课后习题答案中级物流师《生产物流管理》没章重点内容总结.docx
《课后习题答案中级物流师《生产物流管理》没章重点内容总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《课后习题答案中级物流师《生产物流管理》没章重点内容总结.docx（17页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
课后习题答案中级物流师《生产物流管理》没章重点内容总结
生产物流企业
第一章：
生产物流概述：
1、生产物流：
指在生产有形产品的企业内部，为了保障正常生产，对原材料和在制品的物流管理。
2、生产物流管理的目标也是物流管理的目标：
即七个正确，将正确的产品、在正确的时间、以正确的方式、按照正确的数量、以正确的成本、送到正确的地方、交给正确的人。
3、生产物流与销售物流：
生产物流是在企业内部，以满足生产需要为目的，是对原材料、零部件与半成品管理，涉及到物料流和信息流；销售物流是在流通领域，以满足消费者或使用者的需要，是对产成品的管理，不仅涉及到物料流很信息流还涉及到资金流。
第二章
物流系统与主生产计划：
主生产计划：
就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。
是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。
主生产计划考虑的因素：
客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等。
生产方式与主生产计划：
不同的生产方式满足最少项目原则出发，决定主生产计划不同的计划对象。
备货型生产，最终项目为产品、备品备件，对产品系列计划的对象为系列产品。
订单生产，最终项目为标准定型产品或按订货要求设计的产品，即相当于T型或V型产品结构的底层。
订单装配：
最终项目是基本组件和通用零部件。
成品装配计划FAS，MPS计划的对象相当于X型产品的腰部，顶部的物料是FAS计划的对象。
主生产计划的编制：
1、主生产计划的内容：
按照倒排序排列：
1.订单数量（客户订单、库存订单、预测订单）
2.产成品的交货日期
3.完工日期
4.主生产计划5.工作中心、工作线路、产品的物料清单BOM、自制品和可用的库存量
6.生产排程（反馈调整主生产计划）
7.工作中心的开工和完工日期（自制件）、车间作业中心、加工管理系统（作业中心的开工与完工日期）
8.供货日期（外购件）：
独立需求、物料需求计划、无聊库存、采购计划、采购管理系统、供货日期。
2、主生产计划编制的约束条件：
总量计划，
一、每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量。
二、某种产品的生产总量应有效地分配到该段时间内的不同生产时间。
断续生产要考虑的两个因素：
作业交换成本（也叫备机成本）：
是指在不同工序的转换过程中准备工序所花费的成本。
该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性，小批量时，产品分摊的备机成本较大）。
批量计划：
经济生产批量EPQ：
又称经济生产量，由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量。
EPQ的成本组成：
准备成本和储存成本、EOQ的组成成本为：
订货成本和储存成本。
经济生产批量模型的假设：
对库存系统的需求率是常量、一次订货量无最大最小限制、采购运输均无价格折扣、订货提前期已知，且为常量、用生产准备费用替代采购中的订货费用、维持库存费是库存量的线性函数、不允许缺货、需要连续补充库存。
3、主生产计划编制原则：
1.用最少的项目数进行主生产计划的安排
2.要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目
3.列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目
4.计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品
5.留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间
6.在有效的期限内应保持适当稳定。
主生产计划编制步骤：
1.根据生产计划和计划清单确定每个最终项目的生产预测。
2.根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及最终项目的需求量，计算出总需求量3.根据总需求量和是先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。
4.用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。
