中国银行国内支付结算业务流程再造.docx
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中国银行国内支付结算业务流程再造
中国银行国内支付结算业务流程再造
第三章中国银行国内支付结算业务流程诊断
3．1中国银行国内支付结算发展的战略EI标
中国银行在H股招股说明书中明确提出了“进一步扩大非利息收入对本行总收入
的贡献”的发展战略，根据中国银行国内结算业务发展规划的“加速发展、稳健经
营、深化管理、开拓创新”指导原则5，其战略目标可以概括为：
通过以客户为中心的
rr蓝图集中信息处理平台为依托，进行矩阵式运营服务的流程再造，实现制度建设
体系化、风险防控严密化，通过开展新产品研发，提供全程优质服务，提升客户价
值，创造结算业务品牌为业务的持续发展和收入的稳步增加打下坚实的基础，不断
增加股东回报。
中国银行国内支付结算现有的业务流程的主要还是围绕职能部门为中心建立起
来的，从前台到后台，从柜面到支持保障环节，各环节业务流程设计上的不尽合
理，必须通过对现有业务流程再造、组织机构变革实现从“部门银行”到“流程银行”的
改变”，从而提高国内支付结算产品的竞争力扩大中间业务收入占比及市场份额，并
最终实现股东价值的最大化。
3．2中国银行国内支付结算情况
3．2．1总体概况
中国银行自1912年到1983一直扮演着国家中央银行、国际汇兑银行和外贸专
业银行的国有银行角色，主要以外汇业务为其主营业务，自1983年初，根据国家金
融体制改革的部署，中国银行由外汇外贸专业银行开始向国有商业银行转化开始涉
足国内结算，相比同业的工行、农行、建行、交行国内结算业务起步较晚，由于中
国银行国内结算在网点分布、人员数量同比其他国有大型商业银行存在一定的劣
势。
如下表
近年来，中国银行借助于遍布全国及海外的机构网点优势，以信息化建设为支
撑，积极构建适合业务发展需要的支付结算体系，为全行的业务发展提供了支持和
保障。
自2000年开始实现区域性的数据大集中，在全国建有华北、华东、西北、西
南、华南5个数据中心，2004年开发OFP（开发金融平台）、RTS（区域交易系
统）前端系统是主要支付结算应用系统，2005年按照人民银行接口规范开发RTS系
统实现了与人民银行大、小额支付系统及自身行内系统的直联接口，参加了人民银
行组织的6省（市）全国支票影像交换系统试点工作。
目前，中国银行在支付结算方面，实现了系统资金汇划的实时到账和跨行支付
的当日到账，向客户提供的国内结算品种主要有：
账户服务（包括基本存款账户、
一般存款账户、专用存款账户、临时存款账户）、人民币结算服务（包括汇兑、支
票、银行本票、银行汇票、银行承兑汇票、委托收款、托收承付等传统产品以及随
身银行、集中支付、财政授权支付、票据托管等新式产品）、代理结算服务等方
面。
中国银行拥有中国商业银行中最广泛的海外机构网络，在全球27个国家和地区
设有600多家分行、子公司及代表处，截至2005年12月31日，中国银行的国内分
行网络包括超过l，000家分行及分支机构，1l，600部自动服务设备，以及585个自助
银行服务中心，覆盖了全国主要地区，其中大约46．5％的境内分行分布在经济较发
达地区，包括长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济区，大约63．9％的国内分支机
构分布在城市地区。
3．2．2结算客户方面
长期以来作为外汇外贸专业银行，中国银行对大力发展国内支付结算业务的战
略意义认识不足，国内支付结算业务市场占有率一致较低，客户结构以涉外公司为
主，与中国工商银行（以下简称工行）立足国内市场相比存在较大差距，工行依托
在历史上业务分工中的优势，以中国最大的个人银行客户为基础，在保持中国最大
公司信贷银行的同时，一直保持在人民币清算结算和现金管理业务上的领先优势，
截至2005年底工行的结算业务占人民币结算市场份额达45％，支付结算代理市场份
