0320月度主管收入辅导手册Word文件下载.docx

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制度经营作为团队经营的其中一种策略，最本质的内涵是实施差异化的管理举措，将各项管理举措更有针对性地加以运用，以达到良好的经营效果。

在实际工作中，我们应该把握好它的本质，在充分利用本手册的同时，能够举一反三，更好地为团队经营服务。

一、辅导目的

通过对团队进单情况、主管的基本法管理收入和基本法相关指标分析，明确主管次月初、次月中的工作方向，确定追踪Q值人力目标，落实追踪责任和方法，进行目标追踪，以达到提升团队绩效和主管收入的目的。

二、辅导内容

（一）团队分析与目标设定：

月初展现上月各主管基本法的津贴收入和相关绩效指标，设定本月目标，落实追踪责任人，制定相应的追踪和辅导方法；

（二）过程管控与追踪辅导：

进行目标追踪和辅导；

月中进行目标达成过程分析，重新进行目标强化与追踪落实，对还未达标的人员进行分析，并制定下阶段相应的辅助追踪方法。

（三）总结分析与留底备案：

月末对全月结果进行经验总结和客观分析，对其中的追踪过程纪录和追踪成果留存备案，以便为下月进行目标设定提供依据。

第一项和第三项内容有承上启下的关联，可结合在一次月度分析会议当中进行。

三、辅导时间

月度主管收入分析会每月召开两次，简称“两会”，分别是月初和月中：

每月月初召开一次分析会，也可作为月度经营总结会中的一项议程，对上月业绩进行点评和分析；

每月月中召开一次分析会，月中会议以一对一沟通方式进行，也可作为周经营总结会中的一项议程。

四、辅导流程

（一）时间点：

月初（1—3号）

1、月初会议（形成分析第一表）

2、数据分析

3、目标设定

4、追踪（具体见“六会议流程”）

（二）时间点：

月中（15号）

1、数据更新、过程追踪、日常辅导

组训和各级主管对其直管的属员进行日常辅导，通过检查行事历、工作日志和业绩统计表，落实属员的工作完成情况，活动量和业绩表现，找出需要辅导的属员。

组训要与主管沟通，对于没有及时完成即定工作目标、活动量不足和业绩表现不佳的属员进行辅导。

组训或管理人员依照月度主管收入分析表，每天更新分析的基础数据，辅导表等内容，即组训练每天把进单伙伴的FYC登记在表格上，通过表格的FYC自动计算，把达成1Q或0.4Q目标的人员从目标设定表中删除，注意时时更新，及时关注主管团队的业绩变化。

2、过程分析与目标明确

在月中对所有的主管进行一对一的沟通，对团队的情况进行分析，分析1Q人力的情况，以及未达成0.4Q和1Q目标的原因，存在的问题。

按照月中的达成情况对原设定的目标进行评估后作重新的设定，再次落实目标的追踪责任人。

透过半月追踪结果，分析部分人员未达成之原因，制定追踪方法，再次落实追踪责任。

制作过程追踪表（第二表）。

（三）时间点：

月末

1、追踪

在此过程中，组训继续做好后续动作，把团队中每日进单的伙伴登记到数据表格当中，在月末就形成了一张完整的团队数据表（第三表）。

2、会议召开

这次制度经营分析会开于月末（或下月初），也可以是在在竞赛结束之后进行。

参会的人员是团队的所有主管，主要目的是对团队的上月开展制度经营的整体情况进行分析，分析本月份的有效人力达成情况，增员情况，对未达成0.4Q和1Q目标的原因进行了解，总结整个实施过程的成功经验，特别是成功追踪的方法，总结本月制度经营开展的亮点和不足，不断的修改形成一套系统的方法。

便于对下月的追踪提供参考。

3、留底备案

要对本月（或上月）制度经营实施的过程追踪表和成果表留底备案，把主管在追踪那些未达Q人员的前后状态和结果，特别是追踪的方法作详细的记录，这样能对后续的工作形成很好的经验纪录，为月初的目标设定提供依据和借鉴。