需求时界（在计划展望期最近的计划期，期跨度等于或大于最终产品的总装配提前期，稍后的计划期期跨度加上第一个计划期的跨度，等于或略大于最终产品的累计提前期，这两个计划期的分界称为需求时界。
早于这个时界的计划不宜更改，计划时界：
第二个计划期和以后的计划期的分界，两个时界中间的部分不允许系统自动更改，由计划员控制，其他系统可以改的。
4、企业生产系统中的四个重要方面：
市场需求种类、采购与供应支持、内部加工中心的能力、产品结构和物料清单。
产品结构和物料清单处于核心地位，再充分利用内部资源（加工中心）和外部资源（采购与供应）的基础上满足市场的需要。
第四章
市场需求预测：
A、需求的来源：
1、本公司及其姐妹工厂
2、分支仓库
3、寄销存货、
4、外部客户需求
5、展览和促销
6、其他。
B、需求的分类：
1、独立需求：
对某项物料的需求与对其他物料的需求无关，这种需求就是独立需求。
2、相关需求：
其需求数量和需求时间与其他变量存在一定的关系，可以通过一定的数学关系推算出来。
3、库存控制要回答的问题：
如何优化库存成本？
怎样平衡生产与销售计划，来满足一定的交货要求？
怎样避免浪费，避免不必要的库存？
怎样避免需求损失和利润损失？
4、归根到底库存控制要解决三个方面的问题：
确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点（何时订货）。
C1、预测：
是独立需求管理的重要组成部分，它包含采集历史数据并用某种数学模型来推测未来。
2、预测的特征：
1.预测将是错的
2.预测附上对误差的估计将是最有用的
3.对较大的物品组合，预测更准确些
4.对于较短的时间预测更准确些。
企业是否需要预测，与其加工提前期的要求密切相关。
第五章采购与供应管理
1、在企业中被分为两大部分：
战略采购和战术采购，细分的时候还加上日常简单采购。
2、采购更多体现在战术性工作上，就是采购部门按照生产计划以及生产排程系统的指令对供应商的供应进行管理，也是企业订单管理的一部分.
3、采购具体内容：
计划下达—采购单生成—采购单执行过程监控—到货接受—检验入库—采购发票的收集—采购结算。
4、采购与供应管理的流程：
如何组建采购部门和制定采购政策—如何明确需求—如何进行供应市场分析—如何制定供应策略—如何进行供应商选择与评价—如何获取选择报价—采购过程中的谈判技巧—如何签署合同—如何对合同和供应商关系进行管理—如何进行国际物流管理—如何管理库存—如何进行绩效评价。
5、采购部门重要程度评价原则：
该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小。
6、采购重要的原因：
采购成本所占比例越来越大、外包趋势越来越明显。
7、采购原则：
集中采购的优点：
集中的数量优势、避免复制、更低的运输成本、减少企业内部各部门及单位的竞争冲突、形成供应基地。
集中采购的典型模式：
集中定价、分开采购，集中订货、分开收货付款，集中订货、分开收货、集中付款，集中采购后调拨。
分散采购的优点：
能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速；由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气；由于采购权与销售权合一，分部拥有较大权力，便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。
分散采购的缺点：
部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大；由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各自采购量有限，难以获得大量采购的优惠价格。
采购方式选择的因素货标准：
采购需求的通用性、地理位置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格波动、客户要求。
采购管理：
1采购工作：
前期工作主要是战略性内容：
明确需求、供应市场分析、制定采购策略、供应商评价、签署供应合同。
后期工作主要是战术性工作：
供应商的持续供应与管理。
2、明确需求：
明确需求的重要思想，所有采购需求都是围绕企业的总体目标进行的。
明确需求的重要原则，要把自己的需求有效地传到到供应商处，避免产生不必要的误解和加大管理成本。
向供应商传单需求的方式：
a品牌与商标的描述
b供应商以及行业编码
c样品描述
d产品详细的技术及成本标准
e功能与性能的描述
f采购外部标准描述
g价值分析与价值工程。
明确需求是采购成本节约的重要阶段。
3、市场分析与采购策略：
在供应定位模型中按照采购的影响、供应市场的机会与风险的高低及相对支出的大小（帕累托20/80法则）把采购分为四类，即，常规类、杠杆类、关键类、瓶颈类。
分别制定不同的采购策略以及与供应商的关系。
常规类：
一个供应商，节约管理成本，长期合同，高库存。
杠杆类：
多个供应商，压低价格或成本，现货采购合同，低库存。
关键类：