额超过90％，结算服务等非利息收入占全行总收入的比例近10％。
另一方面中国银
行的网点分布较为集中，尤其是县级以下城市网点不及农业银行，导致占中国人口
大多数的农村客户市场占有率较低。
以江苏地区为例，2007年中国银行人民币单位银行结算账户数量在四大商业银
行中排名最后，与农业银行相差232，500户，账户总数不及农业银行的二分之一，从
南京地区看，南京地区农业银行、工商银行、建设银行、中国银行人民币单位银行
结算账户数量分别达到38，773户、54，262户、15，982户、18，598户，中国银行账户
数量市场占有率虽然已超过建设银行，但不远及工商银行及农业银行。
由于中国银
行的国内结算业务客户在客户群体、市场份额等方面与同业差距较大，因而通过改
善现有的业务流程提供优质服务吸引更多的国内支付结算客户，进一步优化行业结
构、区域结构、客户结构和产品结构一直是中国银行近期的国内结算工作重点。
3．2．3结算产品方面
中国银行的国内结算各项产品与其他各家商业银行的同质性非常高，而且部分
产品及服务相比其他大型国有商业银行要相对落后，与国内支付结算最大的竞争对
手工行相比。
工行一直处于国内支付结算产品的领先地位，在结算产品上，工行突
出了产品多样、速度快捷的特点，除了提供支票、汇票、本票等传统的结算工具
外，还不断对结算产品进行创新，增加国内结算产品包装、组合力度，推出支票直
通车、现金归集等系列组合产品，开展了电子汇兑、网上银行等业务，并实现了
总、分、支行SWIFT--PCC三级联网，可以保障收付汇的安全、及时。
在其他方
面，工行凭借强大的科技实力，在保持传统银行业务领先的基础上，把更多的精力
投入到了解市场和客户需求上，通过拓展银政合作空间不断推出新产品，“银财
通”、“银关通”、“网上银财通”和“银税通”业务已成为市场优势品牌。
中国银行的国内结算产品仍属于传统结算产品，国内结算产品创新不足，其新
产品开发和业务发展的灵活性较差，各分行银行的自主空间非常小，国内结算产品
包装组合力度不够。
各项产品相对而言其规范化、标准化水平较低，产品设计丰要
考虑交易流程设计，忽视了信息内容和信息流的设计，本质上造成了对客户的信息
服务能力弱，国内结算产品科技含量不高，很多环节处于手工操作水平。
近几年
来，虽然开发了国内支付结算一期、二期系统方便了银行汇票、银行承兑汇票业务
处理，但大部分国内结算产品的使用仍采用手工填制、传递，国内结算产品电子化
程度不高而且部分产品服务相对落后。
以签发银行汇票为例，中国银行汇票数据集
中在总行，由于国内各地域差异，总行层面为保证资金及时清算，要求银行汇票的
签发时间截至在每日17：
10，造成部分城市的营业时间与城市活动节律不一致，往
往下午上班不久就已经停止了汇票签发业务，导致无法与同业竞争，大量客户流
失。
另外以账务处理为核心的新一代会计业务系统，客户办理支票业务时，要等银
行把有关会计核算（比如记账、记名、记总账和业务往来等）方面所有业务都完成之后
才能离开，柜员操作主要还是通过会计分录的形式体现业务性质，没有完整的以客
户为中心的核心银行系统。
3．2．4电子支付渠道方面
目前，电子银行己成为现代商业银行新的战略性业务和利润的增长点，它不只
是传统银行业务在电子支付渠道上的一个简单转移，而是在基本覆盖公司客户和个
人客户所需要的绝大部分传统银行业务的同时，将业务与信息技术紧密结合提升服
务价值满足客户多元化需求的进一步升华”。
截止2007年上半年已有十七家全国性
的商业银行开办了电子银行业务，并且大部分都设立了专门的电子银行部。
据易观
国际《中国电子支付用户调研报告2006））报告显示，网上支付目前是电予支付的主
流渠道，占用户市场的64．1％，而中国建设银行网上支付（第三方）市场支付宝则占
48．2％，居于位于首位。
作为与中国银行同一年上市的建设银行于1999年8月正式
