
【自检】
请您判断下列内容的对与错。
1.做海外生意只需要有学英语专业的员工做翻译。
（ ）
2.外贸营销的人员招聘只能以海归派为主。
（ ）
3.企业的人员配备必须要先于企业的发展状况。
（ ）
4.越是成熟的企业，它的功能设置越细化。
（ ）
5.初级外销工程师的培训是针对所有即将提拔的外贸营销管理储备人才所做的一个管理类型的培训。
（ ）
6.中小企业要尽快的建立培训体系。
（ ）
7.中小企业人员录用只需要凭借工作日志和考试成绩进行选拔。
（ ）
见参考答案3－2
答案3-2
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