一个供应商，深层合作，长期合同，建立伙伴关系，低库存。
瓶颈类：
一个或两个供应商，当一个“好客户”进行反向营销，长期合同，高库存。
4、合同种类与供应商关系：
根据采购成本的重要程度以及其支出额度的大小来确定与供应商的合同方式，合同方式也是与供应商管理远近的体现。
现货合同—重复性的现货合同—无定额合同—定额合同—伙伴关系—合资企业。
5、供应商评价：
评价基本目标：
找到一个与企业的目标及采购策略相匹配的合作伙伴。
评价供应商的基本流程：
a评价要素以及标准的确定
b为评价要素设定权重和打分标准
c收集供应商的一手和二手资料
d信息分析
e进行供应商打分
f对供应商进行分级
g供应商的支持和培养。
供应商评价模型：
评价的两个方面：
供应商的能力（客观评价）、供应商的积极性（态度评价）。
供应商评价要素：
能力要素评价指标：
QASC四大指标，即质量、可获得性、服务与响应、成本。
积极性评价指标（采购价值和吸引了两个方面）：
战略一致性、交往的便利性、财务的稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值。
评价工具：
加权平均分，其中权重的设定是该工具有效应用的关键。
6、供应商等级：
根据打分结果对供应商进行分级。
例如：
认证供应商（产品质量免检）—优秀供应商—合格供应商—首选供应商—不合格供应商—黑名单。
7、获取报价办法：
竞争性谈判、招标与投标。
竞争性谈判（指采购人或采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方法）。
竞争性谈判的基本程序：
1.成立谈判小组
2.制定谈判文件
3.确定邀请参加谈判的供应商名单
4.谈判小组与每一供应商进行分别谈判
5.确定供应商。
竞争性谈判的优点：
特殊货物（竞争少）、市场透明度高的货物、紧急采购、条款内容可以进行详细洽谈、采购风险防范、有利于政策性目标的实现。
竞争性谈判的缺点：
1.无限制的独家谈判，容易造成厂家抬高价格
2.违反自由竞争精神，助长企业托拉斯垄断价格
3.秘密谈判容易造成串通舞弊。
招标与投标：
招标（是指买方按事先发出通知或公告的交易条件，公开要求卖方发盘的行为）。
投标：
指卖方根据招标的条件应邀发盘的行为。
招标的特点：
1.一次性递价成交的贸易方式，双方无需进行反复磋商
2.招标是一种竞卖的贸易方式
3.招标规定了具体的时间地点及条件，投标必须按其要求进行，否则难以中标。
招标方式：
公开招标、选择性招标、谈判招标（又叫议标，不属于严格意义上的招标方式）、两段招标。
招标的基本做法：
1.招标阶段，公布招标—集中招标申请书—资格审查—合格企业寄送标单—交纳保证金或通过银行出具保函
2.投标阶段：
投标人提出自己争取中标的优势—填写投标单寄给招标方
3.开标签约阶段：
公开开标和秘密开标—决定中标者—若都不合适，全部拒绝，重新发布招标—中标方交纳保证金或通过银行出具保函—未中标者退还保证金，保证函的责任即告终止。
C、供应管理：
1目标：
在密切跟踪监督的前提下，确保准时保质保量无差错的物料供应，以避免造成生产中断或停产的风险，也就是保障生产的顺利开展，最终产品的按时交货。
归纳起来就是五个战略指标：
可靠性·快速反应·柔性化·成本节约·总值产回报率.。
2、物流的自营或外包：
未来发展趋势，外包的比例越来越大。
3、供应方式：
按照供应商的供货地点可以分，直接供应和间接供应。
影响供应方式选择的因素：
采购产品的特点以及与供应商的合同关系。
直接供应：
提前期很短，采用“拉式”的按照订单进行供货的方式。
间接供货：
企业从供应商购买的原材料或零部件先接收到仓库，然后有企业的物流部门按照生产的进度将货物配送到生产线的做法。
间接供货的本质就是库存管理的问题。
提前期短与加工和交货提前期时供应商的管理可以看作是相关需求情况下的管理，反之则可以看作是独立需求的管理。
第六章
生产物流计划
1厂内物流：
根据生产计划、物料需求计划及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作。
2具体包括：
原材料与在制品的库存管理、仓储管理、生产线配送计划、搬运装卸设备的选型、产成品的存储及包装、物料回收。
1生产物流流程：
生产物流的基本工作：
按照物资需求计划的指令，准时保质保量无差错的将生产所需的物资配送到现场和每一个工作中心。
2生产物流管理内容：
原材料仓库管理、原材料和在制品库存管理、生产线物流设施设备选用。
3库存管理：
生产物流管理的核心是物料需求计划。
物料需求计划：
它是未来满足生产计划的要求，在产品工艺约束下的计划内容。
物料需求计划：
1、物料需求计划的基本步骤：
计算物料的毛需求量—净需求量的计算—批量的计算—安全库存量、废品率和损耗率的计算—下达计划订单—再次计算。
BOM是MRP产品拆分的基础。
2、物料清单：
为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。
3、库存信息：