在上述流程分析后，又开始新一轮的制度经营分析会，根据本月的数据分析表作下月目标设定。

备注：

整个辅导过程形成三张表，简称“辅导三表”。

五、会议流程

（一）会前准备

1、准备基础数据---计算主管当月主要津贴项目收入

当月营销员待遇要到次月中旬发放，组训可通过手工的业绩统计表（见附件1-表—8业绩统计表）或综合数据查询系统提取基础数据，将数据填入附件1-表8—业绩统计表中，再根据进单情况计算出佣金收入，填入附件1-表6—Q值统计表中，月度主管收入分析表使用说明详见附件2—主管收入分析表的使用说明），对主管当月主要津贴收入（重点是团队绩效奖、管理津贴、标准化工作津贴）进行初步计算，确保基本准确。

2、进行数据分析

（1）自我分析--团队目标达成情况

①将计算出的数据与主管本月目标对比；

②对于未达成的目标找出其影响指标，对于达成的目标找出促使其达成的指标。

（2）横向对比—各主管之间差距分析

通过各主管之间津贴收入对比与影响津贴收入的关键指标对比，找出差距。

例如：

团队绩效奖的收入对比，以及影响团队绩效奖的达1Q和达0.4Q人数对比。

如果职场所有团队主管的津贴收入都比较低，没有可比性，组训需引用或虚拟一个外职场的团队（相对真实）进行比较，找出和这个团队的指标差距。

（3）与要求对比---主管与公司整体要求的对比分析

将主管在各项指标下的表现与公司对指标的要求对比。

如某公司要求团队举绩率（举绩标准为1Q）为70%，通过分析各团队的举绩率，找出哪些团队符合要求，哪些团队没有达到要求。

3、总结分析结果

通过分析，找出差距，明确收入提升的方向（要改善的指标及改善的标准），拟定次月工作重点。

通过分析某主管的团队绩效奖，发现该主管的团队绩效奖与同职级的主管比差距较大，进一步分析可以发现是达1Q和0.4Q的人力不多，下月的重点是提升这些指标，促使团队的1Q和0.4Q的人力增加，进而拟定出改善这些指标的措施。

以上为组训对挂点团队的月度收入分析会的会前准备工作。

组训要把分析材料汇总到会议主持人手中。

4、会前沟通

为了会议顺利进行，针对在会中进行重点分析的主管，组训要与其进行会前沟通，获得主管的认同；

针对会议流程中有安排分享的主管要进行分享内容的沟通（分享的要点与会议的主题相一致）。

对于收入高或某些指标比较突出的主管可以邀请其进行分享，分享的主要内容可以是心得体会、团队管理措施等，会前要与分享人员沟通分享内容，并提出分享的时间要求，防止分享时间过长或过短。

如邀请1月份某团队人均FYC高的主管进行分享，可以从客户经营、工具运用、团队激励与辅导、产品说明会客户邀约与会后追踪等方面选择分享人做得较好的方面。

5、会务安排

明确会议主持人

制定会议流程

告知参会时间、地点和人员

准备会议所需的相关资料和物品：

如会议分析PPT、人手一张的分析材料、电脑、投影仪等。

时间：

60分钟之内（具体时间根据职场大小确定）

（二）会中运作

1、参加对象

主持人：

营销区部经理，县公司分管副经理/个险部经理，职场负责人；

参加人：

组经理以上的所有主管、组训、内勤

2、展现数据

展现本月各主管在基本法内的津贴收入和影响收入的主要指标。

3、重点分析

重点分析1-2名津贴收入高和绩效指标好的主管，不点名分析1-2名津贴收入低和绩效指标差的主管。

将主管的会前数据分析内容进行公布。

4、主管分享

主管根据会前沟通内容与要求进行分享。

5、设定目标

（1）目标设定

设定方法如下：

制作一张空白的收入分析表，把团队人员，工号标识清楚，根据管理关系他们划分为主管，间管，所辖，只有FYC留空。

让大主管以及各主管作这个月目标的设定，只要在目标1Q，或者目标0.4Q两列当中标志“1”。

设定目标的依据：

根据上月份团队FYC人员的情况，每位人员的实际情况，拜访习惯和展业技巧，进行目标设定，对于连续一两个月都没有破零的伙伴，也得作目标的设定。

目标的设定是要在一定提高的程度上去设定可以实现的目标，而不能盲目地去设定不可能实现的目标，或者妄自菲薄的减少目标的设定，整个设定目标的过程，要由主管亲自执行。

（2）落实追踪责任人

每设定一个1Q人力，或者0.4人力就把追踪的责任人写在备注一栏里。

追踪责任人的落实原则上采取目标人员由其上一级主管直接追踪的原则。

在直管系列所设定的目标人员，既然是大主管的直管系列，追踪的责任就应该落起大主管身上，而对于间管系列的人员，追踪的责任则应该落在他们的直管主管身上，即团队的二级主管或三级主管身上，所辖系列也是如此。