推出网上银行，并在短期内迅速丰富和发展了自身的电子银行支付渠道，目前在金
融同业中建设银行电子支付银行渠道接入面最宽，其网上银行的集团理财、一票
通、手机支付、手机炒股等都是其独创产品。
在2007中国网上银行年会上，建设银
行网上银行在网银规模、网银化程度、发展潜力等诸多方面表现突出堪称业内先
锋，被授予“2007中国最佳网上银行”奖。
作为国内首家建立自己网页的中国银行，从1996年起投入网络银行的开发，但
是没有及时跟上后来的科技改造，在网上银行业务上落在了后面，其网上银行业务
则主要是为海内外集团客户、国内外汇、外贸客户提供专业化服务，个人网上银行
与相比较国内工、农、建、交、招商银行等不具备网上支付的功能，截止2008年4
月中国银行才实现国内各家分行的网上银行版本统一，逐步开通个人网上支付。
目
前中国银行支付结算还是主要以l临柜办理为主，在电子支付平台建设方面未能与各
商业银行同步发展，导致提供给客户企业的结算服务既不能满足离柜业务受理，也
不能满足离柜支付清算需要，另外中国银行会计系统及支付清算系统相对独立，部
分数据未实现共享，依赖手工维护，其中支付清算系统又包括辖内支付系统、人行
大额、小额支付系统，业务流程较为繁琐，耗费较多人力及时间。
3．2．5组织架构方面
中国银行国内支付结算组织架构的管理层次为四级，主要还是基于行政化体系
建立，总行于2005年将国内支付结算的管理职能由财会部移至营业部，在营业部设
立规划与辖内管理、信息管理与产品开发、银行承兑汇票管理和操作风险管理四个
业务管理管队负责对全国国内结算方面的条线管理，总行运营部的部分团队负责资
金清算方面的条线管理；一、二级分行在会计结算部或运营部专设人民币结算及资
金清算团队等，负责对口上、下级行的国内支付结算管理；各分行营业部、支行直
接面对客户负责国内支付结算的营销与服务。
如下图：
数据来源：
根据中国银行2007年5月内部机构设置整理
上述职能分工过程中中国银行一、二级分行均为独立核算的利润中心，但均未
设立国内支付结算产品经理负责产品的推广和管理，亦无专职的国内结算客户营销
服务经理，“客户围着银行转”的局面没有得到根本改变。
相比同业而言，工行的各
级机构均设有专职的管理部门负责国内结算的发展和规划，并设有专职产品经理分
析对市场的发展变化和客户需求的多元化，能够从客户需求出发，了解、分析、预
测、引导甚至创造客户需求，为客户量身订做个性化产品，从而获取金融服务附加
价值。
3．3四要素法对现有流程的诊断
3．3．1流程及四要素分析法
数据来源：
根据中国银行江苏省分行2007年10人民币结算账户开立流程整理
根据上述阶段按丰要活动、活动之间的连结方式、活动的承担者、完成的方式
进行描述如下表：
3．3．3流程的诊断
1、业务流程围绕职能部门为中心，未能体现以客户为中心的设计思想
上述开户业务的流程是为适应既有的组织架构和满足内部管理的需要设置的，
即所谓“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活
动的人合在一起，形成职能型群体。
营业部门作为一个职能性群体所从事的工的职
能主要接收客户需求并提供服务，复审中心在于保证资料的合规、有效，并提供账
号，对账中心需要保证客户地址无误，但是对于一个完整的流程来说，上述活动只
是其中的一个部分，客户填写多份资料的主要目的是为了满足银行内部职能管理的
需要，从业务运作的全过程和客户的需要来看，其中没有人员对完整的业务流程进
行负责，开户流程常常被分割为各个职能部门间的不同权利与资源的博弈。
另外客户开户活动输入是客户提供的各类资料，输出是银行提供的账号，那么
整个流程就应围绕如何使快速使客户获得账号这个目标，而对与此目标不相关或关
联度不大的活动均为无价值的活动，应减少其耗用的时间，如填写多份重复资料、
加盖印章的份数的则可以简化等，因而上述业务流程并不是以客户为中心设计的。
2、业务流程缺乏客户细分功能，无法根据客户的价值进行差异化服务
