三甲医院应重视创新.docx
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三甲医院应重视创新
重视创新提高效率以品牌优势推进三甲医院创建工作
——徐向东院长在2009年全院职工大会上的讲话
2008年，我们是付出的一年，2008年更是收获的一年。
医院管理日趋规范。
社会评价日趋满意。
医院最终的发展方向，是增强医院的凝聚力，提高核心竞争力，力争持续发展。
2009年，我们工作计划提出八个方面目标：
一、切实深入学习和实践科学发展观，促进“三甲”医院创建活动。
二、强化质量管理和服务体系建设，完善医疗服务监管和评价，进一步落实医疗安全责任追究制度。
三、加快学科建设，重点扶持具有学科优势和潜力的重点学科和特色专科。
四、实施“创业、创新”总战略，营造良好的科研与教学环境，实现国家级课题的零突。
五、加强卫生支援农村和社区工作，承担乡镇卫技人员的业务培训，普及市民健康知识，积极拓展病源。
六、加强医德医风建设，重视全院职工的职业风尚教育和医务人员的医学人文素质培养，努力构建和谐医院。
七、增强经营意识，关注经济运行绩效，落实维稳保平安责任制，促进医院可持续发展。
八、培育优秀的医院文化，开展职工读书活动，广泛开展各种劳动技能竞赛，激励全体职工为医院多作贡献的极大热情。
围绕这些目标，我们要贯彻四个坚持：
坚持以人为本，体现人文关怀；
坚持科学发展，重视学科建设；
坚持创新机制，狠抓制度落实；
坚持医院文化，加强行风管理。
关于09年的工作，我再强调几点
趋势·领导力
任何医院都想做大做强，争取又好又快。
办事业，永远没有成功，我们的目标是永不满足，我们要想办法加速发展。
我们的发展战略是，确保质量追求规模扩张，服务百姓优化效益模式，提升文化规范行业行为。
改革开放30年，尤其是从2000年撤地设市起，我们有了前所未有的发展，在全市还是不少亮点的：
经过30年的发展医院的质量品质、服务品质、环境品质有了明显的提高，医院的发展进入了良性循环。
医院职工人数、门诊人数、住院人数、核定床位、年收入分别从1978的224人、23万人次、6200余人次、222张、42万，增长至2008年的1400多人、70万人次、20000余人次、1000张、4亿，各项业务、经济技术指标增长率均在15-20%左右，社会效益和经济效益同步提高。
总资产5个多亿
医院规模不断做大，取得50多项国家、省级荣誉：
2000年3月，晋升为三级乙等医院。
2000年7月，随着撤地设市升格为市级医院。
2001年3月，成为温州医学院附属第六医院、第六临床医学院。
先后与浙江大学医学院附属一院、附属儿童医院、附属口腔医院和省人民医院，上海九院结为合作、协作医院。
与浙大医学院附属一院、附属二院长期建立健康网络视频和语音平台，专家通过网络实现面对面的会诊，使丽水市民享受到危重病症、疑难杂症随时看“省城专家”的便利。
连续21年的省级文明单位、2次荣获全国文明先进集体，并获全国三八红旗先进集体、全国五四红旗团委创建单位、省优秀基层党校、省医疗质量管理先进单位、省卫生系统思想政治工作先进单位、省优秀教学医院等50余项全国、省、市级荣誉称号。
集团化办医模式——集团规模越做来越大，实力越做越强，下属单位包括一个社区服务中心，一个畲族医药研究所、一个司法鉴定所、一所大众健康教育学校、一家医药公司、一家大药房，初步形成了集医疗保健、科研教学、社区服务、医药研究、医药购销、司法鉴定为一体的大型现代化集团医院。
同时还托管了一家县级医院。
大量的设备：
医院拥有数百台十万元以上、数十台百万元以上的1.5T超导磁共振仪、美墩力手术导航仪、钬激光、大型全数字化平板心血管造影机、双探头ECT等国际一流高档设备，为危重病人的抢救、疑难病的诊治提供了强有力的保障，进一步促进了医院新技术、新业务的开展。
先进的信息化系统：
共建成医院信息管理系统、检验管理系统、医学影像管理系统、病案管理系统、财务管理系统等11个局域网，先后实施和应用了近70个信息管理子系统，前台工作站600多台，医院整个网络覆盖面达95%以上。