保存企业所以产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。
库存信息包括：
现有库存量、计划收到量（在途量）、已分配量、提前期、订购（生产）批量、安全库存量（为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常会保持的一定量的缓冲库存）。
4、需求计划的时标：
产品结构是多层次和树状的，其中最长的一条加工路线就决定了产品的加工周期。
倒序排产（BackScheduling）：
是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最后开工日期。
工序间隔时间：
就是估计工件从一个工作中心转移到下一个工作中心运输的等待时间和在工作中心前排队等待的时间。
倒排工序的步骤：
信息汇总—计算工作中心的能力—计算交货日期和开个日期。
1物料编码：
是计算机系统对物料的唯一识别代码。
2物料编码的原则：
通用性、可扩展性、效率性、兼容性、综合性。
3、物料编码的方法：
阿拉伯数字法、英文字母法、暗示法、混合法。
阿拉伯数字法包括，连续数字编码（无法插入新增相关物料的编码，物料仓储管理上造成不便）、分级式数字编码、区段数字编码（使用位数少于分级式）、国际十进分类（U。
D。
C许多国家采用为国家规格，只有0-9十个字符可以运用，使编码长而又无暗示作用）。
暗示法包括：
英文字母暗示法、数字暗示法。
第七章
能力计划与系统布置
能力计划：
分粗能力计划和细能力计划，粗能力计划主要关注关键路径，保障生产计划有效实施，细能力计划主要关注非关键路径，保障高效率利用资源和配置资源，目的都是确保生产任务完成，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本。
在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物资消耗定额是关键的三要素。
两个计划的区别：
1，参与闭环MRP结算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。
2，粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需求计算所有工作中心的负荷情况。
3，才能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。
第八章
生产作业控制
1定义：
是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。
2目的：
保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。
1生产进度控制是狭义的生产控制，是生产控制的基本方面。
2生产进度控制的基本内容：
投入进度控制、工序进度控制、出产进度控制。
3基本过程：
分配作业、测的差距、处理差距、提出报告等。
4通用措施：
库存的缓冲、抢修设备、加班、培养多能工。
生产作业控制的主要技术：
1、OPT（最佳生产技术）：
是一种改变生产管理的技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。
最佳生产时间表----最佳生产技术----TOC。
OPT强调：
任何企业的真正目的是现在和未来都赚钱：
要实现这个目标必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。
OPT重点：
放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所以瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。
OPT主要内容：
识别约束、瓶颈约束、“缓冲器”的管理、控制进入非瓶颈的物料、OPT的生产排序原则。
OPT的九大生产排序原则：
是OPT管理思想的具体体现，是实施OPT的基石。
a重要的是平衡物流，不是平衡能力。
b制造系统的资源可以分为瓶颈资源和非瓶颈资源。
c资源的“利用”和“开动”不是同义的。
d瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且无法补救的。
e想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应该满负荷工作。
f产销率和库存量是有瓶颈资源决定的。
g转移批量可以不等于甚至多数情况下是不应等于加工批量。
h加工批量是可变的，而不是固定不变的。
i提前期应该是可变的而不是固定不变的。
OPT系统又称为DBR系统（“鼓”、“缓冲器”、“绳子”简称DBR）
2、TOC：
找出妨碍系统目标实现的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
TOC的基本要点：
a企业是一个系统，其目标应当十分明确，就是在当前和今后为企业获得更多的利润。
