建筑工程施工阶段的成本管理与控制.docx

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建筑工程施工阶段的成本管理与控制

题目：

建筑工程施工阶段的成本管理与控制

摘要建筑工程决策和设计阶段实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实体的重

要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。

因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本文重点研究的课题。

本文对如何加强成本管理，控制建筑工程成本，特别是建筑工程施工阶段的成本进行了研究。

在对建筑工程特点分析的基础上，针对建筑工程成本的唯一性、动态性、复杂性等特点，重点分析了建筑工程成本构成和影响因素，包括工期、耗费资源、工程质量、工程范围、特别是项目管理水平对项目成本的影响。

本文认为要有效达成项目成本管理的目标，首先需要建立责权相对应的组织结构，确保责任落实到人，其次要树立全员成本管理意识，建立完善的成本管理流程与制度。

在具体措施上，应从四个方面做好工作：

科学编制成本计划，严格执行成本计划，加强对分包工程的管理与控制，加强合同管理。

最后用一个案例对上述措施的实施情况进行了说明，由于采用了全员、全过程的科学管理，该项目取得了满意的成本控制效果。

关键词：

建筑工程施工阶段成本管理成本控制

1.绪论

1.研1究背景与研究意义................................

1.1研.究1背景....................................

1.1研.究2意义....................................

1.文2献综述.....................................

1.2管.理1方法综述..................................

1.2项.目2成本管理在我国的发展情况..........................

1.研3究内容.....................................

2.施工阶段的成本管理与控制措施............................

2.施1工阶段成本失控的原因.............................

2.施2工阶段成本控制的依据.............................

2.施3工阶段成本管理与控制的对象...........................

2.施4工阶段成本控制的方法.............................

2.4人.工1费的控制.................................

2.4材.料2费的控制.................................

2.4机.械3使用费的控制..............................

2.4施.工4分包费用的控制..............................

2.施5工阶段成本控制的措施..............................

2.5组.织1措施...................................

2.5技.术2措施...................................

2.5经.济3措施...................................

2.5合.同4措施...................................

3.案例........................................

4.结论........................................

参考文献.......................................

1.绪论

1研.究1背景与研究意义

1.1研.究1背景项目成本管理是根据项目的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项

目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的。

建筑工程项目成本的形成贯穿于项目全过程的各个发展阶段，包括决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工交付使用阶段。

工程实践表明，决策和设计阶段是对项目投资水平控制的关键阶段，实际耗用成本很少，而施工阶段是成本支出形成实际的重要阶段，也是项目成本支出最多的阶段。

根据目前我国实行项目管理的情况来看，建筑工程施工阶段成本管理还存在许多问题，突出表现在以下几个方面。

1.成本意识薄弱在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项。

在项目前期，由于没有深入的调

研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，或者由于项目的资金“源”自政府或股东，不重视成本管理，甚至部分项目根本就没有成本预测和分析过程，更谈不上成本控制了。

2.权责不明确任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例

外。

当前我国在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善、管理水平低、权责不明确等问题，造成了成本过高的不良局面。

在成本管理体系中，项目经理部是施工企业成本管理与核算的主体，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责。

但是其它业务部门也应有相应的责任、权力及利益分配体制加以约束和激励。

而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将各部门责、权、利三者结合起来。

有些管理部门简单地将项目成本管理的责任归于项目经理部，忽视自身成本管理的责任，没有形成完善的成本管理体系。

3.忽视质量成本“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量

标准而蒙受的经济损失。

“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、

外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。

保

证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。

长期以来，我国项目管理人员未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，主要有两种表现形式：

有的片面强调工程质量，而对工程成本关心不够。

造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想;有的却片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能提高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

4.忽视工期成本“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工

期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工单位能否实现合同工期是保证企业信誉的重要条件。

工程项目部有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

我国施工企业对工期成本管理不够重视，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却很少进行深入研究，忽视工程项目“工期成本”的管理与控制，不是过渡强调成本忽视工期，就是盲目抢进度造成工程成本的额外增加。