完成了与各县（市、区）近10家医保、农保单位的数据直接交换。
以电子病历为核心的医院信息管理系统优化了医疗服务流程，把医疗、诊断、医学影像、各种辅助检查等全部临床服务流程纳入数字网络管理中，为实现医院目标管理、绩效考核、医疗质量实时监控、医疗质量持续改进，提供了先进的管理平台和大量的有效数据。
医学人才：
全院1400多名职工，有高中级医学专家500多人，其中几十名医学博士、硕士、硕士生导师，5位医学专家享受国务院特殊津贴，十几人次获丽水市中青年专业技术拔尖人才、省151人才和市138人才称号，1人获全国五一劳动奖章，1人获全国优秀医务工作者。
几十个省、温医、市级重点学科：
神经外科、风湿免疫科、肿瘤放疗科，消化内科、普通外科，骨科、妇产科、肾内科、神经内科、心内科、感染科、呼吸内科、儿科、口腔科、内分泌科、急救医学科和护理学科等。
科研成果：
2008年组织申报“十一五”国家科技支撑计划项目、浙江省科技厅科技项目、省自然科学基金项目等60多项，获省科技厅课题1项、省中医药课题4项、省卫生厅课题2项、省医学会科研项目1项、省康恩贝软科学项目1项，市科技局项目7项，市社会科学课题3项、省级继续医学教育项目5项。
组织了医院27个科室申报第二批市级重点学科，完成温州医学院重点学科骨科、普通外科、肿瘤放疗科、消化内科的评估验收。
全院发表医学论文300多篇。
各项先进的技术——代表世界医学发展方向和重点的器官移植、微创外科、介入治疗、基因诊断等在多学科领域的延伸和拓展，将患者的痛苦减轻到最低限度，在全市处于领先地位，形成了医疗特色。
还有辅助生殖、体外循环、关节置换等等。
每个专科都有自己先进的、前沿的、独特的治疗手段。
规范质量控制和管理：
2001年在全市医院中首家导入ISO9001：
2000版国际质量管理标准，形成了科学、规范的质量管理体系。
根据ISO9001：
2000版国际质量管理标准，编制程序文件25个，管理文件、管理制度500余个，诊疗操作常规2000余项，根据医院发展，不断更新、补充、完善。
在全院建立起一个质量稳定、环环相扣的医疗服务网络。
根据不同职务、不同岗位出台了绩效考核管理细则和考核办法，明确岗位责任，使职工学有目标，干有方向，激发了大家的工作热情。
扩建医疗场所，美化就医环境。
1984年，建成了面积3600平方米的钢筋混凝土结构的五层门诊楼。
1994年建成了面积为7973平方米的急诊楼。
1996年面积为6630平方米的八层内科楼投入使用。
2002年，拥有17层、23000平方米面积的外科住院大楼竣工并投入使用。
2003年投资一千六百多万元对内科大楼进行了改造。
明显改善了住院环境。
2008年9月，建筑规划用地面积8879平方米，总建筑面积33654.60平方米的门诊医技综合楼破土动工。
社会影响力是一年比一年大。
30年科学发展，生产力得到了大解放，从思想观念、基础设施、人才结构、技术水平、经济效益等等方面都有了质的变化，奠定了医院发展的坚实基础。
这些都是名声。
名声在竞争中是软实力，它的作用举足轻重。
这也是领导力的重要组成部分。
这些年之所以有了快速进步，因为我们团结一心，因为我们埋头苦干，因为我们贯彻了科学发展观。
在丽水医疗行业，我们肯定是龙头之一。
做丽水医疗界的领袖，我们不是不可能，我们必须要有这样的目标。
不容质疑。
我们有责任、有信心做好全市医院工作的排头兵。
要想完成我们的战略目标，要想在丽水的医疗市场求生存、求发展，需要耐力、毅力，不断巩固，不断进步，才会有更强的实力。
有实力，才会有信心；有名份，才能更加做好医院。
作为一个实体，要有一个积极的、稳定的、向上的形象出现在公众的视野中，良好的公众形象，才会产生感召力。
目标的实现过程中必须整体推进，重点突破。
整体推进是指抓住医改的机遇，在技术、服务、质量、文化、经济等方面全面提高。
重点突破的目标是三甲医院；加快基础设施建设步伐；稳定经济收益。