b一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。
c为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标即有效产出、库存、运行费用。
d鼓—缓冲—绳法和缓冲管理法。
e定义和处理约束的决策方法，TOC强调三种方法，统称为思维过程。
因果关系法（要改变什么）、驱散迷雾法（改变的方向，JIT刨根问底的思想）、苏格拉底法（JIT全员参与的精神）。
3、JIT：
（准时生产、实时生产）：
保持物料流和信息流在生产中的同步，实现恰当数量的物料，在恰当的时间送到恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
作用：
可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高工作效率。
JIT的核心与目标是：
消除一切无效的劳动与浪费。
具体目标：
a质量目标：
废品量最低。
b生产目标：
库存量最低。
C时间目标：
准备时间最短、生产提前期最短。
JIT的支持手段：
a生产同步化（即工序间不设仓库，前一道工序加工完成后，立即转到下一道工序，装配线与机械加工几乎平行进行）
b生产均衡化：
（指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品）
c弹性配置作业人数。
JIT中最重要的管理工具看板：
看板是用来控制生产现场的排程工具。
看板的功能：
a生产以及运送的工作指令。
b防止过量地生产或运送。
（没用看板不能生产，也不能运送）
c进行“目视管理”的工具（看板必须在实物上存放）
d改善的工具（不能把不良品送往后道工序）。
看板的分类：
在制品看板（工序内看板）、领取看板（工序间看板）、临时看板。
4、准时生产与大批量生产的比较：
a优化范围不同：
大批量生产优化企业内部管理，JIT优化整个大生产系统。
b对待库存的态度不同：
大强调，库存是必要的恶物，JIT强调库存是万恶之源，一切库存视为浪费。
c业务控制观不同：
大强调分工及个人工作高效，JIT强调相互协作及业务流程的精简。
d质量观不同：
大将一定的次品看作是生产的必然，JIT强调消除一切次品所带来的浪费，追求零不良。
e对待人的态度不同：
大强调管理中的层次关系，人被看作是附属于岗位的设备，JIT强调充分发挥人的主观能动性。
4、PERT计划评审技术：
1、持续改善：
Kaizen方法：
指逐渐、连续地增加改进。
Kaizen的关键因素：
质量，所以雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。
2、遵照PDCA/SDCA循环：
P计划：
为了达到改善的目标而制定目标或行动计划。
D做：
按计划执行工作。
C检查：
检查工作是否按照计划执行，是否朝着预定目标发展。
D调整：
通过对新的工作步骤的标准化来避免原来问题的重复发生，并为下一步的改善制定目标。
S标准。
SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善。
只有标准存在，过程稳定下来才能进入PDCA循环。
质量优先、以数据说话、视下一道工序为客户。
3、持续改善的手段：
Kaizen以标准化、5S和消除浪费（Muda），来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。
5S内容：
整顿（把不必要的东西清除出现场）、
整理（把留下的东西归类）、
清洁（对设备及周围环境进行彻底清洁）、
检查（对上述三项进行查验，并注重自身行为）、
素养（即自觉性）。
Muda:
指每个没有使产品增值的活动或过程。
引起Muda的原因：
过量生产引起的、库存引起的、次品/返工引起的、动作（行动）的、生产中的、等待所产生的、运输过程中的。
遵循Kaizen五条法则：
如果发生问题，首先去现场----检查发生问题的对象—立刻采取暂时性的措施---查找问题产生的真正原因—是应对措施标准化，避免类似事情再次发生。
实施持续改善时应遵循的原则：
a丢掉对工艺原有僵硬的看法
b考虑怎样去做事情而不是找不去做的理由
c不找借口，对现有方法质疑
d不要追求完美，马上付诸实施，即使只能达到目标的5%e立即纠正错误
f不要对Kazen活动花钱
g排除障碍，寻找解决方法
h问上五个“为什么”，并寻找真正原因
i集合大家的意见而不是个别人的主意jKaizen的可能性是无穷无尽的。
持续改善活动的程序：
a选择工作任务
b弄清当前的情况
c应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因
d在分析的基础上研究对策
e导入执行对策
f观察并记录采用对策后的影响修改或重新制定标准，以免类似问题再次发生
h检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。
升级会员 