不同的客户的特点和经济水平不一样，不同的客户对金融产品会有不同的要
求，反之不同性质和水平的客户给银行带来价值亦不同，管理成本亦差别甚大。
一
方面，由于中国银行缺乏全面的客户信息系统，亦不能针对不同客户、不同风险的
业务设计差别化的业务流程，对于开户过程中的一般结算账户、基本，临时、专用
不同风险业务设计差别化的流程，往往造成越是优质客户、越是为银行创造更多价
值的大客户的审批环节越多，业务流程越复杂，层层审核，一定程度上存在着低质
客户驱逐优质客户的现象，优质客户在银行并未享受到特别的待遇。
另一方面上述开户流程对所有客户都提供一视同仁的服务，无论是一般客户还
是重点客户均采取相同的开户流程，忽视了客户的群体差异，没有差别化设计服务
流程。
实际工作中不同的客户有不同的需求，而且往往是有特殊需求的客户越能够
为银行创造价值，成为商业银行的主要利润来源，并且拥有特殊需要的顾客比一般
顾客拥有更高的忠诚度，因为他们具有更大的转移成本，而采用上述流程缺少对优
质客户的简单化流程，无法保证银行成本、收益与风险的配比，无法实现客户、银
行的价值共赢。
3、管理环节多，业务流程周期长，流程缺少规划
中国银行现行的国内支付结算组织管理架构大多数为典型的“金字塔”式结构，
即总行、一级分行、二级分行、支行、管辖支行（或分理处）之问的职能科层关
系，机构网点基本按行政区划设置，还是一般意义上的“职能部门制”组织形式，管
理环节较多。
上述人民币结算账户开立流程实际操作中存在从营业部门、复审中
心、对账中心、印鉴中心等各部门或团队，一般情况下复审中心与网点距离较远，
书面资料无法及时送到的情况下，流程周期则更长（一般需要二天左右），容易滋生官
僚丰义作风，导致效率低下等问题，难以满足客户不断变化的金融需求，一定程度
上削弱了中国银行自身的市场竞争能力。
尽管中国银行对其业务流程进行了一些改革，但部门设计和部门职责划分还没
有打破传统的思维方式，只是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或
36东南大学硕士学位论文第三章中田银行国内支付结算业务流程诊断
只是对业务流程进行一些修补性的工作，银行整个业务流程网络缺乏总体规划，各
个业务流程之间缺乏相互沟通协调，业务流程没有进行彻底的再造，而这样形成的
业务流程不可能是方便客户的流程，如国内支付结算业务中银行承兑汇票的数据已
集中在总行，一定程度上是减少了风险方便了结算管理，但是相关的业务流程并没
有实质性的变化，甚至部分业务的办理相比以往流程更加繁琐。
4、分散的信息管理系统，加大信息处理成本，并导致信息屏蔽和失真
现行中国银行11r系统的设计还是建立在以账户为中心的基础上，其提供的账号
还包银行核算及内部管理的信息，分散割裂的业务流程加大了信息处理成本。
由于
业务流程围绕职能部门而设置，导致业务流程的分散割裂，各业务部门从自身业务
需要出发收集的信息无法进行统一归集，如会计系统中的客户信息只是存储于会计
系统中，无法为清算系统、零售系统中其他同样需要此客户信息的部门享用，往往
需要手工重复在另外系统中补录信息。
同样，印鉴中心或人行账户管理的信息亦无
法从会计系统中利用，这种多点采集客户信息的业务流程，难以形成统一集中的信
息管理系统，使得客户信息的采集、传递和整合加工是分散、割裂、逐层进行的，
难免造成信息流的不畅和信息的阻断，导致了信息资源的巨大浪费，加大了银行的
信息采集和利用成本。
其次是分散割裂的业务流程加大了信息的不对称，导致了信息的屏蔽和失真。
当银行和客户在进行业务交易前，由于没有一套有效的业务流程来全面了解、收
集、分析、反馈和处理客户的各种信息，因而无法准确地对产品价格进行定价和交
易。
银行与客户的信息联接路径过分依赖于业务人员，银行业务人员有可能出于各
种目的对所掌握的信息进行过滤和加工后再传递给银行，从而导致信息的屏蔽和失