09年举全院之力要办的事是当务之急，必须将创建三甲医院列入议事日程。
我们要集中精力办好自己的事。
首先在精神动力上。
从我们领导班子来说，是把办好医院作为一生中的事业。
这是我们的使命和价值。
医院的事业与医院任何一个职工也都有必然的关系，平凡的岗位离不开平常的人。
大家集中一条心，人人参与，人人贡献，1+1必须等于2，才能人人受益。
全院上下一定要统一思想，我们一定要确保在丽水作为主流的医疗核心之一的地位，市场竞争中，我们要多付出十倍、百倍的努力，我们不要跟别人争什么，我们一边虚心向同行学习，一边不声不响、踏踏实实做自己的事，这也是一种气量。
我们相信自己能办大事。
只要不懈努力，我们一定能化蛹成蝶。
质量·影响力
各级政府都在提如何促进服务业的发展。
医院算不算服务业？
算，政府没有列入规划。
不算，事实上我们从事服务业。
不论如何，我们一定要以市场定位，把自己服务型机构的事做好。
生老病死，是自然规律，是任何人都逃避不了的事实。
与医院、与医生打交道是人生一世所避免不了的。
说明社会上有庞大的病人群。
随着医学模式的改变，你必须改变行医观念，病人是医院生存的根基，没有病人，一切都无法谈起。
病人对我们的选择，就是最好的信任，就是最好的口碑。
要服务好病人，就要讲质量。
质量是医院做强的关键。
什么叫质量，以患者为焦点，实时控制，持续改进，保证有效性的服务。
质量有管理、技术、服务等几大要素，是技术、服务、理念的综合体。
讲管理，我们必须动态的、全程的、全面的管理医院，逐步建立全员参与、全程监控、全面落实的医疗运行管理和保障体系。
我们如果要将一个个部件串联，整合成一部运转自如的机器，就要从服务意识、人员素质、服务方式、制度保证等方面加强动态管理。
一个病人从入院到出院。
每个环节质量都处在监控的状态。
一切都围绕提高服务效率
讲技术，医院的形象好坏，离不开内涵的实力。
有实力，才会有竞争力。
我们既要注重医术非常高明的医生，形成突出的个人技术力量，以影响和带动一个学科的进步。
同时又要加强学科建设，培养人才梯队，将医院好的技术力量和突出的学科优势向社会推荐，加大品牌宣传。
讲服务，医院的职业，是助人为乐的事业。
帮助人是一件很快乐的事。
办医院，病人的利益肯定是要放在第一位的。
病人在第一时间接触医院或者医生，在没有直接感受到技术、看到疗效的时候，服务的一言一行，一举一动从某种意义上说，比技术重要。
责任、爱心、技巧、仪表，就服务行业而言，很重要。
这一切都是为了扩大影响，争取病源。
病员，是一切的源泉。
绝对不能因为你的一言一行而断流。
质量不仅在技术水平高低，质量是对责任心的检验。
服务的过程就是责任心的体现，服务的过程就是小事的积累。
管理，就是细节的积累。
2007年，我们提出“扎根莲都，融入全市，对接发达地区”，使我们的服务观念、工作作风、工作模式有了明显的转变。
“西进东扩，辐射周边
”战略取得一些成效，扩大了自己的服务半径。
但是2008年，我们的工作还没有做足，还有很大的市场空间，我们的辐射面一定要再扩大。
不在于扩容了多少病人，而在于你的口碑有多好。
创新·生命力
立国不过61年、人口大约712万的以色列崛起的秘密。
国土面积不足中国的三十分之一，除了沙子几乎一无所有。
由原先一个农业国家，从炮火和战争的阴影中迅速变为现代化国家，实现人均GDP将近25000美金的经济奇迹。
在世界经济论坛国家排名中遥遥领先。
以色列每一千劳动力中有78个大学生，每一万人中有140名受过高等教育的科学家和工程师，将近一半人受过13年的学校教育。
它的秘密在于科技和教育立国。
他们的理念，要在地球上生存，就必须寻觅到适合自己的道路。
他们鼓励创新制度环境。
他们有积蓄多年的文化意识形态层面的“软实力”。
90年代就提出新概念：
包括文化的感召力、意识形态的吸引力、国际关系中的结盟能力、利用国际组织的能力等要素。
他们结成一个坚强的文化共同体，热爱祖国，为家园忘我工作。
以色列离我们很远，但是给我们的启示是理念创新。