当然对于是精英或者二级、三级主管系列的伙伴，组训和内勤可帮忙辅助追踪。

这样作，追踪上面有了分工，工作上面效率才能提高。

（3）制定工作行事历

根据会议得出的分析结论与次月的工作要求，会议结束后，组训与大主管一起确定并分解任务到团队各成员，同时把工作目标转化成具体的工作事项，制定出每个人的工作行事历，形成书面材料，人手一份。

六、相关说明

1、月度会议注重与月度经营总结会的区别和结合

各单位可以根据本地的实际情况，月度主管收入分析会可在每月的月底单独召开，也可作为月度经营总结会或主管例会中的一项议程，注意两种会议的侧重点不同，月度经营总结会主要是月经营目标的落实，下月经营方案的研讨与部署，分析问题，交流经验，使各层级管理者掌握经营情况，提高管理技能，承上启下，重新修正和设定经营目标，明确下一步方向和工作措施。

2、收入辅导与日常辅导的结合

将月度主管收入分析会上确立的目标、措施在日常经营中落实，根据行事历的安排，每天有辅导动作、每周关注进展情况，每月评估辅导成效。

3、“辅导三表”运作

在实施“辅导三表”时，三张表格均要独立分开留底，方便日后总结，辅导过程开一次会议（第一次和后一次是联结在一起），一次月中一对一辅导，两次的会议要开得要有内容，并且有记录，作到会前有目标设定，会中有追踪管理，会后总结评估。

整个实施的过程，主管是主角，组训要作好协助动作，目的是调动主管自主管理团队意愿和自主经营能力。

4、日常辅导工作

作好团队基本法的引导，不仅是帮助主管，也要帮助营销伙伴了解基本法，懂得寻找基本法利益的最大化，在日常工作中要结合基本法的内容进行辅导，可以每日在早会上学一项基本法，学完了之后每天在早会上考一道基本法的题目。

同时把基本法的职级考核追踪提前，力度加大。

从每季度的第一个月就开始在早会上提醒，时时更新，加以公布。

七、月度主管收入分析会操作手册附件

附件1：

月度主管收入分析表（处经理、分部经理）

附件2：

月度主管收入分析表使用说明

八、月度主管收入分析会议操作流程

月度收入分析辅导流程

阶段

执行

内容

执行关键点

执行者

工具

会

前

采集数据

掌握团队架构，采集上月进单情况，收集主管上月管理津贴、团队绩效奖

尽可能收集到同职级主管的相同材料

组训

业绩表

工资条

月

初

分

析

收入分析

统计团队Q值人力，收入对比，观察团队架构，分析可改善Q值人力和增员人力

认清团队现状与改善对象，明确下月Q值人力追踪目标

各层级主管

收入分析表

设定目标

设定下月1Q和0.4Q人力具体追踪人员、设定团队发展计划

展示改善后的收入、团队发展情况

大主管牵头

各级主管积极参与

团队架构图

落实责任

落实追踪责任与责任人

原则上由其上直接主管追踪

日

常

实施追踪

主管制定行事历、分解任务追踪Q值人力

注意陪访、家访、业务推动相结合

日常辅导

组训与主管及时沟通，对表现不佳属员进行辅导

组训时时关注、提醒

中

差距分析

未达标人员情况、团队现状

了解未达标原因与差距

重新落实

再次落实追踪责任与责任人

帮助辅导

针对主管碰到的问题进行辅导

制定具体扶助、追踪方法

日常

登记更新

基本法考核追踪表、Q值达标情况表（团队架构图）、收入分析表

时时更新、及时公布

末

留底备案

形成完整的收入分析表、过程追踪表

便于以后参考目标设定和经验总结

总结分析

了解未达标原因，明确下月制定目标