真，更坏的情况是银行业务人员可能利用这种信息的不对称来谋取机会利益，损害
银行利益，如隐瞒企业的真实财务状况帮助企业获得融资，或将银行优质客户资源
带走等等。
此外，上述业务流程导致的信息不对称还表现在银行上级与下级、前台
与后台、银行内部各职能部门之间，由于出现信息的片断化和片面化及层层衰减和
失真的现象，使得银行与客户前台与后台、银行内部不同部门和层级之间信息交流
的效率较差，沟通不方便、不全面，影响了工作效率和经营效益。
5、传统业务流程导致的分散营销和服务，难以实现整体营销和客户服务的系统
化
现行业务流程基于职能部门设计，通常以营业网点为中心开展产品和服务营
销。
表面上来看，中国银行网点好象什么国内支付产品和服务都能做，可以全方位
为客户服务。
但事实上，由于受人力物力的制约，部分业务是无法正常开展的（如
部分营业网点是无法办理汇款、银行汇票、网上银行等全面金融服务，需要委托其
上级管理机构办理），另外银行网点内大部分职员要忙于繁杂的会计和现金处理业
务，真正的营销人员并不多，营销力量明显不足。
而且由于金融产品纷繁复杂，且
客户对金融服务的需求也是一个由多种要素组成的系统需求，具有多样化的特征，
其中不仅有价格优惠需求，更有专门化以及跨产品、跨地域的系统化服务需求，即
有更广泛和更有利的价值增值需要，网点内数量有限的业务人员局限于自己的职能
分工和专业水平，难以胜任跨部门跨专业为客户提供服务咨询、交叉销售产品和服
务的任务，这样不仅不利于提高客户的便利程度，更不利于银行实现整体的、·系统
的营销，反而形成了“什么都能做，什么都做不好”的局面。
从另一方面来看，由于存、贷、汇等传统的银行业务品种是具有同质性的，客
户对交易对象的选择多是以财务利益（如手续费、利率优惠等）为价值取向，以利益最
大化为目标。
而中国银行网点相对密集，在同一区域内往往分布着本行多家同质同
类的网点机构，提供着相同的产品和服务，由于现有业务管理流程并不具备先进的
客户管理功能，让同类网点机构及其营销人员充分了解客户信息，往往导致同一家
银行几个不同的基层网点轮流拓展同一个客户的现象，并出现争相降低价格的不良
竞争局面，而客户出于获取自身最大利益的目的，亦提出不合理的价格要求，从而
使银行内部不同网点间进行恶性竞争并蒙受不必要的损失，从长远来看亦必然会影
响到银企之间合作关系的稳定。
6、现行业务流程缺乏先进的风险控制体系和技术，难以及时发现并快速处置风
险
尽管中国银行近几年在国内支付风险管理方面做了大量的改进工作，比如多次
改造现有的银行汇票签发、银行承兑汇票系统，建立了全国性的数据集中处理系
统，对大额资产转移或交易进行分级权限管理，成立了风险管理部、事后监督中心
和相对独立的稽核检查部等部门进行业务风险监控等等，风险管理亦取得了明显的
成果29。
但是中国银行的风险管理水平跟国际先进银行相比仍然存在很大差距，具体
表现为操作风险和案件仍然层出不穷，往往在出现案件后才对现有的系统和流程进
行评估和改造，尚未完全建立对风险分析、评估、管理、监测管理政策”。
现行业务流程中的事后监督体系仅是对数据及凭证要素进行简单的复核，没有
一个科学的量化指标体系或模型来检测风险；稽核检查部门一般于事后进行业务检
查，不能对各项业务进行实时稽查监控，风险大小主要依靠检查人员的经验判断，
对风险的识别、衡量、控制缺乏统一的标准和制度指引：
实际工作中中国银行各风
险管理部门缺乏与相关经营部门之间的协调和信息共享，经常出现风险管理与业务发展相冲突的状况，甚至了出现业务经营发展部门故意隐瞒风险的情况；31各级风险
管理部门尚未拥有迅速、有效地发现、汇集全系统风险的手段和技术，对风险不能
作出迅速反应，也没有有效处置或转移风险的渠道”。
据统计，2006年1～3月，我
国有商业银行共发案55件，其中百万元以上案件数量为15件，涉案金额5．63亿
元，造成4．5亿元的资金风险；2006年1-8月，工、农、中、建、交五大银行共发