作为一个基层医院，理论创新很难，技术创新也很难。
其实，创意创造生意。
创新的领域有很多，创新没有大小之分，没有领域之分。
在宏观上，我们要做事很多：
——积极适应医改变化，熟悉丽水医疗市场和实现路径，调整经营和管理模式，增强医院发展能力，扩大发展空间。
——加快调整经营绩效，根据服务对象、医疗需求质和量的变化，强化内涵建设，整合资源，提高竞争能力，提升服务水平；
——提高经济发展质量；
——注重把加快发展步伐与提高发展质量结合起来，把促进发展与改善民生结合起来，使发展的活力不断增强，职工生活水平明显提高。
——改进科研工作与临床的关系。
——了解医疗市场。
一家医院的发展，有特色才有生命力，有特色才有竞争力。
创新就是人有专长。
技术好、业务好，能解决问题。
所以我们说，创新是发展之魂。
有创新，就是这家医院最大的特色。
创新，必须贴近时代，掌握医学科技发展的新趋势、新特点；创新，必须贴近实际，提高科技能力，尊重和发挥人才的积极性；创新，必须贴近病人，了解社会的需求；创新，就是人有专长，在团队的基础上发挥个性。
这几年，当务之急是走差异化发展之路。
必须形成自己的优势学科，将学术专业相关的学科组合，形成具有持续竞争优势的群体，才能带动学科群建设。
培育学科群，才能形成多学科和谐、特色鲜明的学科体系。
学科群建设就是推动结构调整与优化，集聚资源，集中智慧，促进沟通，扩散技术，形成学术“航空母舰”的综合效益，才能引领医院的整体进步。
前几天，我们组织了08年新技术、新项目评比，有33个项目参评。
08年，我们在省科技厅、省中医药课题、省自然科学基金等项目上获得了很大成绩，有将近十个课题立项。
科研势头很好，热情很高。
我们有许多的专家，学有所长，有知名度，广受好评，是我们的榜样。
这叫有为有位，有作为，有地位。
这就是创新！
说明什么，小地方，只要努力，照样成才。
平心而论，作为医生，我们就要树立严谨的学风，安心搞你的职业，搞你的学术。
医术，说到底，就是一门手艺。
你的创新方向就是专注干你自己的事，这样才能确立自己的学问、成就、名望、地位。
你一定要争取做科内第一、院内第一、丽水第一。
尤其是副高以上人员，不要去搞低水平重复。
有职业是初级阶段，仅仅是为了生活而工作，有事业才是最高境界。
这就是创新。
创新是一项苦差事，周期长，用时多，我们在新的一年里，要为大家创造更好的平台，优化科技目标，加大奖励措施。
每位职工都必须记住，竞争力才是希望所在。
效率·执行力
在中国现行体制下，不得不提出这个需要解决的问题。
我们每一个人动机都很好，都想把事情做好，由于种种原因，却没有达到满意的效果。
我们不是缺人，而是资源动员不足。
如何整合资源，如何调动主动性、积极性，是公立医院的通病。
人多了，势必心律不齐。
《读者》有一篇文章说，有的中国工厂设备比韩国要先进，韩国工厂的人均效率却比中国工厂多10倍。
答案是人力效率上的差距——一个韩国人的效率是中国人的1.2倍，10个韩国人的效率就相当于12个中国人。
效率不是加法的关系，而是乘积的关系——如果10个人的效率是12倍，20个人大约就是24倍。
依此类推，想想，能量会有多大？
挪威劳动力每小时平均创造财富37.99美元，美国35.63，法国35.08，中国5.75。
我们创造的价值不到挪威的1/6。
问题的提出，一要解决怎么干，二要解决为谁干。
我们现行的弊端之一，有问题存在，也有批评问题和指责的，就是没有人接手解决。
为什么有的人对工作不满意，没有成就感，原因有很多。
一个人的满意度和成就感会影响工作效率和工作绩效，影响执行力。
所以就要运用管理手段。
管理也是生产力。
管理出效益。
医院要全面稳步发展，医院的管理思想必须贯彻下去，正确的决策必须落实下去。
不能有“短腿”现象，不能有“短板”现象，也不能有“瓶颈”现象。
一个好的计划，如果没有努力执行，就难以达到预期效果，只能是一纸空文。
我们所说的执行力，分四个层面。
作为一名职工，执行力就是工作态度，就是责任心。