5.项目管理人员经济观念不强目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，

搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。

这样表面上看来职责清晰，分工明确，却忽视了本岗位对项目成本的管理责任。

项目效益是靠多岗位的集成管理来实现的。

如果搞技术的仅从技术角度出发，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本，如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是难以控制。

6.不能很好利用国外先进仅经验国外项目管理的历史较长，在项目成本管理方面已经积累了丰富的管理经验，但是

我国在借鉴这些先进管理经验和技术方面还有很大空间。

除了一些国际项目外，大部分项目管理不注意与国外管理接轨，也不重视一些先进技术的采用。

比如国外项目普遍建有项目成本管理数据库，而国内企业却很少重视这方面的工作。

7.项目只注重事后成本控制而忽视事前事中成本控制在建筑工程项目施工阶段，项目管理往往对事后的成本核算非常重视，但对成本的

事前、事中控制却不力，使得项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不

明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措

施，对施工管理成本进行控制，造成项目管理人员不能随时掌握项目成本的真实情况，

而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

因此，如何进行建筑工程施工阶段成本管理和控制，争取项目管理效益最大化是本

文重点研究的课题。

1.1研.究2意义

一个项目存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各种类型建筑产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求经济效益的最优化。

这种最优化体现在建筑工程项目管理的全过程中就是进行成本管理。

项目成本管理是项目管理的重要组成部分，建筑工程项目成本管理，是指完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

建筑工程施工阶段成本管理是施工项目在追求管理利润最大化的过程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。

成本管理与控制的成功与否直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现项目管理全部工作的经济效益，如劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和项目管理的水平。

1.文2献综述尽管很早以前就有人提到过项目成本管理，然而项目成本管理引起人们的重视还是

近几十年的事。

1.2管.理1方法综述从管理思想来看，现代项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。

其中，最

有代表性的有项目全过程成本管理、项目全寿命周期成本管理以及项目全成本管理三种方法。

1.项目全寿命周期成本管理

20世纪60年代美国国防部首先提出了项目全寿命周期成本管理的思想。

当时国外的有关资料表明，在项目的寿命周期内，研究和研制费用约占10，%生产费用约占30，%使用保障费用约占60。

%鉴于使用费用、采购费用远大于研制费用的现象，美国国防部首先提出了全寿命周期费用概念，力求通过在研制阶段多花一点钱来节省后来的使用保障费。

这一方面包括：

项目全寿命费用设计和项目全寿命费用的管理和控制。

2.项目全面成本管理

项目全面成本管理思想是国际全面成本管理促进会前主席R.K.Wes先t生n借e助y

“全面质量管理”的思想提出的。

他给全面成本管理下了以下定义：

通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。

3.项目全过程成本管理

项目全过程成本管理是于20世纪30年代中期开始，由我国项目成本管理领域工作者提出来的。

该管理思想认为，项目成本管理应该是贯穿项目生命周期各阶段的全过程、各方位的工作。

究竟如何进行项目成本管理呢？

简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。

开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的流出。

在项目建设期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等，节流就是控制项目经营成本。

1.2项.目2成本管理在我国的发展情况从目前情况来看，尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理

专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SC）、S缺C乏项目管理实施过程中丰富的初级经验，包括正反两方面系统的总结和提高。

长期以来，我国对项目成本管理的认识基本上还停留在工程项目的成本确定和控制上。

随着现代项目管理对项目内涵的不断拓展，随着实践经验的不断总结，人们逐渐认识到传统的成本管理是不全面的。

从管理领域来看，现代项目成本管理不仅仅只针对工程项目，它所涉及的领域十分广泛。

从管理思想来看，现代项目项目成本管理的方法是全面的、系统的管理方法。

从200年01月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。

这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理以及项目的成本管理的健康发展提供了法律保障。

我国项目成本管理近年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当大差距。

这个学科的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识。

1.3研.究内容针对我国建筑工程项目成本管理的现状，本文旨在从项目角度出发，通过对建筑

工程成本管理理论与实践的研究，分析建筑工程项目成本管理的现状与特点，特别是针对在建筑工程项目施工阶段成本管理与控制中存在的问题，探索相应的管理措施，为建设项目如何控制在施工阶段的成本提供一些有益的借鉴和指导。