现了182起违规事件，银行案件和违规事件层出不穷的原因，就在于现行业务流程
缺乏先进的风险控制体系和技术，未能及时对操作性风险进行识别并迅速处置。
3．4本章小结
本章根据中国银行国内支付结算战略目标，提出了应以客户为中心的11r蓝图集
中信息处理平台为依托，通过制度体系的建设严格控制风险，提升客户价值，实现
股东回报的最终目标，以人民币结算账户开立为例中国银行国内支付结算业务流程
进行诊断分析。
首先，通过本文介绍了中国银行周内支付结算的总体情况，比较了中国银行在
客户、产品、渠道、组织架构方面与国内国有大型商业银行间的差距。
其次，分析运用四要素f活动、活动之间的连结方式，活动的承担者、完成的方
式）分析法对中国银行人民币结算账户的开立流程的每项流程要素进行“地毯式”地检
查。
最后，指出中国银行在客户的价值细分，内部管理架构、rr信息系统及风险控
制方面存在的缺陷。
第四章中国银行国内支付结算业务流程再造
4。
1国内支付结算业务再造的原则
随着金融全球化、网络化的飞速发展，中国银行会呈现传统国内结算柜面业务
与电子银行业务并存的局面，流程的再造在一段时间内会体现出两种业务流程共存
于同一银行内部的现象。
另外对于中国银行来讲在一个竞争日益激烈、客户需求多
样化的环境下，对国内支付结算业务流程再造进行“根本性”、“突破性”、“彻底的”
的本质性变革，是不可能消除一切问题的33。
因此，在实旌国内支付结算再造中应
避免好高骛远，走入过分追求完美的误区，在提高国内支付结算中间业务收入的前
提下，遵循渐进式的再造思路。
再造的原则可以概括为：
以客户为中心，以流程为
导向，以信息科技为基础上，具体内容包括，
1、以客户为中心，通过设计多样化流程提升服务价值
中国银行一直强调的“以客户为中心，以市场为导向，强化公司治理，追求卓
越效益，创建国际一流大银行”6为其服务宗旨，国内支付结算流程再造所追求的理
念就是以顾客需求为起点、以满足顾客需求为终点，以顾客为中心，必须使各级人
员都明确，银行存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。
“顾客为
尊”的观念是银行再造的原动力，即鼓励员工按提高顾客满意感的思路行事，而不
是按取悦领导的思路办事，并把顾客的满足感作为考核员工绩效的重要指标，从
而建立“优质服务型”的竞争优势。
在以顾客为中心设计支付结算流程时，应注意通过多样化流程区分客户改进服
务，而不必事无巨细，以繁驭简。
以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无
法满足顾客在质量与时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵
活性。
例如在国内支付结算服务客户过程中，可以根据客户贡献度、忠诚度大小可
将客户分为四类，如下图所示
A类为“双高”客户，即客户对银行的忠诚度和贡献度都很高，也就是通常所说
的“黄金”价值客户，是所有银行争抢的对象；C类为“双低”客户，即客户对银行的
忠诚度和贡献度都很低，亦即通常所说的“劣质”价值客户，包括己经成为不良资产
的客户；B、D类均为“单高”客户，但细分下来，两者对银行意义不大一样，B类
客户对银行贡献度高但忠诚度低，银企关系不密切，似呈离散之势；D类客户对银
行没有贡献，甚至可能还有危害，但由于期望获得银行支持，对银行“热情”很高，
很容易作出假象迷惑银行。
对于不同类型的客户，银行要根据分析决定采取不同的
措施，而具体政策措旖的执行最终还要通过对业务流程的区别设计来完成。
对于
c，D类客户，银行要设置较A，B类客户更为严格的流程加以识别和筛选，通过
流程设计的差别化，使银行成本向优质客户方向流动，实现成本、收益与风险的配
比。
2、以流程为导向，建立构造具有弹性的增值型流程
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