踏踏实实做好自己的事，不折不扣、规定的时间内保质保量完成工作任务，本职工作做好了，就是好的执行力。
领导干部更是执行者。
医院的意志和决策是通过科主任得到体现的，临床科主任既是管理的执行者，又是沟通职工的桥梁，在提高医院管理执行力中起着不可替代的作用。
监管，是保证医疗质量的重要防线，这些工作需要科主任去牵头落实，所以，科主任要主动承担责任。
什么样的科主任才算称职？
有思想，会创新，肯吃亏，技术好，团结人。
评价标准是看你工作指标完成了没有，问题解决了没有。
临床科室既要保证自己团队的利益，更要维护医院的决策，与职能部门加强沟通，默契配合，这就是执行力。
我们看到，我们的职能处室作为医院运行的中间环节，大家心齐、劲足，为临床一线服务，做了大量工作。
但是，由于一些行政职能部门存在工作职责不清，工作方法简单，服务意识淡薄等等问题，使“事倍功半”，领导不满意，临床报怨多，职工有意见。
我们仍然要提出，首要的是强化执行力，要勇于接手问题，直面问题，解决问题。
负责任的做事。
不怕做错事。
我们需要的是想干事、敢干事、能干事，干成事，把决策落实到位的干部。
执行力对院领导而言，一个想不出办法的领导不是好领导，一个不会规划未来的领导不是好领导，一个不为职工考虑的领导不是好领导。
领导要做的事情很多
要培训干部和职工，提高大家的能力和素质。
要深入了解职工的需求，维护职工的切身利益。
要制定与医院发展相适应的目标。
要奖励和鼓励职工。
要让职工多一些知情权、参与权、监督权。
要知道职工关心什么，兴趣爱好是什么，上班想什么，下班做什么。
要让职工懂得进行自我评价。
只有做完了这些，我们才能团结全体职工完成任务。
执行的过程就是服务的过程。
我们各个部门有职责划分，但职责分工，也难免职能交叉，并不能以此为理由推诿工作，围绕“服务”才是根本。
要干成任何一件事情，必须部门科室共同合作，这是经验，肯定的。
我们是一个团队，团队的基础就是合作；我们是一个团队，团队的精髓就是决策、执行、监督。
医院管理的最终目标，在规矩之下自己管理自己，必须加强自身建设，多自律，提高素质，自觉、主动、责任心，而决不是简单的利益交换，干活，给钱，缺失了一种信仰的东西价值观。
办医院，靠美誉度，医院好，大家才会好。
大家一定要统一步调，才会有好效率，才会有好效益。
人文·感召力
每年大会都要讲医院文化。
为什么我们需要医院文化？
医院文化有五个关注点
医院文化是价值体系。
医院文化建设是一个医院文明程度的标志和职工综合素质的反映，是医院的无形资产和巨大财富。
医院管理不应该只是简单的利益交换，而更多的是要灌输一种信仰，推崇以价值观为核心的优秀医院文化。
每个人可以有各自不同的价值观，允许有自己的活法。
但是，知识结构是转化为能力和素质的基本要素。
一个人在学校所学的东西大同小异，是规范性教育，而个性差别是在工作中、生活中形成的，医院文化就是继续教育、终身教育的一种补充。
医院文化是动力所在。
坦桑尼亚有一个长跑运动员叫阿赫瓦里，参加奥运会马拉松比赛，实力很强，很有可能拿奖牌。
途中大腿肌肉拉伤，按照伤势，可以退出比赛。
但是他坚持走完全程，比第一名晚到终点一个多小时。
有人采访他为什么要坚持，他说，祖国派我来不是为了开始比赛，而是为了完成比赛。
这就叫精神。
人与动物的区别在于：
人有精神，精神可以无限延伸。
精神包括“智”，指思考能力；“情”，指情感生活；“意”，指支配自己行为的能力，就是意志。
把医院组织上的目标意志化为自己的追求，就会产生动力。
幸福不单单就是有了物质享受，那仅仅是为了活着，这只能是低层次的欲望。
精神，是最核心的软实力，精神培育不能缺失。
医院文化是生产力。
医院管理是一个自我认识、自我发现、自我完善、自我管理的过程。
医学的科学性和管理的人文性必须结合起来。
人是各种社会关系的总和，形成生产力的主体。
中国古代造字自有它的理由，办任何事情都需要“人”，人多了便成为“众”，众人拾柴火焰高，这就是人多势众的优势。