第一章从目前我国建筑工程施工阶段成本管理与控制中存在的问题入手，介绍了本文的

研究背景，研究意义，回顾了项目成本管理在我国的发展情况，概括了本文的研究内容。

第二章首先分析了建筑工程施工阶段成本失控的原因，并对该阶段成本管理的对象进一

步明确，提出施工阶段成本控制的具体方法和措施。

第三章主要通过案例的形式对第二章提出的措施进行了具体说明，介绍了项目的组织机构设置，特别明确了如何对人工成本、材料成本、机械成本和分包工程成本的管理，最后简要介绍了成本管理的效果。

.

2.施工阶段的成本管理与控制措施

2.施1工阶段成本失控的原因（1目）成本目标的制定随意性较大、误差区间波动幅度宽，偏离预算标准或不使用标

准定额。

（2建）筑工程项目经理责任制发挥不充分，不负责任，潜在或不确定的费用积累问题集中发生，没有形成真正的责权利相结合的成本管理制度。

绩效考核没有考虑成本控制最终结果与个人收入紧密联系起来，工程总支出的增减与项目经理没太多联系，建筑工

程项目经理更多精力并不关心工程总费用。

（3建）筑施工项目中，直接或间接参与施工的全体员工及管理人员的成本控制意识都比较差，都认为成本管理是老板的事，是建筑企业财务部门的事，在建筑企业中，某种程度上形成“重技术，轻管理”的观念，严重忽视建筑企业工程项目成本管理。

（4合）同规范管理与违约合同索赔意识不强。

在合同谈判、签订、履行的各个环节过程中不够重视加强成本管理，特别是中标靠低价、盈利靠索赔的现实恶性竞争中，建筑工程索赔是必不可少的工作，是决定建筑工程施工获取经济效益的关键环节，但多数建筑施工企业往往忽视正常的法律途径争取合法利益。

2.施2工成本控制的依据（1工）程承包合同，施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这

个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。

（2施）工成本计划，施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。

（3进）度报告，进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支出情况等重要信息。

施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。

此外，进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在可能造成重大损失之前采取有效措施，尽量避免损失。

（4工）程变更，在项目的实施过程中，由于各方面原因，工程变更是很难避免的。

工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程量变更等。

一旦出现变更，工程量、工期、成本都必将发生变化，从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。

因此，施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析，及时掌握变更情况，包括已发生工程量、将要发生的工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息，判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。

除了以上几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。

2.建3筑工程成本管理与控制的对象

（1施）工成本管理与控制一般以单位工程为成本控制对象，但也可以按照承包工程

项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活

划分成本控制对象。

施工成本控制的基本内容包括：

人工费控制；材料费控制；周转材料费控制；结构件费控制；机械使用费控制；措施费控制；分包工程成本控制；间接费控制；项目月度施工成本报告编制。

（2施）工成本控制是明确施工成本控制的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。

项目经理必须实行施工成本控制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。

组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本控制范围、控制业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。

项目经理部要建立一系列项目业务控制台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本控制，具体可分为定期的成本控制和竣工工程成本控制。