优秀的文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃的文明风气，如果大家集结成一个整体，这样的团队，其力量是无穷的。
这就必须靠一种价值观去凝聚大家。
我们要团结、凝聚得像水一样。
医院文化是生产关系。
人们在物质资料生产过程中所结成的社会关系，叫生产关系。
生产关系是人类社会存在和发展的基础。
医院在市场竞争中，如果技术和服务日益趋同的时候，我们只有具备独特的无法复制的文化基因，以文化产出占领高地。
对一家医院的认知有许多切入点，比如一个职工在社会上或者见义勇为，或者尊老爱幼，旁观者认为有这么好的职工，这家医院肯定不错。
只有产生特殊的好感，才会相信你，选择你。
再比如，我们医院两次全国先进，连续21年全省文明单位，一种普遍的心理：
有这么好的医院，肯定就有这么好的职工，一个普通职工都这么好，这个医院肯定了不得。
情商就是社交技巧，知名度、美誉度就是情商的组成部分。
医院文化通过规章制度的管理手段得到体现。
人是事业的主体。
社会主义核心价值体系建设是一项系统工程，而道德价值认同则是该系统工程的关键所在。
医院文化建设，就是一个具象的、实存的文化共同体。
人的精神、境界、状态，是一个人世界观、价值观、人生观的集中体现。
不同的人群和个体，都会有各自不同的文化规范，我们有缘分在一起工作，就是合作伙伴，我们要通过影响人的价值活动来影响、促进和规范人的道德价值认同。
管理的最高层次是自主管理，在没有达到高度自觉的状态下，必须用外置约束的手段。
也就是说，在公民道德规范没有达到一个很高标准的时候，必须抓医院文化，这是道德规范的一个组成部分。
医院文化建设是一项长期的工作，要把提高文化软实力当硬任务来抓。
一个人为什么高贵，因为他被人尊重。
这就是人格。
一个人的人格，要与职业道德结合起来。
你是否胜任岗位？
绝大多数是胜任的。
胜任岗位的职工是职业的，优秀的职工是敬业的。
那么，不称职的职工有吗？
有啊。
病人来看病、咨询，最后花钱写信、打电话投诉，肯定是有了很大委曲。
如果
医院花了钱养着你，你却在岗位上得罪病人，我何必要花这个钱！
衡量一个人的价值，看你是否付出，看你是否创造，看你是否授予。
对社会和他人有所贡献，就有存在的意义，就是幸福。
我有一点体会，与大家共勉：
做人比做事、比做学问更重要。
首先学会做人，再做好人。
只有好人，才是好职工。
情感上，要知恩图报。
只有共产党、只有社会主义，才会有这么好的“大锅饭”生活。
生活上，要知足常乐。
要学会满足。
要用积极的向上的眼光看世界。
一个人心态平和，心理才能平衡。
做事上，要知行合一。
理论与实践相统一。
为人上，要与人为善。
在一个团队里，需要爱心、热心、关心，彼此相助。
处世上，要与世无争。
快乐的工作和生活。
今天我们有工作的机会，应该是快乐的；因为我们的付出而使他人幸福和快乐，我们应该是快乐的。
工作上，要与时俱进，争取上进，勇争优秀。
总之，既不看轻自己——失去信心；也不看重自己——盲目自大。
又要看轻自己——低调做人，谦虚谨慎；又要看重自己——自尊自爱，积极进取
“职业”仅仅是谋生的手段，而把职业做出成就来，就是“事业”，其实我们任何一个人都有能力为医院的事业贡献一份力量。
科学发展，离不开和谐，人的文化价值得到体现，就是一个单位健康、持续发展的动力。
我们全体职工都有义务为实现“又好又快”发展而自觉强化文化意识。
我们提倡医院文化，只要是医院的一员，在医院的岗位上，就必须统一在医院的利益之上，医院利益高于一切。
效益·持久力
稳定的力量从哪里来？
如果左脑放在质量管理上，右脑必须多注意多思考经济效益。
企业有金融危机，我们也同样有经济调整中的风险。
如何提高抗风险的能力，是我们必须认真对待的。
在市场机制仍然占主导地位的情况下，要使医院实现纯公益性，是一件非常复杂的难题。
医院作为一个实体单位，必须讲经济利益。
在国家补偿机制不到位的情况下，必须自找出路。
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