定期的成本控制如：

每天、每周、每月的成本控制等，是竣工工程全面成本控制的基础。

2.施4工阶段成本控制的方法施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划

成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。

2.4人.工1费的控制人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定

比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

1.人1工费的影响因素

社会平均工资水平。

建筑安装工人人工单价必须和社会平均工资水平趋同。

社会平均工资水平取决于经济发展水平。

由于我国改革开放以来经济迅速增长，社会平均工资也有大幅增长，从而导致人工单价大幅提高。

（1）生产消费指数。

生产消费指数的提高会导致人工单价的提高，以减少生活水平的下降，或维持原来的水平。

生活消费指数的变动取决于物价的变动，尤其取决于生活消费品物价的变动。

（2）劳动力市场供需变化。

劳动力市场如果供不应求，人工单价就会提高；供过于求，人工单价就会下降。

（3）政府推动的社会保障和福利政策也会影响人工单价的变动。

（4）经会审的施工图，施工定额、施工组织设计等决定人工的消耗量。

控1制.人2工费的方法

加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费的主

要手段。

（1）制定先进合理的企业内部劳动定额，严格执行劳动定额，并将安全生产、文明施工及零星用工下达到作业队进行控制。

全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不突破施工图预算人工费指标为控制目标，对各班组实行工资包干制度。

认真执行按劳分配的原则，使职工个人所得与劳动贡献相一致，充分调动广大职工的劳动积极性，从根本上杜绝出工不出力的现象。

把工程项目的进度、安全、质量等指标与定额管理结合起来，提高劳动者的综合能力，实行奖励制度。

（2）提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动。

不断的改善劳动组织，创造良好的工作环境，改善工人的劳动条件，提高劳动效率。

合理调节各工序人数松紧情况，安排劳动力时，尽量做到技术工不做普通工的工作，高级工不做低级工的工作，避免技术上的浪费，既要加快工程进度，又要节约人工费用。

（3）加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练程度，培养一专多能的技术工人，提高作业功效。

提倡技术革新和推广新技术，提高技术装备水平和工厂化生产水平，提高企业的劳动生产率。

（4）实行弹性需求的劳务管理制度。

对施工生产各环节上的业务骨干和基本的施工力量，要保持相对稳定。

对短期需要的施工力量，要做好预测、计划管理，通过企业内部的劳务市场及外部协作队伍进行调剂。

严格做到项目部的定员随工程进度要求波动，经行弹性管理。

要打破行业、工种界限，提倡一专多能，提高劳动力的利用效率。

2.4材.料2费的控制材料费控制同样按照：

“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。

2.材1料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管

理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。

（1）定额控制。

对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。

在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。

（2）指标控制。

对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。

根据

以往项目的实际情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，以控制发

料。

超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。

（3）计量控制。

准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。

（4）包干控制。

在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。

2.材2料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控制。

由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合

理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。

从价值角度看，材料物资的价值约占建筑安装工程造价的60甚%至70以%上，其重要程度自然是不言而喻。

由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采用的控制方法也将有所不同。

2.4施.工3机械使用费的控制合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，

尤其是高层建筑施工。

据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的总费用中，垂直运输机械费用占6%~1。

0由%于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采用何种不同起重运输机械的组合方式。

在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。

施工机械使用费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制。

3.控1制台班数量

（1）根据施工方案和现场实际，选择适合项目施工特点的施工机械，制定设备需求计划，合理安排施工生产，充分利用现有机械设备，加强内部调配提高机械设备的利用率。

（2）保证施工机械设备的作业时间，安排好生产工序的衔接，尽量避免停工窝工，尽量减少施工中所消耗的机械台班数量。

（3）核定设备台班定额产量，实行超产奖励办法，加快施工生产进度，提高机械设备单位时间的生产效率和利用率。

（4）加强设备租赁计划管理，减少不必要的设备闲置和浪费，充分利用社会闲置机械资源。

3.控2制台班单价

（1）加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，提高

机械设备的完好率，最大限度地提高机械的利用率。

避免因不当使用造成机械设备的停

置。

。

（2）加强机械操作人员的培训工作，不断提高操作技能，提高施工机械台班的生产效率。

（3）加强配件的管理，建立健全配件领发料制度，严格按油料消耗定额控制油料消耗，达到修理有记录，消耗有定额，统计有报表，损耗有分析。

通过经常分析总结，提高修理质量，降低配件消耗，减少修理费用支出。

（4）降低材料成本，严把施工机械配件和工程材料采购关，尽量做到工程项目所进材料质优价廉。

（5）成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。

对主要部件及其保养情况建立档案，分清责任，便于尽早发现问题，找到解决问题的办法。